真正聰明高效的組織，早就終結996了

各大組織正處於關鍵的轉折點。與其加倍追求高壓力、貪婪的工作方式，而實際上卻不能產生更好的結果，組織可以選擇將工作成癮，也就是導致倦怠的文化轉變為對每個人都更友好的模式。這既能提高生產力和績效，又能讓人們過上豐富充實的生活。

傑夫是一位正在康復中的工作狂，我透過工作狂互助會認識了他。傑夫清楚地知道，是自己內心的惡魔和恐懼引發了他長時間的工作、熬夜、睡眠不足以及對工作的持續痴迷。

這最初可能只是傑夫內在的強迫行為，但後來卻發展成伴隨其整個職業生涯的一種破壞性的工作成癮，且又受到周圍組織文化的強化。“有的經理稱讚我勤奮，或者在他們看來我很有責任感，因為我總是很晚才離開辦公室，”傑夫說道。

他和其他在我撰寫新書《過度工作》時與我交談的人一樣，要求我只使用他的化名。即使他知道長時間工作和睡眠不足讓他的工作表現並不是特別出色，但他依然得到了褒獎。他有拖延症，而且無法制定合理的時間表、日程和界限，這導致他和他的團隊經常在高壓力的環境中通宵達旦地加班趕專案。傑夫說：“我們在文化管理方面遇到了挑戰，基本上就是把在崗當成生產力。衡量在崗很容易，而衡量生產力則比較困難。而且社會壓力太大，會讓人過度工作。”

傑夫的故事印證了研究的發現：工作成癮和長時間工作並不會帶來更高的生產力或更好的工作成果。佐治亞大學工業與組織心理學副教授馬麗莎·克拉克（Malissa Clark）研究工作成癮問題，她對我說：“你可能會認為，如果有人花了這麼多的時間在工作上，他們的工作表現會更好。但實際上，我們的研究並沒有發現這一點。我們甚至發現了更高比例的反生產工作行為（Counterproductive Work），這對組織來說絕對不利。”

此外，長時間工作還與更高的倦怠率、不必要的失誤、事故、思維混亂、曠工、健康狀況不佳甚至壽命縮短有關。這也帶來了經濟損失：據蓋洛普估計，這些工作時間造成的壓力會引發員工的工作倦怠，全球每年因此損失的GDP達8.9萬億美元。

克勞迪婭·戈爾丁（Claudia Goldin）等經濟學家記錄了近幾十年來工作如何變得 “貪婪”，要求更多的時間和在崗狀態，助長了工作成癮，甚至加劇了性別工資差距，因為女性和有照護責任的人根本無法投入同樣多的時間，因此得不到同等的回報或晉升機會。儘管新冠疫情擾亂了工作的某些方面，但許多方面仍在不斷變化，尤其是知識型員工在工作時間、地點和方式上要求更多的靈活性和控制權。各大組織正處於關鍵的轉折點。與其加倍追求高壓力、貪婪的工作方式，而實際上卻不能產生更好的結果，組織可以選擇將工作成癮，也就是導致倦怠的文化轉變為對每個人都更友好的模式。

以下五項策略可以幫助企業實現這一轉變：

［ 1 ］領導者，轉變心態

這一轉變的第一步，或許也是最重要的一步，發生在領導者的思維中——正是他們為組織定下基調。像傑夫的上司這樣的管理者需要理解研究和資料，並認識到長時間的工作和在崗並不等同於卓越的工作成果。

Slack未來論壇（Future Forum）的布萊恩·埃利奧特（Brian Elliott）、希拉·蘇布拉馬尼安（Sheela Subramanian）和海倫·庫普（Helen Kupp）合著了《未來工作方式》（How the Future Works）一書，書中寫道，領導者經常阻礙積極的變革，固守工作成癮和注重在崗的文化，因為這是他們所熟悉的，也是他們成功的方式。許多人對員工的生活缺乏瞭解：大多數高管都是男性，且有配偶或伴侶承擔家庭責任，而他們的下屬中有將近四分之三的人不得不在工作和照護義務之間兼顧。

