內容來源：新加坡國立大學EMBA • 師說新語 | EP 02【第六季第二期】講座，本文為公眾號新加坡國立大學首發，筆記俠經授權轉載，轉載請聯絡原公號。 分享嘉賓：Emily David 教授，新加坡國立大學商學院組織行為學副教授 責編 | 賈寧 排版 | 沐言
第 8854篇深度好文：8652 字 | 20 分鐘閱讀
筆記君說：
過去幾十年裡，領導力經歷了顯著的演變。
回顧上個世紀初，領導力的形式較為單一，組織頂層通常由一個獨斷專行的聲音主導，組織結構呈現明顯的等級制度特徵。
高層管理者負責分配任務，所有下屬明確自身職責，不進行質疑或提出建議。作為回報，員工享有穩定的終身僱傭，並在職業生涯中獲得晉升機會。
隨著全球化、技術進步、領導風格的變革以及員工期望的變化，領導者與員工之間的關係已發生深刻轉變。
歷史性的領導力演進趨勢對於當下依然具有重要的借鑑價值。
Emily David教授本次的講座將首先回顧領導力的發展歷程，以幫助大家更好地理解其演變背景。
隨後，我們將探討當前影響組織領導方式的關鍵趨勢，並總結適應未來發展的四種領導力策略。
1.傳統領導力的特點
傳統領導力模式常與部落首領或強勢領導者的形象聯絡在一起。
這一模式源於人類的進化歷史，在充滿威脅與不確定性的環境下，群體傾向於依賴強有力的領導者，以確保生存和穩定。
在這種模式下，領導者往往具備顯著的個人特質，例如洪亮的聲音、堅定的自信，或是透過持續發言來增強存在感。
該模式的有效性在於能夠在危機和戰爭時期提供穩定性，同時提高組織的執行效率。
然而，在全球化與技術迅速發展的背景下，嚴格的等級制度與單一決策模式的侷限性日益凸顯。
在現代環境中，資訊流通的速度加快，領導方式需隨之調整，以適應動態變化的市場需求與組織架構。
2.現代領導力的變革
在傳統組織架構中，決策權通常集中於經驗最豐富、任職時間最長的管理者手中。
隨著市場環境的快速變化，依賴個人經驗的決策方式正逐步失去優勢。技術發展日新月異，單一領導者難以掌握所有必要的資訊和專業知識。
現代領導力趨向於更扁平化的組織架構，並強調跨層級溝通。貼近市場和技術一線的成員能夠更快地捕捉資訊，併為決策提供科學依據。
這一趨勢促使組織逐步轉向分散式領導模式，以增強靈活性與應變能力，確保在複雜多變的環境中保持競爭優勢。
3.領導力理論的起源與科學管理的影響
領導力理論的發展並非全新的概念。從歷史角度來看，許多早期的研究和實踐在當下仍然具有重要的參考價值。
回顧20世紀初期，科學管理理論的提出對組織管理產生了深遠影響。
其中，弗雷德里克·泰勒 (Frederick Taylor) 是這一理論的先驅。他最初是一名機械工程師，後來發展出“科學管理流程”理念。
他認為，僅憑直覺進行決策和設計工作流程是不夠的，管理者應當採用科學的方法分析工作，深入研究人們完成工作的各個環節，以最佳化工作方式，提高效率，並儘可能減少精力的浪費。
泰勒的方法包括實地考察、觀察工人們的工作過程、使用計時器記錄時間，並詢問工人們掌握的非正式知識。
在重新設計工作流程時，他的目標是儘量減少不必要的動作，使工作完成得更快、更高效。
例如，在最佳化工作流程之前，工人們可能需要完成許多重複性、低效的動作，而透過科學分析，這些動作能夠被精簡，從而顯著提高生產力。
同樣採用科學管理原則進行研究的還有弗蘭克·吉爾佈雷斯 (Frank Gilbreth) 和莉蓮·吉爾佈雷斯 (Lillian Gilbreth
) 夫婦。
他們將這一理論引入實際工作場景，並首次使用當時最先進的技術，手搖式攝像機，來記錄並分析工作流程。
