內容來源：筆記俠（Notesman） 高階筆記達人 |李雲責編 | 瀟瀟 排版 | 衛莊 整理者：瀟瀟來源：筆記俠（ID：Notesman）文章已獲授權
今天，中國的人口結構和模式已經變了，有9億人口生活在城市，或者依賴城市的系統在生活。
絕大多數人都直接或間接地與市場規律及商業規律交手，並在市場規律和商業規律中謀生。
長期以來，中國是農業社會，導致現在我們基於城市的商業系統化常識是缺失的。
農業社會，勞動者積累了大量的常識，如自然常識中的“二十四節氣”，透過這些常識，我們知道什麼時候點瓜種豆，什麼時候插秧割麥。
這就是系統內生存的常識，遵循這些常識才能更好地生存。
我們也在商業領域積累了一些基本認知，但缺少一個完整的思考鏈路。
很多曾將公司做到一定規模的人也沒有，即便他過去曾經做到了，但那是稀裡糊塗地成功。
一個人在做一件新事時，會把注意力、興奮點、熱情留在他自己最興奮的那個點，他所有的時間反覆在這個點上，而其他方面，他是缺課的。
你可能已經成功，或在商業摸爬滾打中積累了很多商業常識，但如果缺乏一個完整的思考鏈路或者思考清單，生意也很難複製。
為此，筆記俠採訪了產品戰略專家梁寧。
以下為採訪內容整理，分享給大家。
我曾在得到《產品思維30講》中提到一個概念：“點線面體”的戰略思考。
1.點：與時代的關係，是業務的底牌
當下的業務就是一個“點”，它是無數人焦慮的原因。因為時常焦慮，於是出現了一些所謂的“身心靈”導師，讓我們關注當下。
那麼問題出現了：
如果只關注當下，企業為什麼還要做計劃？
或者換個說法：企業到底是去做第二曲線（關注未來），還是收緊現金流（只做當下的事）？
舉個例子：100年前，汽車剛發明出來的時候，馬車和汽車是並存的。
最初的汽車在模仿馬車，如果你是當時馬車行業的從業者（假設你是為馬車做配套的某個環節），那個時候，你應該開始第二曲線，還是應該收緊現金流，把馬車的客戶服務好呢？
今天看來，似乎是做第二曲線更好。
但如果沒有“點線面體”的思考，就像那些所謂的大師所講——只做好當下，這不就是在坑人嗎？
在這件事情上，作為一個創業者，我們必須思考一個關鍵問題：我們和時代的關係。
如果你做的事情是一個時代的配套，那麼當一個新時代來臨，你必須要得跳船。
比如，安卓的時代來了，塞班陣營的企業要麼跳船，要麼連業務整個都捨棄，華為和三星就是在跳船，快速地從塞班切換到了安卓陣營，諾基亞其實就是在塞班時代的沉船。
所以，在一個新時代要不要換賽道？首先要搞清楚的一個問題是，這個新時代和你的（業務）關係是什麼？
帶著這樣的思考，我們發現有些業務是“去時代性”，比如日本的溫泉旅館，一兩百年的壽司鋪，還包括日本的寺廟（在日本，寺廟屬於私產，由家族進行傳承，甚至有一千年的寺廟），它們就沒有時代性。
所謂的業務“去時代性”，就是使用者的需求和他們的交付其實和時代沒有關係。
泡溫泉和有沒有電、有沒有蒸汽，完全沒有關係；去一個寺廟和有沒有電，有沒有蒸汽，有沒有網際網路，有沒有AI，都沒有關係。
為什麼阿里要把“成為一家活102年的公司”作為願景？是因為它是一個時代的企業，它吃足了時代的紅利才增長到如此規模。它有點像一個當年為馬車服務的企業，吃足“馬車”這一交通工具的紅利。
當時代更迭到一個新的時代，要在舊時代和新時代中保持同等的規模，也就是一個企業想要跨時代，其實需要做出巨大的選擇。
如果一項業務或者事業本身沒有時代性，那就可以按照那些“身心靈”的導師所說的“在當下篤定”。
有沒有時代性，還需要進行系統性的辨別，也就是“點線面體”的思考。
2.線：時間累積的張力
11月中旬，我跟隨俞敏洪老師踏上了“川滇橫斷之旅”。在這個團隊中，只有我沒有短影片的賬號，而這一場旅行居然變成了一場所有隨行人員的漲粉之旅，就連開車的司機小哥都漲了5萬粉絲。
