1990 年前後，河南商丘，賣冰棒兒的吆喝著經過田間地頭。一個四五歲大的孩子哭著鬧著要吃，父親買了一塊，遞給他前先沾了一層鹽巴，試圖戒掉一個孩子對冰棒的渴望。在那個時候，北京街頭的年輕人有的已經穿上耐克鞋、走進肯德基，但對於靠體力賺錢的農村家庭，幾毛錢一支的冰棒還是奢侈品。

這是蜜雪集團執行長張紅甫早年的回憶。做便宜但美味的食品像是在反哺童年，也可以說是個人經歷激發同理心，形成一個願景：為錢不多但渴望美味的人提供可靠選擇。

1997 年，他的哥哥張紅超做 “寒流刨冰”，五毛到一塊五的產品上澆了果醬和時令水果；2003 年在 “蜜雪冰城” 名字下開家常菜館，酸辣土豆絲 1.5 元一盤，魚香肉絲 5 元一盤。前十年，門店都開在大學周邊，主流顧客是沒什麼錢的苦學生。一般餐廳的魚香肉絲放 2-3 兩生肉，張紅超放 4 兩，在對手發起 “低價競爭” 後，他們給餐品反直覺地漲價五毛，但生肉用量提升到 5-6 兩。調料用市場裡最好的。

於是，高性價比寫在 “蜜雪冰城” 的基因裡，不論後來生意做到什麼規模，選單上的產品變成什麼樣。它給消費者的印象和獲得感跟 20 年前的沒太大區別。

20 多年間，中國的豬肉價格約上漲 4 倍，房價平均漲幅約 5 倍，一線城市的房價漲幅甚至超過 20 倍。只有蜜雪冰城，冰淇淋從 1 元漲到了 2 元，檸檬水從 3 元漲到 4 元。茶飲行業的最新流行是 15 元以上的輕乳茶，而蜜雪冰城同類產品賣 6 元，選單上最貴的不超過 10 元，幾乎任何地方的人都能無負擔吃一個味道還不錯的冰淇淋、喝一杯奶茶。

中國茶飲是一門在辛苦和波折中成長起來的生意，頭部公司創始人基本都在成長中克服了超越同齡人的艱難，但張紅超和張紅甫經歷的更多。1990 年代創業，比其他頭部公司都早十年以上，他們沒有趕上資訊和資源更充沛的時候，起初根本沒聽說過 “VC”，也沒機會在學校裡看到喬布斯這樣的榜樣。他們在一次次實踐裡靠踩坑雕琢商業經驗。

創業的定力不是從天上掉下來的。定力來自於經歷。蜜雪冰城起步於鄭州，店在 4 年裡因種種原因而關了 6 次，每次賺的錢都在下一次變動裡消耗殆盡。好在繼續折騰下去的信念沒有耗光。10 年教訓磨礪出了一個品牌獨特的路徑。此後競爭、業績下滑、產品出錯，各種創業困境和誘惑一個都沒少出現，但品牌沒有輕易走向死亡。

他們聚集了一群和自己人生底牌相似的人，6000 多名員工，近 2 萬想自己當老闆的加盟商。他們很多農村出身，甚至有十四五歲因為家庭條件輟學的人成長為公司高管。類似的人生起點讓他們都更能接受改變命運只能依靠於個人奮鬥，每個蜜雪冰城門店員工的工作服背後印著的，“奮鬥青年”。上市當日，蜜雪冰城的致辭還提到：“讓創業精神薪火相傳”。

人是一方面，最終獲得遠超過從前想象力邊界的人生，也得趕上有機會的時代。一位投資了多個茶飲公司的投資人用四個字評價：時代共振。

蜜雪冰城起步的頭十幾年也是中國改革開放以來最容忍普通人創業試錯的十幾年。不需要政策特殊照顧，也不需要 VC。用幾千塊錢就能開一個店，一次次受挫，仍能一次次重來。在今天已經是新創業者不太可能擁有的先天條件。

當招股書問世，面對全球第一的門店數量，有很多商業方法論可以解釋蜜雪冰城的成功。它自然是 “總成本領先戰略” 的代表：全力以赴地追求規模、降低成本，從每個環節摳出錢，定出對手難以企及的價格。可這些方法，並不是因為他們在求學時就讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》，而是在它創立的前十年只有一間店的時候，跟著一次次成功、一次次跌倒、一次次重來，最終變成了：平價高質、簡單直接、勤奮高效。