弗蘭克曾是一名砌磚工，他觀察到，儘管人類已經從事砌磚工作長達6000多年，但在提高效率和最佳化流程方面並未取得重大突破。
他發現，傳統的砌磚方式要求工人每小時彎腰125次去拿磚，並彎腰125次去取水泥。這一過程重複消耗了大量體力，影響了生產效率。
透過觀察和記錄砌磚動作，吉爾佈雷斯夫婦提出了一種新的方法，減少了不必要的彎腰取磚環節。僅僅透過去掉這一多餘動作，工人的砌磚速度幾乎翻倍，工作效率得到顯著提升。
這一科學管理方法推動了生產力的快速增長，促進了工業領域的變革。然而，隨之而來的倫理問題也引發了強烈爭議。
首先，生產力的提高帶來了企業利潤的增長，但工人們並未因此獲得更高的薪酬，額外的收益主要由企業所有者享有。同時，工作流程的簡化也削弱了工作的趣味性。
例如，在過去的工作過程中，工人們可能會在取磚和攪拌砂漿時與同事交流，這些互動使工作變得相對輕鬆愉快。
然而，隨著流程被極度最佳化，工作的多樣性被削弱，工人被迫一遍又一遍地重複相同的動作，導致工作變得枯燥無聊，激勵性大幅下降。
由於科學管理方法剝奪了工作的靈活性和人性化因素，許多工人對此產生強烈反抗情緒，甚至採取“消極抵抗”的方式應對，例如故意放慢工作速度，以避免管理者進一步提高產出期望。
這些現象表明，在過度追求效率的同時，忽視人的主觀能動性，最終可能適得其反。
這些歷史案例對於當下的組織管理具有重要的借鑑意義。
如今，演算法、自動化和機器學習廣泛滲透於各個行業，逐步改變了工作方式，並影響著工作節奏。
在這種背景下，回顧早期的科學管理理論，有助於深入理解生產效率提升與人性化管理之間的平衡問題。
科學管理方法所帶來的挑戰和爭議，在當前高度自動化的工作環境中仍然值得深思。
4.領導力與人性化管理的興起
在科學管理方法盛行的同時，亦有不同的聲音對此提出批判。瑪麗·帕克·芙麗特 (Mary Parker Follett) 便是其中一位極具遠見的思想家。
她對科學管理方法持強烈批判態度，認為這一方法將人性從工作中剝離，使工人被當作機器對待。
當時的科學管理研究人員往往透過攝像機記錄或現場觀察來尋找最佳化工作的方式，卻從未真正詢問工人自身的感受，以及他們對改進工作的想法。
按照芙麗特的觀點，工人自身應當成為工作改進的主導者。
既然他們是具體執行任務的人，就應當具備相應的決策權，而不應僅僅由那些身處管理層、與一線工作脫節的人來做出決定。
芙麗特所倡導的理念在當時並未受到廣泛關注，但她的遠見卓識在後來的管理實踐中逐漸得到了印證。
例如，跨職能團隊的應用、自我管理團隊的興起，以及賦予員工決策權等現代管理方式，皆與其理念一脈相承。
與此同時，科學管理方法的實驗仍在繼續推進，其中一個極具代表性的研究便是“霍桑實驗”。在霍桑工廠，研究人員試圖探討不同照明條件對工人生產力的影響。
他們進行了多項實驗，調整照明的亮度，試圖找出最有利於提高工作效率的光照條件。然而，實驗結果卻出乎意料。無論是提高還是降低光照強度，工人們的生產力都在不斷上升。
研究人員進一步擴大研究範圍，探索休息時間及休息時長對生產力的影響，發現無論調整哪項條件，生產力仍然保持持續提升。
最終，研究團隊得出了一個關鍵結論：並非外部環境的變化促進了生產力的提高，而是實驗本身使工人們感受到了關注。
他們意識到自己的工作受到了重視，個人的產出得到了認可，由此產生了更強的工作動力。
這一現象被稱為“霍桑效應” (Hawthorne Effect) ，它與芙麗特等人的管理理念相結合，奠定了人際關係管理運動的基礎，並深刻影響了此後數十年的組織行為研究。