俞老師就是流量之源，所有人看到他來了之後，就爭相往俞老師的鏡頭前面去湊，以期粉絲能從鏡頭中看到他正在跟俞老師一起拍攝。
我問這個司機小哥：如果你漲了5萬粉絲能怎麼樣呢？小哥說：那我可以接商單了，一個月能有2000多塊錢。
我問：那又如何呢？小哥說：我如果粉絲漲到100萬，那麼商單就不止2000塊錢了。
我們先別質疑他的粉絲能否漲到100萬，這實際是點和線的關係。線就是隨著時間的積累形成了積累效應。
比如筆記俠的一篇篇文章就是一個個點，在時間的累積下，筆記俠成為了一個品牌。
3.面：獨特使用者群體的養成
再比如，筆記俠成為品牌的過程，其實也是公眾整體崛起的時代，大家都在公眾號尋找新知識。筆記俠找到了一個非常好的定位，所謂筆記，其實就是最乾貨的知識。大家關注筆記俠，實際是在尋找最乾貨的知識。
因此，筆記俠養成了一個獨特的使用者群體，否則，連長影片都少有人看，還有人會習慣在筆記俠看5000字以上的乾貨文章嗎？
因而，面是一個獨特使用者群體才會發生的現象。
4.體：內部努力和外部環境的適配
在今天，大家閱讀的習慣、知識獲取的習慣都發生了變化，最大的增量不再是公眾號。在這個時候，筆記俠也要思考：什麼是新的時代？
所以，從面到體其實是內部的努力和外部環境的關係。有些事是內部的努力能幹成的，有些東西是外部性的，你必須適應外部的變化。當然，利用外部性可能是另外一種能力了。
所以，是要守住現金流還是開拓第二曲線，核心其實是在你的業務所在板塊是穩定的，還是必然變化的。
對於但凡做點生意的人來說，這個商業閉環模型有點像站樁，屬於非常常識性的東西。不過只要日復一日地去琢磨、運用，就一定會讓人理解得更加通透。價值方面，還可以細分成很多種，像是功能價值、情緒價值等。
之所以要分價值、共識和模式，是因為多年帶企業打磨產品、制定戰略及評估等經歷得出的經驗。
1.價值：功能、情緒、資產
我將價值分為功能價值、情緒價值和資產價值。
產品的價值若不成立，那最好早做調整重新開始。而有些產品價值雖成立，但市場就是不啟動，銷售不佳，這時候就需要持續打磨產品，要明確產品價值到底是什麼，它就像個價值配方。
在定義產品時，可能會出現產品沒價值的情況。
對於功能性產品而言，其經典說法是“匪兵甲”，因為功能價值主要拼效率，如同馬車對比其他先進車輛一樣，做功能價值產品若處於劣勢，那遲早會被淘汰，該及時止損，而不是隻專注當下。
情緒價值的經典說法是“貂丁”。企業容易陷入自嗨，比如使用一堆原材料，堆砌一堆沒用的概念，這類產品還不少。
企業在內部定義產品時，看似每條都不錯，像採的原材料是稀缺的、找的市場是空白的等等，但實際做出來的產品沒價值，這種情況就沒必要再打磨了，要趕緊扔掉，重新開始搞。
那什麼是資產價值？
經濟學裡對於資產價值有非常複雜的解釋，但我認為，資產價值，就在於可持續變現。
而可持續變現需要兩個條件，所以資產價值需要有兩個條件支撐：
第一，有一個能夠持續變現的二手市場及配套服務；
第二，在二手市場的價格與價值依賴於某個共識。
所以，我也將創新分為功能創新、情緒創新和資產創新。
功能創新的核心是技術，透過技術投入來提升效率。所有的科技進步，帶來的都是效率進步。
對於許多企業而言，在技術與效率投入上可能面臨人力不足的困境，受自身稟賦限制，即便努力也難以達到頂尖水平，就像我們再怎麼努力也跑不過奧運冠軍一樣。
但我們也不能一直用石器時代的產品，服務於現代社會的需求。這個時候，企業要考慮創新投入的有效性問題，如果資金有限確實難以實現科研技術突破與效率提升，那麼企業要找到適合自身的活法。
若企業認為維持產品不變可繼續生存，即使他從事的是非趨勢性、非時代性的產業，也應與時俱進，響應當下人們的服務訴求。
所以，真需求是要自己做到的地方，否則就會變成習得性無助，即使努力掙扎了也沒有任何效果。
2.共識：識別使用者想象及使用場景
① 外部共識