理解這樣的經歷，也就理解了蜜雪冰城為什麼在消費升級的趨勢下堅持做平價產品，為什麼線上下生意最艱難的三年不斷追加工廠和冷鏈投資，為什麼在疫情後的全行業價格戰中升級原料做更好的產品。

本週一港股上市首日，蜜雪冰城大漲四成，達到了千億市值，超過海底撈成為中國價值最高的餐飲品牌。這只是二十多年創業堅持做一件事的自然結果。市場是公平的。

每個時代，每個大市場都會誕生自己的 “國民飲料”，反映當時的社會背景與消費精神。

19 世紀末，可口可樂誕生於化學被視為尖端科學的年代，它在水中注入二氧化碳、加入白糖和咖啡因還有其他更刺激的成癮物質，用便宜的快樂水抓住了美國崛起，老歐洲分崩離析時壯大的平民需求。20 世紀末，日本成為第二大經濟體，計算機被廣泛用於零售業管理，瓶裝茶飲跟著便利店和自動販售機佈滿了日本都市的每一條街道，匹配極度城市化之後的快節奏、高頻次消費。

當中國成長為全球第二大消費市場，我們也有了自己的國民飲料——現製茶飲。只要日本便利店裡一瓶水的價格，消費者就能喝到一杯店員現場用原葉茶湯、牛奶、冰塊、果汁、珍珠等原料製作的一杯飲品。

這是隻能在當代中國誕生的產品型別，海量的熟練勞動力、從小程式點單到後臺訂貨的全面數字化、高度完善的交通運輸基礎設施、從水果產地到門店的全程冷鏈，缺一不可。

整個行業從在學校門口賣便宜的預製奶茶開始。之後在芝士奶蓋、現切水果茶、珍珠奶茶、輕乳茶等每個品類都有新銳公司誕生，在殘酷競爭中打磨出了我們今天熟悉的各種產品類目。

蜜雪冰城提供幾乎所有流行的產品，但名字更樸素：冰淇淋、檸檬水、珍珠奶茶、雪頂咖啡——極度直白。其實，2013 年蜜雪冰城給檸檬水取過一個好聽的名字：“冰萃檸檬”，但發現顧客點單時最常說的還是 “檸檬水”，乾脆直接改掉。

直白命名方式被蜜雪冰城貫徹至今：不透過複雜的名字創造 “差異化”，而是以零理解成本降低決策心理門檻，把一個產品 “飲料化”——可樂，茶，咖啡——對標各經典品類，用標準化能力滿足已被驗證的基礎需求。

售價也都不像是 2025 年該有的樣子：2 元的冰淇淋、4 元的檸檬水、6 元的茉莉奶綠。只有在一線城市的若干區和景區、機場等高價地段，它才漲上一元。

今天，無人能及的價格被認為是蜜雪冰城的一大優勢，但十年前消費行業所信仰的還是全面消費升級。

在 2016 年，各路茶飲圍繞鮮果茶和芝士奶蓋不斷創新，擁抱消費升級。因為在沿海地區、一二線城市，消費者已經接受 15 元以上的飲品，甚至願意二三十元在購物中心買一杯賣相出眾的新鮮水果茶。

但蜜雪冰城的早期團隊大多來自河南鄉鎮。他們距離另一批消費者更近——在人均餐飲開支不過 20 多元出頭的中國，大多數消費者還是不捨得用一天飯錢買杯喝的。

極速的城市化將購物中心、連鎖餐飲等現代商業從大城市擴散到縣城。移動網際網路和社交網路又加速了資訊與潮流的傳播。於是過去十年，整個中國多了幾億來自 “低線” 的新消費者，他們習慣消費、想要更好的產品。

包括蜜雪冰城在內，2010 年代快速崛起的中國消費、零售業顛覆者都抓住了這個龐大，但又不被五環內的人看到的群體，透過滿足他們的需求發展壯大，再去滿足 14 億人。

麥當勞創辦之初的 1950 年代，快餐還是個新發明，主要滿足被傳統餐廳忽視的郊區及公路沿線人群，絕大多數美國家庭在家做飯吃。到 1970 年，美國家庭只有 25% 的餐飲開支是外出就餐。但 2010 年，這個數字上升到了 43%。