除此之外，員工還希望能夠展示自身的能力，提升自信，並感受到自己正在為更重要、更崇高的事業或目標貢獻力量，而非機械地重複勞動。
在當今這個高度自動化和人工智慧迅速發展的時代，組織管理模式正經歷深刻變革。
面對新技術的衝擊和工作環境的變化，人性化管理理念的價值愈發凸顯。如何在技術創新的同時保持工作的激勵性，仍然是值得深思的重要課題。
5.現代管理趨勢與領導力的演變
在現代企業管理中，例如亞馬遜等公司，仍然可以看到“新現代泰勒（泰羅）主義”的影子。
當前的管理模式過度強調效率，試圖讓員工以最標準化、最高效的方式執行任務。
然而，這種模式並未完全符合人類工作的本質。如果管理方式繼續沿襲這一趨勢，可能會導致一系列問題的出現。
例如員工整體積極性下降，對管理層的不信任感加劇，組織內部競爭加劇，合作氛圍逐漸被消解，甚至使得員工逐漸喪失獨立思考的能力。
在突發狀況或緊急事件發生時，由於長期被動執行任務，他們可能無法迅速適應或作出有效應對。
因此，歷史經驗的借鑑尤為重要。正如所言：“不瞭解歷史的人，註定要重蹈覆轍。” 這些經驗看似與當前的管理模式相距甚遠，實際上，它們所揭示的規律和問題至今仍值得深思。
當前，領導力所處的環境愈發複雜且充滿不確定性。在VUCA (易變性、不確定性、複雜性和模糊性) 環境下，變化的速度遠超以往，企業所面臨的不確定性也在增加。
此外，當前的變化不僅僅是線性的，而是顛覆性的。
例如，新冠疫情的爆發在短時間內改變了全球的工作方式，而人工智慧的迅速發展正在重塑各行業的運營模式。
這些變化涉及的不僅是工作場所的變革，還包括工作媒介、技術工具的升級，以及人工與技術之間角色分工的調整。所有這些因素都處於不斷變化之中，企業需要持續適應和理解這些變革。
此外，全球化程序的複雜性也在增加。
一方面，全球範圍內的聯絡日益緊密，企業需要在更廣泛的市場環境中進行競爭與合作；
另一方面，各國民族主義和本土保護主義抬頭，使得跨國企業的經營面臨更多挑戰。
這種對立趨勢使得全球企業領導者在制定戰略時，需要在國際化和本土化之間找到平衡點，兼顧不同市場的政策、文化和經濟因素。
與此同時，其他趨勢也在塑造現代管理環境。
技術的飛速發展無疑是最受關注的議題之一，但除此之外，多元化、公平性和包容性等社會議題也成為企業關注的核心問題。
不同國家和地區對這些議題的理解和態度存在差異，這對企業在全球範圍內的管理實踐提出了更高要求。此外，社會環境的變化也在重新塑造人們的日常資訊獲取方式。
例如，個性化新聞推送的興起，使人們更傾向於接收與自身觀念相似的資訊，形成“資訊繭房”效應。這不僅加劇了社會群體之間的認知分裂，也可能導致組織內部溝通障礙的增加，影響團隊協作與領導決策的有效性。
在這一背景下，領導力的要求正在發生變化。資料分析和數字化管理工具廣泛應用於企業運營與管理之中，推動了管理方式的轉型。
儘管技術在影響管理方式，領導力的核心原則，特別是在同理心與人性化管理方面的策略和精神，並未發生根本性的改變。事實上，這些價值觀在當今時代比以往任何時候都更為重要。
當前職場的變革趨勢表明，技術的運用與人類能力的結合將在未來的領導力發展中佔據核心地位。技術將在某些領域展現卓越優勢，而人類仍將在情感管理、創造力及複雜決策方面發揮獨特作用。
在工作場所，人與技術的平衡應用將成為關鍵課題。
面對技術帶來的挑戰，領導者需具備更強的同理心，以更好地理解並應對員工在職場中的情感及恐懼。這些因素的影響較以往更為深遠，使得以人為本的領導力顯得尤為重要。