有些產品本身還行，但市場共識卻未形成。這時關鍵在於如何識別具體使用者的想象以及相關場景。
在廣州我聽到的一個案例，是做女士運動內衣的。通常運動內衣主打“支撐力”等宣傳點，這家用的是Lululemon的代工廠，產品出來後價格比Lululemon便宜很多。
一開始他們做的推廣文案主要突出支撐好等功能性特點，像排汗、透氣、支撐等方面確實表現不錯。
因為代工廠規模較大，要求有一定量才給做，所以他們直接就做了3萬件，不是隻做少量就能合作的。
投放之後，產品卻賣不動，面對3萬件庫存慌了。接著他們找小紅書的up主播推廣，給了100個up主產品，也沒提啥要求，就說穿得不錯就幫忙發一條。
這些up主和粉絲互動很敏感，清楚發啥內容粉絲會感興趣。結果90%的up主發現使用者真正買單的點是顯白，反而他們前期梳理的像支撐性好、排汗透氣等賣點沒派上用場。
於是他們索性更換了產品功能價值傳播點，沒想到銷量一下子就上去了。
這件事其實涉及到之前說的痛點、癢點以及達成共識的問題。關鍵在於瞭解使用者的想象是什麼，使用者想要一件怎樣的產品。
從場景角度看，對於做服裝、美妝的來說，畢竟在這個時代，自拍就是幾個核心場景之一，如果忽略了它，就會失掉吸引新使用者的一個核心場景。
這個產品本身價值是成立的，但之前卻沒有形成市場共識，所以賣不動，因為原來用的宣傳點是那些使用者並不需要的。
而換了能契合使用者需求的宣傳點後，一下子就達成了市場共識，產品也就好賣了。
② 內部共識
內部共識是一個共同體形成的原因，因為有共識所以才在一個共同體中，沒有共識就會慢慢脫離。
企業要如何形成自身的內部體量呢？實際上是需要對內部進行管理。
有兩種情形，更容易達成共識：
其一是遇到戰爭時，戰爭能凝聚共識，因為大家要一同面對共同的對手；
其二是處於增長階段，在增長面前一切都好，大家會先想著把新增的增量拿到手再說。
3.模式：使用者需要，不代表你能賺錢
① 商業模式不對，有價值也不成
之所以還要一個模式，是因為在任何成熟市場中會發現，需求往往是公共的，供給的產品也都差不多，就像誰都能找Lululemon的代工廠做產品那樣。
以咖啡做模式的案例來說，做一杯美式咖啡，大家都有能力透過按一下咖啡機來完成，都能做出這樣的產品，但要做成像星巴克、瑞幸這樣的公司就不同了。
這時就不是需求和價值的問題了，而是關乎自身如何生存、如何賺錢的模式問題。
我們會發現不成熟的創業者總以為只要創新，做出新價值、新功能、新情緒、新資產等，賺錢就會自然而然到來。
但實際上做出對方需要的東西，並不代表就能掙到錢，還得有合適的商業模式才行。
這時候關鍵得審視自身的價值是否真的成立。品牌和產品就如同人的名字和本人的關係，有名的人必定是名實相符的，不是光有個名字就有名，而是靠做了一系列事情。
企業也不是光喊著要打品牌就能有品牌，得靠做出一系列過硬的產品。所以，當產品本身不行，就像前面說的做成了“匪兵甲”那種劣勢產品，卻非要把它包裝成“蓋世英雄”，那肯定是行不通的。
產品往往被束縛在自己的時代，而作品能夠穿越時代。
產品往往束縛在自己所處的時代，就像博物館裡陳列的那些物品，都是曾經在特定時代被大家使用的產品，可隨著那個時代過去，它們就只能被封存在博物館，逐漸從社會中被淘汰掉。
如今我們身邊的很多東西，大概100年後可能也會像這樣被送進博物館然後被淘汰，所以產品確實是會被時代限制住的。
作品是能夠穿越時代的，像達芬奇的畫作、《紅樓夢》、《詩經》裡的詩句等，幾乎不存在時代侷限性。不過像方法論這類的書往往會被時代所侷限。
城市裡的一切都可視為產品，它們皆是由人的心念所化。因為要是沒有人們的需求，就不會有城市，也不會有道路以及城市裡的任何事物。
城市裡，從一棵樹變成花壇，花壇又變成水泥臺子等變化，皆因人們需求的改變所致。而某一天它又消失了，說明大家已經不需要了。