可樂最開始作為一種提神劑服務美國的藍領群體。經歷了漫長的消費習慣擴散階段。美國的碳酸飲料消費在 1950 年是平均每人每天 112 毫升，到 2000 年已經是 511 毫升，相當於每天一聽半。

沃爾瑪第一家店在 1962 年開在阿肯色州鄉下，主打大分量、低價格，專門服務不被百貨商場覆蓋的地區。之後隨著規模效應的建立，它逐漸覆蓋了大部分地區，成為全美的平價消費。

類似的商業趨勢在中國全都發生了一遍，並且由於城市化、數字技術，過程被極度壓縮，也更快催生了一批贏家。

人人都懂低價對競爭的價值。但從來不只追求絕對低價，而是在同等品質下追求更低價，或者同等價格下追求更好的產品。

曾經有不少開了幾千店的茶飲品牌能做與蜜雪冰城接近的價格。2022 年去鄭州，每個蜜雪冰城門店附近都有與它定價接近的全國連鎖茶飲品牌門店。三年之後，這類店少了很多，有的品牌停止增長、有的大批次關店。讓蜜雪冰城勝出的是：價格不變的前提下，消費升級。

大約在 2018 年之前，蜜雪冰城和多數同價位品牌一樣，用茶粉沖泡出茶湯。之後升級茶包、再升級到原葉茶，這兩年又因為推出輕乳茶而升級了工藝更復雜的二窨茉莉花茶葉，研發出健康標準更高的鮮牛乳奶基底。但改變最大的還是水果，截至目前，蜜雪冰城常用的草莓、百香果、桃、葡萄等數十種鮮果，已經從常溫罐頭切換為冷凍鮮果產品。

轉變發生在 2019 年，蜜雪冰城研發部門召集大家試喝新品，同樣的產品，一批用水果罐頭製作、一批用了產地速凍的新鮮水果。結果顯而易見，所有人都覺得速凍的新鮮水果更好。“真鮮純” 的標準被提出，併成為蜜雪冰城新品研發的原則，在同樣的價格下，開始替換更新鮮的冷鏈物料。

堅定平價，同時用更好的原料，薄利多銷。這是蜜雪冰城開始賣冰淇淋之前就積累的經驗。2003 年，蜜雪冰城成為大學城隔壁的 “網紅” 家常菜館之後，身邊的低價競爭者幾乎沒斷過。對手給產品打對摺，但菜量更少、用料更差；張紅超的應對是給菜漲 5 毛錢，但菜量增加 50%，用更多肉、更好的調味料。最終消費者會算清楚，誰是真實惠。

給一家店用好原料只需要決心，給 40000 家店做則是系統工程。

今天的蜜雪冰城得提前一年規劃新品，因為它的銷量實在太大了——茉莉奶綠推出第一個月就在中國賣了 1 億多杯——得從一個產品還未誕生時就把產業鏈規模化的思維融入進來。

2023 年，蜜雪冰城採購了 11.5 萬噸的檸檬、5.1 萬噸的奶粉、1.6 萬噸的茶葉和咖啡生豆，其中檸檬採購量全國第一。龐大的規模可以讓他們的檸檬採購成本比行業平均低 20%，但當原材料供應不足，採購價優勢逆轉為供應壓力。於是蜜雪冰城嘗試在體系的每個環節解決問題。

還有配套的冷鏈體系。

2021 年、2022 年，蜜雪分別新設 11 個和 7 個倉庫，凍品配送半徑開始擴張。截至 2024 年 9 月 30 日，蜜雪冷鏈已經覆蓋至內地 97% 的門店。配送速度快意味著商家可以少租甚至不租倉庫，這樣不但省租金，也省下了搬貨去倉庫，再從倉庫搬到門店的人力——錢都是這樣一點一點省出來的。

根據招股書，蜜雪冰城加盟商從總部採購的成本相比零售額在過去三年連續下降，比值由 45.4% 降至 41.6%。這意味著買同樣的東西，加盟商付了更少的錢，有了更多利潤。

冷鏈全面鋪開之後，原料可選空間也隨之擴充套件。突破原來十幾種水果的原料清單限制，2025 年 1 月，蜜雪冰城上新了芋泥系列新品。

投資也沒有停止，2024 年末，蜜雪冰城和君樂寶合資，在河南新鄉建立了奶牛場，此處距離溫縣生產基地僅有約 100 公里，取名為 “雪王牧場”。計劃引入 8000 頭荷斯坦高產奶牛，預計年產奶量 4.2 萬噸，主要用於滿足蜜雪冰城原料奶需求。