領導風格的轉變愈加明顯。
過去的領導模式主要圍繞如何消除人們在不確定環境中的恐懼，使組織保持穩定和繁榮。
現代社會已然接受了“變化即常態”的現實，因此，現今的領導者需要能夠適應變化，並引導員工理解變革的必要性。
① 變革管理能力成為領導者不可或缺的素質之一。其核心任務不僅在於解釋變化的背景，更在於幫助各方利益相關者理解這些變革如何影響他們的未來。
與此同時，企業管理方式的調整也至關重要。部分組織仍沿用傳統監控手段，如鍵盤記錄、眼動追蹤、全天候攝像監控等，試圖透過技術手段控制員工行為。
這種管理方式並未真正提升組織效能，反而可能加劇員工的不信任感。在自動化日益普及的今天，機械化的執行任務已可交由技術完成，而賦予員工更多自主權與創造空間，才是提升組織競爭力的關鍵。
領導者應在組織中創造更有利於創新的環境，而非僅關注競爭性管理策略。
新冠疫情暴露了企業管理中的一個重要危機，在遠端辦公模式下，員工的歸屬感受到嚴重挑戰。
作為社會性動物，人們渴望建立聯絡，並在相互協作中尋求支援。即便當前企業逐步迴歸混合辦公或線下辦公模式，這一歸屬感的需求仍然存在。
② 未來的領導者需要更加重視工作場所的人際聯絡，促進同事之間的互動和合作，以維持團隊的凝聚力。
③ 領導者需要具備更開放的視角，能夠接納不同觀點，並從多個角度審視同一問題。
在現代管理環境中，再無全知全能的個體，而是需要依靠團隊協作來推動創新。傾聽已成為領導力中最被低估的關鍵能力，優秀的領導者不僅需要善於提出關鍵問題，更要善於收集各方資訊，以便做出更具全域性觀的決策。
當前職場所面臨的信任危機，也對領導者提出了更高的要求。
GDI的一項調查顯示，現代領導者尚未完全滿足員工的期待，缺乏足夠的信任感。如何重新建立這一信任關係，是未來領導者亟需解決的問題。
④ 未來的領導力需具備更強的複雜性整合能力，即接受並理解矛盾的共存。現代社會的問題往往並非非黑即白，而是多重因素相互交織的複雜局面。
管理者需要打破固有的二元思維模式，學會在看似對立的觀點中尋找共通點，並在矛盾中找到平衡點，以探索新的解決方案。
反思能力、換位思考能力，以及精準提問與傾聽的能力，將成為未來領導者不可或缺的核心素質。
三、未來管理者的四大領導力策略
回顧歷史可以汲取經驗，展望未來則需要面對不斷變化的挑戰。接下來，我們將探討四個關鍵策略，以幫助領導者應對未來的管理趨勢。
① 跨越差異，構建多元化領導力
領導者需要學會管理文化、背景及思維方式不同的團隊成員，以更具包容性的方式激勵員工，並確保他們的積極參與，特別是在當前職場普遍缺乏投入感的環境下。
② 提高人工智慧素養
未來的領導者需要對AI及自動化技術有更敏銳的洞察力，瞭解如何利用技術提升組織效能，同時保持人性化管理策略。
③ 重視個性化管理
在現代職場，每位員工的需求和期望各不相同，因此，標準化的管理方式難以適應新時代的需求。領導者需要更加關注個體差異，並採取更加靈活的管理方式。
④ 保持領導風格的人性化
在技術飛速發展的環境下，許多領導者容易忽略人與人之間的情感聯絡。
然而，真正卓越的領導力在於理解並尊重人性，創造一個鼓勵創新和合作的環境，並獎勵和認可真正體現人性價值的行為。
1.多代員工共存時代的領導力與職場策略
在當今職場中，不同年齡層的員工共同工作已成為常態。
在同一組織中，可能有多達五個年齡段的員工共事，特別是在東亞國家，勞動力老齡化趨勢明顯。
企業如何充分利用資深員工的經驗和專業知識，成為領導者必須關注的重要課題。
① 打破刻板印象，發揮資深員工的優勢