沒有需求就沒有價值，價值只是需求的一個呈現。
② 沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的商業模式
越是在生產線、生死線艱難掙扎的公司，越該去研究模式。因為經營得好的企業，說明其模式是正確的。
實際上不存在不賺錢的行業，只有不賺錢的商業模式。
就拿疫情期間來說，比如民宿行業遭受重創，但有的企業卻能盈利。行業是相同的，可有人經營不下去，有人卻能存活。
所謂行業，只要相關需求存在，就會有對應的行當，而且這個行當會隨著時代發展而變化，時代會透過基礎設施為其賦予新的能力，提供整體的社會能力。
社會在不斷變化，行業能一直存在，就表明需求和價值都是存在的。有需求是一回事，能不能賺錢又是另一回事，能賺錢靠的是商業模式。
所以，越是在生產線、生死線上苦苦掙扎的企業，就越要研究模式。既然需求存在，那賺不到錢就是商業模式的問題，而非需求本身的問題。
我在跟別人討論時，先要清楚討論的是價值、共識還是模式的問題。
是否有需求，先要考慮價值是否成立，若不成立，早做思考早解脫。要是價值成立，就像內衣的例子，可能一開始沒找到關鍵突破點，但一旦找到，就能有所突破。
而在突破之後，能不能自己掙到錢又是另外一回事了，即便滿足了對方需求，自己生存和發展的需求能否被滿足還是個問題。
1.學會“自在”
我觀察一個人時，會觀察他幾個點，其中一點就是他為什麼會生氣？也就是哪些事你不能“逗”他，一“逗”他，他就生氣。
他之所以生氣，是因為那是他不能自我接納的部分，如果這個點不存在，他就不會生氣，因為跟他沒有任何關係。
有這個東西的存在，他就不能自我接納，他就會生氣、憤怒、恐懼或者焦慮，這就是內心秩序的缺失。
所以我的新書為什麼叫“真需求”？怎麼能看到使用者的需求？
如果你不能坦誠地對待自己的需求，你也看不到對方的需求。因為你會用一種遮遮掩掩的態度活著，不能坦然和如實地去面對自己的狀況和對方的需求。
在一次分享會上，一位參會者向我提出一個問題：現在是AI時代，有一些很細分的小類目需求，找不到合作的開發者，因為這些AI的開發者看不上，該怎麼辦？
其實這是一個很有意思的問題，本質上是說我想幹一件事，我想找的人又看不起我。
我對他說：這個問題，我們應該學習理想汽車的創始人李想。他在高中就輟學創業，在河北石家莊創立了PC POP（泡泡網）。
他當時定了一條原則：他要做的所有的事兒一定是薪資3000塊以內的人就是可以完成。如果一件事兒的複雜程度和難度過高，薪資3000塊以內的人難以完成，那就把這個更復雜和難度更高的任務拆解成薪資3000塊以內的人能做的小任務。
為什麼定這個原則？剛創業那會，他還是一個十幾歲高中都沒畢業的孩子，他認為只要薪資要到了3000元以上的人，就會看不起他。
所以，他並不認為非要請到一個很牛的人來做事不可，他要做的事其實是把一個有難度的事情拆到3000塊以下的人都能幹的事，因為這樣的人隨時都可以找到，他就不怕失去任何人。
我們的很多焦慮，其實是害怕自己控不了場，怕失控：我倚重的這個人走了，怎麼辦？這個人突然表達出對我的不滿，怎麼辦？
李想的做法，至少表達出了一種坦然。他知道自己是什麼情況，知道什麼樣的人需要他，什麼樣的人可能會離開他？知道了這些，就知道應該用哪種方式讓自己安全。
後來，汽車之家在美國上市，當年拿著3000元月薪的人都變成了1萬、百萬、千萬的人，包括現在很多知名的汽車UP主。
什麼是內心秩序的構建？就好像一顆種子，只要環境適合就會發芽，因為它是一個生命，他知道生命的來路。
任何一個企業家，任何一個普通人，在這個混亂變化的時代，你要知道自己為什麼能活著？你要知道什麼是別人的需求？什麼是自己的需求？
如果你連自己的狀況，自己的需求都不能面對，總是在自欺欺人，那麼最焦灼的人一定是自欺欺人的人。因為他怕真相暴露之後就會被拋棄，所以要拼命地掩飾，這件事就會越來越難，他也就越來越恐懼。