2021 年夏天，當整個市場對前景迷茫的時候，我們訪談了提出 “資產負債表衰退理論” 的辜朝明。他覺得中國的一個獨特之處在於這裡有很多創業者，嚮往擁有自己的生意，“努力寫在中國人的 DNA 裡”。

創業者並不一定是大企業家或者得到 VC 支援。小微規模、從一家店開起的餐飲企業是更常見的創業代表，他們如同毛細血管一般，將經濟活力注入每一個區縣、鄉鎮。

中國消費市場已經完成從匱乏到過剩的切換。

匱乏年代，有勇氣、拿到貨、開出一家店，基本都能賺到錢。市場回報敢冒險的人，鼓勵快速擴張而不是經營效率。

過剩年代，每個細分領域都充滿競爭，個體創業難以匹敵大公司的效率優勢。連鎖化，由品牌提供高效率的工廠、品牌支援，是讓想當老闆的人開好一家店的助推劑。

很少有市場能支撐如此龐大的創業者群體，給他們的生意以土壤。有一定積蓄的年輕人不願意去送外賣、開網約車，而開店成本並不高的蜜雪冰城幾乎成為了一條門檻最低的創業之選。而夠低的產品價格讓它能夠走進最小的市場單元。蜜雪冰城在中國內地的門店有 57.2% 分佈在三線及以下城市。這些下沉市場中吃苦耐勞的創業者甚至不需要遠離家鄉，就能對接到現代的商業體系中來創造財富。

2024 年前 9 個月，蜜雪有了 4000 多名新加盟商。每個在經歷了諮詢-遞交申請-面試-參訪-選址-簽約-裝修 7 個流程以後，都需要到進行為期十多天的實踐課程，才能回去正式開業。

這裡甚至還安排了不同 “年級” 的課程：新籤的加盟商學習基礎門店操作，教學樓內 1:1 開設了 10 種不同的店型，從普通的檔口店到旗艦店，在不同店內學習飲品調製、打冰淇淋、機器拆洗、甚至是喊麥，最後經過考試，才算成功 “畢業”；續簽的加盟商上 “高年級課”，隨著門店數量增加，培訓轉向多門店管理學。

培訓和輔導不會在學員走出校區後停止。部署在全國的上百名駐外教師還會進行日常的經營輔導，培訓處理客訴、營銷等專案。加盟商經營出現問題，蜜雪冰城不會急著關店，而是透過培訓體系解決問題。根據招股書，蜜雪冰城門店 2024 年前 9 個月的閉店率僅約 2.8%，是已公佈財務資料的茶飲品牌中最低的。

對於門店的經營，蜜雪冰城管理團隊的經歷都很有說服力。張紅超、張紅甫兄弟最早一次次開店，因為各種問題關店無數次。這家公司幾乎每個管理者，都曾自己開過蜜雪冰城門店，幹過和加盟商一樣的活。

加盟是一個品牌和加盟商一起做才能做好的生意，加盟商在一線發揮主動性，而加盟品牌創造新產品、建工廠，提供規模經濟支援。

萬店連鎖的餐飲公司裡，大多數公司都有超過 10% 甚至 20% 以上的收入來自加盟相關的服務費——即便加盟商生意不好，服務費也得繳。而蜜雪冰城收入的 97.6% 來自向加盟商出售原料裝置，店裡奶茶、冰淇淋賣得越好，加盟商會買更多原料，雙方利益強繫結。

搭建基礎設施時，蜜雪冰城的原則是 “一個都不錯過”。決定升級冷鏈後，蜜雪冰城花了三年建倉庫、為門店添置冷櫃、升級操作檯。絕大部分門店的改造在頭兩年就完成了，但為了覆蓋小部分位置偏遠或面積狹小的門店又花了一年。他們為此專門定製了尺寸更小的裝置、在門店不多的地區也搭建物流幫助配送。目前蜜雪冰城的冷鏈覆蓋到內地 97% 的門店，讓幾乎所有地方的門店都能用上相同的食材，做出一致的口味。