儘管年長員工在職場中具有豐富的經驗，但他們往往受到許多負面刻板印象的影響。
社會上普遍存在的觀點認為，資深員工隨著年齡增長，學習能力下降，難以接受新的技術和工作模式，甚至有人引用“老狗學不會新把戲”來描述這一現象。
此外，許多人認為資深員工的健康狀況不佳，薪資成本較高，並且在快速變化的環境中缺乏創新能力和適應能力。
然而，研究表明，即使是80歲以上的人仍然具備學習和提升能力的潛力。
實際職場中，資深員工能夠為企業帶來諸多益處，例如降低庫存損耗率，提高組織的道德標準，並增強整體工作團隊的誠信文化。
② 應對“刻板印象威脅”，防止職業倦怠
在多代員工共存的職場環境中，資深員工可能會受到“刻板印象威脅” (Stereotype Threat) 的影響。即當他們發現自己處於被年輕員工包圍的環境中，或被頻繁提醒自己屬於“年長員工”群體時，可能會聯想到社會上對該群體的負面評價。
例如“創新能力不足”、“學習能力低下”或“行動遲緩”等。這種心理暗示可能引發焦慮和不安全感，進而削弱工作動力，甚至導致職業倦怠。
領導者應特別關注年長員工的職業倦怠問題。
對於年輕員工而言，一旦感到倦怠，他們往往可以選擇跳槽。然而，對於50歲以上的員工來說，尋找新工作的難度顯著增加，通常需要比年輕員工花費更長的時間。
即便他們已經身心俱疲，也不得不繼續留在當前崗位上。
在這種情況下，倦怠的資深員工可能只能發揮60%-70%的價值，這不僅影響個人績效，還可能對團隊整體氛圍造成負面影響。
領導者應積極採取措施，透過調整工作模式、提供職業發展機會等方式，確保資深員工保持良好的職業狀態和高度的工作參與度。
③ 提供靈活的職業發展路徑
現代企業需要重新思考職業發展的模式，為資深員工提供不同的成長機會。
例如，一些公司推出退休人員再就業專案，以實習或兼職方式幫助他們重新融入職場，既填補人才缺口，也讓員工保持身心活躍。
此外，技術進步可以為資深員工提供支援，例如寶馬工廠透過調整工作臺高度、使用更友好的地板材質等方式，改善資深員工的工作體驗。
④ 構建“雙向導師制”，實現知識共享
企業可以建立“雙向導師制”，讓年輕員工幫助資深員工適應新技術，而資深員工則傳授行業經驗。這不僅促進跨代合作，也有助於增強團隊凝聚力和創新能力。
⑤ 最佳化薪酬體系，推動靈活工作模式
企業無需單純按照資歷設定薪酬，而應根據員工的實際貢獻和工作內容靈活調整。此外，許多資深員工願意減少工作量，轉為兼職或顧問角色，既降低壓力，也保持職業參與感。
⑥ 塑造包容文化，提升領導力實踐
領導者需要確保管理方式真正體現對資深員工的認可。
調整工作模式，使不同年齡層的員工都能在合適的崗位上發揮優勢，這不僅有助於企業留住人才，也能提升整體生產力，創造更加可持續的職場環境。
2.人類關鍵驅動因素與AI時代的領導力
在快速變革和技術革新的時代，領導力的核心仍然圍繞著人類的關鍵驅動因素展開。雖然工作方式在不斷演變，但激勵員工、提升忠誠度和表現的心理驅動因素始終如一。
① 人類的核心驅動力
領導者在激勵和引導員工時，必須理解人類的基本驅動力，這些驅動力決定了員工的工作態度和敬業程度。
基本驅動力具體包括：
歸屬感：建立社交聯絡，成為群體中的一員。 自我價值:展示自身獨特技能和知識，做出他人無法替代的貢獻。目標導向:服務於更大的事業，超越自我，為社會或團隊創造價值。
每個人對這些需求的側重點不同，但掌握這些核心動因，有助於領導者為員工營造適合其成長與發展的工作環境。