一本書不應該是一個方法論，它其實是一個精神產物，我也不是一個崇尚成功學的人，那麼我想交付的是什麼呢？
後來我想通了，我其實想交付的是“自在”，既滿足使用者的需求，但同時得必須得滿足自己真實的需求。即使再怎麼好，我天天不自在，這件事我也堅持不下去。因此，在某種程度上，舒適區也是有可取之道的。
在這個行業呆久了，我見的企業家也多，我一看到某個人，就知道他是不是在“自在”的狀態。無數的人忽然上個熱搜，出了名，漏了臉，忽然之間又消失了。
為什麼？因為他不自在，體量（規模）一大，連線的人就多了，所有人對他的期望、不滿、怨念全都出來了，他無法面對突如其來的大家對他的訴求、排斥、鄙視、不滿、怨念等等，然後就受不了。
而你看那些一直在一個地方的人，是因為他在這個處境中是自在的。
2.理清內部世界和外部世界
一些公司靠著上個時代紅利撐到現在，可當下產品不受市場認可，舊業務又明顯下滑，就是價值與需求的關係出了問題，原有模式可能就“卡殼”了，價值不成立。
對一些創始人而言，斷臂求生往往是很艱難但又可能不得不做的選擇。但是，企業家面臨的痛苦在於，要是砍了業務，那些跟著幹了多年的員工該怎麼辦？把他們都裁掉又於心不忍。
很多人不能狠下心來把自己“內部世界”裡的這些人和事理清楚。
就像在家和愛人相處的情況，有時大家會爭議為啥兩人都處成那樣了還在一起，這其實也涉及到一個人的內部世界，是那種情感、關係等交織的複雜狀況，很難簡單去處理和割捨。
我們的世界又分為外部世界和內部世界。
真需求屬於外部世界範疇，要考慮市場有需求時，企業怎麼去交付產品來滿足需求。
所謂產品，其實就像是企業交給市場的一張卷子。要知道，沒有企業是單純為了服務使用者而生存的，企業作為一種“生命”形態，首要的也是為了自身能生存下去。
所以企業得去識別哪個市場需要自己，明確市場需要什麼，然後交出一份合格的“卷子”，以此換來能讓自己活下來、繼續發展的資源，而這整個過程所圍繞的就是真需求，它本質上就是企業和外部世界之間的一種關係。
所以，需求是我和外部世界之間的關係。小天地就是自己的內部世界。
和人絕交、離婚、辭職、辭退員工這些情況，從表面看，像辭退員工可能只是涉及幾千或幾萬塊錢的事，數額上不算大事，但卻讓人很痛苦，因為這意味著要把一個人從自己的內部世界清除出去，而自己也曾是對方內部世界的一部分。
外部世界和我們關係相對沒那麼緊密，每個人其實主要是活在自己的小天地，也就是內部世界裡。
所以，對有些人來講，面臨業務下滑等情況時，關鍵不是放棄業務本身，而是要去處理好自己內心關於人員等方面的內部世界的問題。
像董宇輝那樣擁有很大流量、規模體量的情況，雖說有龐大的外部世界，比如大量的“丈母孃群體”支援，但能否發展成一個大規模的公司，關鍵還在於其內部世界的構建。
企業規模的發展和穩固很大程度上依賴於內部世界的良好構建，對於董宇輝而言，內部世界如何構建是他當下要思考的。
最近，《小巷人家》挺火的。在那個物質從稀缺到豐盛的時期，劇裡的哥仨透過倒騰東西創業賺錢，感覺在當時的時代背景下，創業者的機會挺公平的。
但現在對於普通人來說，好像很難複製電視劇裡的創業模式。
1.每代企業家，都有各自的時代烙印
第五代創業者是筆記俠創始人柯洲提出的概念。
《小巷人家》裡的哥仨其實是第一代創業者，特點是受本能驅動。在當時物質匱乏的情況下，核心任務就是找貨，靠膽大，誰能找到貨就可以進行倒騰買賣。
第二代創業者呈現出這樣的特點，他們能夠敏銳地識別出核心資源。在中國全民所有制企業的背景下，很多資源集中在政府手中。
這就導致在他們眼中，做生意的關鍵環節變成了透過拉關係、走後門、請客吃飯等方式從政府那裡獲取資源，然後將這些資源變現。
無論是倒批文、倒物質，還是承包某些專案，本質上核心動作都是圍繞著獲取和利用這些資源來開展商業活動。