在河南逍遙鎮，一家蜜雪冰城門店的老闆充分發揮了能動性：吊頂上的大吊扇滿功率運轉，覺得還是不夠涼快，又加了一個櫃機空調。他說這麼做就是想讓消費者都願意來店裡坐著，一定程度上成為當地的 “第三空間”。同街不乏精品餐飲店鋪，但這家蜜雪冰城的人氣始終最旺，一些年輕人約見面也選在這裡。

鄉鎮市場的收入或許比不上一線城市的門店，但對當地創業者來說依然很有吸引力。有資料顯示，目前全國各類返鄉入鄉創業人員超 1200 萬人。在鄉鎮化的趨勢下，縣域市場的消費和創業環境開始改善，更多的年輕人也願意留在自己的家鄉，穩定地去做一個自己的生意。

2018 年 3 月，兩個不會說英語，只是背了一些越南語單詞的中年人告別了同事，登上了飛往越南河內的飛機。

到了當地——背的單詞自然沒什麼用。兩人找了個導遊，安置好行李，在酒店附近一棵大樹下找到了一家地攤炒菜，老闆好說話，願意按照要求將當地菜調節為河南口味。後來他們就這麼在這棵樹下吃了一個月。

填飽肚子，他們和導遊整理了當地設漢語專業的院校和孔子學院。去這些學校的操場上和教室門口溜達，物色招聘當地懂雙語的學生。早期蜜雪冰城在越南的公司註冊、門店開設、招人等工作，都是在招來的雙語員工的幫助下進行的。

當時蜜雪冰城在國內有 7 種不同的店型，出海團隊做的第一件事是把所有店型全部自己開一次，驗證每一個店的模型在當地是否有效，回本週期大概要多久，並透過這些門店觀察，積累當地經營洞察。

前後看了五六十個門店，他們發現很多路上看不到什麼行人，當地人都在騎摩托車，更難透過行人推測門店流量。但很快他們就適應了，“人流總有出處”，在通往方圓幾百米內的學校、工廠的路上，國內 “金角銀邊草肚皮” 的經驗依然有效；店型方面，堂食店鋪生意更好，常年炎熱潮溼的氣候下，當地人更喜歡買飲品後能坐著吹空調的門店。

第一家店開出時已經是 9 月初，一樓門店、二樓辦公、三樓倉庫，這個的據點復刻了張紅超兄弟草創時的智慧——2008 年前後成立公司，辦公室就設在自家菜館的隔間裡。

即便到了海外，這個公司都運轉著創始人的基因。越南的市場負責人加入蜜雪冰城時，張紅超經常帶著他去庫房搬貨。到了越南後，忙活整個市場的拓展工作之外，下店被看做頭等大事。他每個月有超過 30 個小時待在店裡——出餐、搬東西、打冰淇淋。起步階段，所有事情都親自上手，去了解當地市場規律，影響當地員工。

等到 7 家門店全部開業，顧客漸漸多了起來，第一個加盟商自己主動找上門。沒有培訓場地，就直接安排加盟商在直營門店實習。沒有魔性的洗腦歌曲可以在門店播放，負責人每天琢磨新的本地喊麥詞，用漢語喊出來，讓加盟商在一旁用越南語學著喊。

2020 年，蜜雪冰城在印尼萬隆開出第一家門店，用了快 3 年的時間開出 1000 家，隨後只用了 8 個月就開到了 2000 家。如今，蜜雪冰城在海外已經開出 4800 家門店，覆蓋 11 個國家，成為東南亞最大的現製茶飲品牌。還進入了韓國、日本、澳大利亞等發達國家市場。

去東南亞的 2018 年，雪王的 logo 才剛設計出來。那一年，蜜雪冰城還在衝刺 5000 間店，溫縣工廠剛開始打地基，後來唯一一輪 VC 投資裡的頭兩號投資方都還沒接觸過蜜雪冰城，它所依賴的資金支援都來自加盟商。

規模效應、工廠化、標準化、超級 IP… 這些在今天會被反覆解讀的競爭力，在當時都還不存在，蜜雪冰城憑藉這樣一個草根的開場，在東南亞依然站穩了第一步。就像張紅超的家常菜館剛營業就趕上 SARS，蜜雪冰城的海外業務也在 2020 年起，市場最不正常的一段時間，打好了基礎，開始了爬坡。

創業終究是人的事。這是兩個人的創業故事，也是 6000 多名員工和近 2 萬加盟商的創業故事。