若領導者能為員工提供能充分發揮優勢的崗位，並明確他們在更大願景中的價值，員工將更加積極主動地投入工作，充分發揮潛力。
② AI時代的領導力新要求
在AI時代，領導者不僅要保持傳統的管理能力，還需提升AI素養，以確保技術的成功應用。
AI不會取代所有人類能力，但如果領導者對AI缺乏理解，可能會導致變革失敗。研究表明，87%的AI專案失敗的原因之一是領導者未能有效管理變革，未向員工清晰傳達AI的作用及採用的必要性。
③ AI時代的領導者：提升技術素養的必要性
在這個變革和技術飛速發展的時代，領導者必須具備AI 素養，並理解 AI 時代的領導力意味著什麼。
隨著職場的快速演變，我們可以借鑑許多有價值的經驗，以更好地適應這一趨勢。
在這方面，我推薦David De Cremer教授的著作，該書深入探討了如何成為精通AI的領導者。我們獲得的資訊表明，即使在AI時代，關鍵的人際交往能力仍然至關重要。
無論是變革管理還是人員管理，這些技能都不會因AI的發展而消失。因此，AI無法取代所有的人類能力和工作崗位，領導者必須始終保持清醒的認知。
的確，AI與以往的數字化變革不同，但這並不意味著我們可以放棄那些塑造卓越領導力的核心能力。
我們需要在技術變革與人性化領導之間找到平衡，並避免陷入只關注技術本身，而忽略了人的因素的誤區。
3.如何讓員工更好地接受AI？
新加坡國立大學 (NUS) 的Sam Yam教授在研究AI與員工關係時，發現了一個關鍵現象：如果領導者能夠讓員工共同參與AI變革，並針對AI工作內容進行調整和個性化設計，員工對AI的接受度將大幅提升。
相反，如果AI變革是單向推進的，那麼員工很可能會產生牴觸心理。但若讓員工在AI變革中擁有更大的自主權，他們反而會更願意接受AI，甚至主動分享AI使用經驗，與同事進行知識交流。
① 關鍵行動點
第一，領導者需率先建立信任
員工天生對AI和自動化工具持謹慎態度，如果他們不信任領導者，那麼他們也不會信任AI。
因此，在推行AI之前，必須先建立人與人之間的信任基礎。
第二，AI變革必須以人為本
若AI僅被視為追趕潮流的工具，員工會對其產生抗拒。
領導者應當傳達AI變革的明確目標，確保其與公司願景和使命保持一致。
第三，區分AI和人類的優勢
AI擅長處理海量資料、識別模式，但缺乏真正的創造力和判斷力。
領導者應強調人類的核心價值，即提出正確問題、做出關鍵判斷，以及進行創新性思考。
4.未來領導力的核心：平衡權威與親和力
面對 AI 時代的挑戰，領導者需要在權威性和親和力之間找到平衡：
領導者應當傳遞的資訊是：“我有清晰的目標和充分的思考，但我也願意傾聽你的想法。”
真正的領導者並非無所不知，而是願意吸收團隊成員的建議，共同探索 AI 變革的最佳路徑。
研究表明，員工對領導者最看重的特質是“感受到被尊重”。
在技術變革和戰略決策過程中，尊重員工的情感和需求，將是贏得信任的關鍵。
領導者的首要任務不是管理技術，而是理解員工的情緒，並建立真正的人際聯絡。
AI 變革不應成為員工的負擔，而應成為提升他們工作的助力。
在AI時代，卓越的領導力不在於技術，而在於人。
人們跟隨領導者，不是因為他們制定了完美的戰略，而是因為他們能讓員工感受到被認可和被尊重。
如果領導者能夠以人為本，讓技術服務於人，而非取代人，那麼 AI 變革將真正成為企業發展的新機遇。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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