第三代企業家從90年代開始興起，以柳傳志等為代表。他們的特點是處於半計劃、半市場經濟的環境下進行創業發展。
一方面，他們瞭解計劃經濟的一些特點，比如計劃經濟所形成的遮蔽作用，會讓部分市場產生壁壘，也正因如此，給市場留出了一些可利用的空間，造就了一些市場縫隙可供挖掘。另一方面，他們又積極努力地去擁抱市場經濟。
當下中國很多著名的大企業，正是在半計劃、半市場混合模式下的第三代企業家所創立發展起來的。
然而，這一情況也成了他們後續面臨爭議的一個因素，因為有人認為他們在發展過程中佔了計劃經濟的一些“便宜”。
第四代企業家從網際網路興起時就出現，他們的特點是產品主義。
前三代企業家所處時期的特點是供給匱乏，所以那時產品主義不太重要，有商品就行，不管產品質量好壞，像電視、羽絨服等，只要有就能被接受。
以前的電視品牌如熊貓等，放到現在來看產品質量或許不怎麼樣，但當時只要有產品就會被消費者羨慕。
從網際網路時代開始就不同了。馬化騰、雷軍、張小龍就是第四代企業家的代表人物，在他們之前很少有人著重提使用者體驗和使用者關係。
他們更加註重使用者體驗、使用者關係、產品質量等因素，這也是產品主義的重要體現，他們依靠對產品細節、使用者感受等方面的精心打磨來獲得市場競爭力。
2018 年，我講產品思維時，很多人覺得耳目一新，就是因為以前沒有認真想去做產品，只想抓到貨就去賣。
第四代企業家的特點是拿來主義，他們會借鑑國外的新產品、新模式、新技術，採用“拿來主義”，在中國市場進行復制，很難去做技術創新、應用創新和體驗創新，所以本土原創的東西就比較少。
如今中國湧現出了一批極具特色的企業，它們實現了技術原創、產品原創、體驗原創。
這些企業是基於對市場、行業真正專業度的深入洞察，憑藉自身真實且獨到的理解去進行創新，而不再是單純模仿抄襲他人。
像大疆在無人機領域、華為在通訊及智慧手機等諸多方面、TikTok在短影片社交領域、方太在家電領域等，它們的原創成果不僅在國內大獲成功，還能夠向全球進行輸出。
這就是第五代企業家遵循的原創精神。
現在最痛苦的當屬一代、二代、三代企業家。他們創業起步於供給不足的時代，那時有貨就能賣，所以沒接受過辨識市場需求、新技術、新效率、新體驗等方面的訓練。
他們大多隻想著搞到東西，然後靠營銷能力努力說服顧客，以此掙錢。這也是企業家群體或商人群體被汙名化，讓外界誤以為只要是商人、企業家，就一定是靠拉關係、走後門、送禮行賄來經營的。
但其實不是，這也是我寫《真需求》這本書的一個原因。
過去幾十年，中國的企業實踐不單純為這個社會創造了產品，也為他們自己創造了就業和財富，而且其實我們也產生了基於中國本土實踐的商業理性。我們的商業思想、商業理性配得上我們的商業成果。
對第五代企業家來講，在這個時代他們不痛苦，甚至歡呼雀躍。
他們服務了地球上的80億人口，這批企業創造了500萬人的就業。500萬人口在出海業務上，而歐洲很多國家都沒有500萬人，他們在海外找到了機會，找到了他們可以做事的方式。
所以，他們是不痛苦的，真正痛苦的是傳統企業。
2.產品更迭，背後是需求更迭
前三代企業家追求的是大規模、低毛利，因此產品廉價且比較粗糙，把產品壓給渠道，讓渠道想辦法去銷售。
國內有些大企業完全不跟使用者接觸，他們自認為是為渠道、大客戶定製產品，對消費者來說，他們是非常傲慢的，不止是傲慢，還有貪婪。
本來就是躺著賺錢的行業，居然還想躺得更舒適一點，錢還要賺得更多一點，這不是貪婪是什麼？
現在是什麼環境？那種簡單、粗糙、大規模的需求還有空間嗎？沒有，現在更深入的、更具體的、更美的、更靈動的需求其實無所不在，只看你願不願意去做了。
回顧百年來商品的演化，其實功能價值的商品一直在整合，而情緒價值的商品一直在分化。
簡單來說，其實是：工具越來越整合，情緒消費越來越多。