埃利奧特說：“這是一個迴音室，我聽人說過，‘我可以向我們的CEO證明，我的（靈活工作制）團隊實際上更有生產力，不僅體現在工作時間上，而且在過去幾年他們的產出也更高。但CEO們不聽我的，他們更傾向於聽取其他CEO和董事會成員的意見，而這些人都是前任CEO。’——他們都是在男性占主導地位、獎勵在崗表現的工作狂文化中成長起來並獲得成功的。”工作狂互助會感嘆道，工作成癮是唯一一種“既得到社會認可，又能帶來經濟回報的成癮”。

［ 2 ］正確處理工作流程

如果說組織可以從世界各地日益興起的縮短工時運動中學到什麼，那就是它們實際上是在設計更好的工作流程，縮短工時只是這種改進的副產品。

安德魯·巴恩斯（Andrew Barnes）和夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart）是“四天工作制”運動的領導者，他們在將自己位於紐西蘭的信託公司Perpetual Guardian改造後，成為了這項理念的堅定支持者。“我對員工說：‘我們完全不知道該如何實現這個目標。所以我們要問你們，你們打算怎麼做。’”這引發了密集的討論和頭腦風暴，迫使團隊從根本上改變整個系統。“我們的整個組織都必須經歷一個理解的過程：我們到底在做什麼？”洛克哈特說。“每個人都認真審視了自己每天的工作內容、團隊的工作和其他團隊的工作，從而更好地理解企業是如何運作和賺錢的。很多與此無關的雜事都被拋棄了。”

四天工作制下的生產率與五天時的一樣高。隨著壓力水平下降，員工的參與度、賦能感和忠誠度都有所提高。“更多的人表示，工作四天而不是五天能更好地完成自己的工作。這讓我很震驚。”巴恩斯說。

［ 3 ］合理調整員工隊伍和工作量

許多領導者將裁員視為“最佳化人員配置”。然而，如果不關注產出並重新設計工作流程，裁員往往會導致剩下的員工承擔越來越多的工作。研究發現，高要求的工作往往會導致工作時間延長，身心疲憊，甚至發展成工作成癮。

所以，短工時運動也很有啟發意義。2002年，瑞典的一家豐田工廠在改為每天工作六小時後，也不得不僱用更多的工人。但領導者發現，生產率和銷售額的提高以及公司利潤的增加，足以抵消新增勞動力的成本。倦怠、離職、辭職、重新招聘和再培訓的成本往往不會直接反映在資產負債表上，但卻會對組織產生重大的長期影響。因此，合理調整組織規模要求領導者著眼於長遠。

［ 4 ］打造兼顧生產力與幸福感的文化

許多組織投資於個人健康產品，如冥想應用程式，以減少壓力和倦怠。這些努力固然有益，但它們並沒有觸及問題的核心：工作狂文化是一個系統性的問題，需要系統性的解決方案。

印第安納大學研究長工時和組織變革的社會學家車英珠（Youngjoo Cha）認為，靈活的工作安排和支援性政策，如帶薪探親假、帶薪病假、帶薪休假以及對照護責任的支援，是建立促進幸福而非工作成癮文化的關鍵。

車英珠補充說，與制定政策同樣重要的是組織實施和談論這些政策的方式。“如果這些政策側重於為女性和母親提供便利，並且被視為更加女性化的，那麼它們可能會增加靈活政策的汙名，因為人們會把使用這些政策與職業發展受限聯絡起來，”她說。“如果這些政策的構建更具性別中立性，關注員工福祉——這是組織因為關心員工而採取的措施，那麼這些政策就會更加有效。”

車英珠的研究還發現，透明、清晰的溝通和明確的指導方針是減少靈活性汙名的關鍵，同時，將這些政策作為預設政策，而不需要員工主動要求或進行協商，也能有效減少汙名化。“當政策不那麼依賴於經理的裁量權時，它們就會更加有效。”

［ 5 ］勇於嘗試

一些組織長期以來一直在嘗試重新設計工作環境，以提高工作效率和員工福祉，並防止工作成癮。例如，巴塔哥尼亞（Patagonia）就曾規定，每天晚上8點及週末都要鎖上位於加利福尼亞文圖拉的總部大門，以阻止員工過度工作。

疫情迫使幾乎所有組織在一夜之間重新設計他們的工作方式。由於沒有現成的路線圖，這迫使每個組織都必須進行試驗。例如，全球軟體公司Blackbaud透過首先傾聽員工的需求，然後同步重新設計工作流程和文化期望，將自己徹底改造成為一家靈活的、數字優先的公司。首席人力與文化官瑪吉·德里斯科爾（Maggie Driscoll）向我解釋說：“我們的‘工作重新設計’建立在信任和福祉的前提之上，這是關鍵所在。”在疫情期間，CEO邁克·賈諾尼（Mike Gianoni）開始每週一與公司約200名全球高層舉行30分鐘的虛擬同步會議，分享最新情況並回答問題。管理層還建立了虛擬的季度全員會議，讓所有員工齊聚一堂。領導們意識到，這些線上聚會提高了透明度，改善了協調性，因此他們一直在堅持，並鼓勵更多的虛擬工作、會議和社交活動，如婚禮和新生兒派對。

德里斯科爾說，Blackbaud仍然相信員工在必要時碰面聚會的效果，但他們在聚會方式上變得更加靈活和富有創造性。居住在同一地區的員工通常會協調他們的日程安排，以便進行面對面的合作，甚至是志願者日活動。

擁抱數字優先和靈活的工作文化也使公司能夠招聘和提拔德里斯科爾所說的 “最優秀、最具包容性”的員工。“我們不再根據地點和地理位置來衡量一個職位。我們是根據經驗、技能和執行力來評估職位，”她解釋說。“現在我們無處不在，而且生產力依舊保持在高水平。”

艾琳·凱利（Erin Kelly）是麻省理工學院工作與組織研究教授，專注於研究和指導工作再設計專案，她幫助開發了STAR（支援、轉變、實現、結果）方法，這是一種透過實驗來改變工作場所文化的方法。在這個過程中，領導者首先要相信變革可以改善工作和員工福祉，然後，就像巴恩斯和洛克哈特在Perpetual Guardian公司所做的那樣，為團隊提供空間和支援，讓他們找到實現這一目標的方法。有些團隊提出的一些改變可能很小，但凱利發現，單單是這個過程本身就能產生強大的效果。她告訴我，“這確實傳達了對員工整體生活的尊重，也是對他們在如何安排自己生活方面擁有發言權的尊重。”

過度工作問題沒有單一的解決方案。公共政策在促進或緩解工作狂式的工作文化方面大有可為。例如，美國沒有全國性的帶薪休假政策，長時間工作被視為一種榮譽。其他一些國家，包括歐洲和斯堪的納維亞半島的許多國家，已經將家庭支援措施，如帶薪探親假、帶薪病假、縮短工作時間以及在照護和工作生活平衡方面的投資，列為優先事項。這樣一來，企業就更容易採取靈活的工作方式，注重績效，並重視充分休息的員工。例如，一位目前在丹麥工作的美國人告訴我，她的長時間工作被視為效率低下的表現，而不是投入和奉獻。

然而，光靠政府的激勵措施是不夠的。日本雖然有一些慷慨的公共政策，鼓勵帶薪休假和帶薪陪產假，但日本的工作文化仍然提倡長時間工作和一種“工作到精疲力竭”的工作方式，他們稱之為karoshi，即過勞死。

因此，各組織有責任建立一種以聰明高效工作為核心的文化，這既能提高生產力和績效，又能讓人們過上豐富充實的生活。

關鍵詞：職場

布里吉德·舒爾特（Brigid Schulte）| 文

布里吉德·舒爾特是一位屢獲殊榮的記者，也是暢銷書《不堪重負：工作、愛情和娛樂，當沒有人有時間》（Overwhelmed: Work, Love and Play when No One has the Time）和《過度工作：在追求更美好生活的過程中改變日常工作》（Over Work: Transforming the Daily Grind in the Quest for a Better Life）（2024年9月出版）的作者。她是無黨派智庫新美國（New America）“美好生活實驗室”（Better Life Lab）專案的負責人，該專案致力於工作家庭正義和性別平等。

吳卿雅 | 譯廖琦菁 | 編輯