文：宋瑋 趙宇
文章來源：晚點LatePost
小鵬汽車 CEO 何小鵬
“小贏總比死好，但也不夠。”
何小鵬變了。幾年時間，他從一名輕快的造夢者，變成了沉重的實業家。
2019 年，何小鵬成為小鵬汽車 CEO 的第三年，我們第一次訪談他，他狀態極好，正在追《凡人修仙傳》。現在，他一週工作六天半，早上 10 點前到崗，晚上 10 點還在公司。一位老同事點評，“他這就是在玩命。”
曾經的何小鵬是典型網際網路創業者，用《凡人修仙傳》式的浪漫主義追逐技術奇點，融足夠多的錢、探索、擴張。
進入到複雜的製造業，他被暴擊了。
2022 年春天，小鵬 P7 月銷 9183 輛，小勝，大家以為進入順週期。僅僅半年後，G9 釋出，因定價、配置設計等失誤引發大量差評，早期的技術精英主義引發了定價災難，此後汽車行業的競爭迅速白熱化，小鵬銷量一路滑坡，跌入谷底。
他給同樣經歷過逆境的雷軍打電話。雷軍說，小鵬最大的問題是，“你只想做董事長，不想做 CEO。”
兩年多時間，何小鵬重新學習做一名 CEO。他自己總結，要做大型的、製造業的、追求科技創新的 CEO——科技創新暫列最後。
之前的何小鵬沉浸技術，喜歡炫酷的東西。現在他拉著公司從技術導向轉向客戶導向，親自拆部門牆、建橫向流程，讓技術必須轉化為市場可感知的體驗差異——這正是製造業 PMF（Product-Market Fit 產品市場匹配）的核心法則。
何小鵬不喜歡衝突，但 “董事長可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口氣幹掉 10 個高管。
過去的何小鵬很少主動溝通，但去年初，他和 600 多名員工吃了 30 多頓飯，吃飯喝酒、動員拍照，告訴他們公司會好的，“吃得我吐血”。
他說自己長得老實，總被騙，其實核心還是 “不懂業務、也不親自管”。現在他管很多，管技術，管所有橫向流程，管最細的是採購——曾經吃大虧的地方，細心程度堪比車間主任。
生存哲學也變了，他說了好幾次，“企業得先賺錢，才能花錢，而不是靠融錢”。
何小鵬 “玩的命” 不僅是自己的身體和時間，更是利潤與規模的平衡木：兩款新車，MONA M03 下探 12 萬價格帶，P7+ 下探到 18.68 萬。這既是戰略阻擊，也是用製造業的規模效應破解 “新勢力越賣越虧” 的魔咒。這讓去年初還只能勉強維持每月七八千臺銷量的小鵬，12 月交付量逼近四萬。2025 年 1 月，小鵬以月交付新車 30350 輛成為國產新勢力第一。
當何小鵬在辦公室逐行摳成本時，當他把餐桌變成戰時動員現場時，他開始關注人性、效率與成本，而不僅僅是技術、增長與融資。
何小鵬變了。變化的本質是時代在切換——前十年美元資本追捧的 “輕資產、高增長” 正規化，在製造業的 “重資產、長週期” 硬核現實中失效。2019 年和 2025 年的何小鵬很不一樣，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一樣了。
2024 年聖誕，和 2025 年元旦（沒錯，都是假日），晚點在廣州兩次訪談了何小鵬。在這篇長達 22000 字的訪談中，你可以看到更多關於這個人、這家公司的變化。
何小鵬的身材樣貌和幾年前幾乎沒什麼變化，笑起來嘴角向上，弧度很大。但比起影片裡憨厚的樣子，他多了一些威嚴，不說話的時候，表情很嚴肅。
他說自己還是一個 stay young 和 simple 的人，但自己和公司經歷過絕境，而只有死亡才可以讓人真正嚴肅起來。
兩次小勝：“小贏總比死好，但也不夠”
晚點：有車評人說，小鵬用了一年時間，從 ICU 直接到了 KTV。
何小鵬：還遠沒到 KTV，五年內都很難到，明明進的是淘汰賽，怎麼是 KTV 呢？
晚點：那小鵬出 ICU 了嗎，還只是在病床上坐起來了？
何小鵬：現在是從 ICU 往外走的路上。我記得 11 月最後一週，我們拿到新勢力銷量周榜第二—— 9400 輛，那一天我們正在開戰略會，大家都很開心，只有我和鳳英愁眉苦臉地在討論。因為我跑去問她，下週銷量能保持嗎？
晚點：2025 年第一週，你們還短暫登頂第一。不過看來對於小鵬汽車的穩態銷量，你沒那麼有信心。
何小鵬：我們今天只是小贏，小贏總比死好，但也不夠。我們離第一還差得很遠，我覺得造車新勢力第一名至少是 15000 / 周。如果我們以後一年能賣 100 萬臺，那也才過生死線。
我給 2025 年所有的新車和改款車都定了一個很低的銷量目標，團隊特別不理解，他們說沒見過老闆把目標往下降，一般都是往上加數字。如果是 4 個月前，團隊會認為下調是 ok 的。
經歷了兩次小勝，他們就覺得自己有能力把目標定得更高。但我還是覺得，你要考慮到淘汰賽的殘酷性，考慮到我們可能會犯錯，我們要確保 “行穩”。
晚點：剛開完連續幾天的戰略會，內部形成的最大共識是什麼？
何小鵬：最大的共識就是形成了共識。
一句話總結是你背後的那幅字——行穩致遠。我跟團隊爭論挺久，他們說這句話根本不是一個目標，但我說對不起，我期望 2025 核心就是行穩致遠，2026 要規模有利潤，2027 要全球發展。
晚點：你將 MONA M03 和 P7+ 的成績總結為小勝，小勝的核心原因是什麼？有人評價說，你們摸清了爆款公式，真的嗎？
何小鵬：沒人摸得清楚，因為市場在變化，使用者也在變化。我們內部有反思，這兩次小勝，一個重要邏輯還是公司從強調科技長板到努力補齊短板。一個車既有上限，也有下限，以前我們是下限太多，過去兩年我們做了很多事情。
即便換一兩款車，我們還是有能力做到小勝。
晚點：但在 2024 年四季度之前，沒人相信小鵬可以有 “兩次小勝”。
何小鵬：我覺得最難的事，是讓一個曾經陷入低谷的創業企業團隊重新找回信心，讓思維重建。你做了很多事，但最後能不能重建信心，你無法控制。2023 年我們只有三季度好一些，因為與大眾、滴滴的合作，其他時間都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。
從 2 月 到 5 月，我累計和 600 多名員工吃了飯，我自己先總結了八個原因，告訴他們，因為這些原因，公司會在 10 月份變好。最後我吃了三十多場飯，一個部門一場，一桌十幾個人，吃飯喝酒、動員拍照，吃得我吐血。同樣事情，你講幾十遍，也想吐。
晚點：哪八個原因？
何小鵬：產品佈局、經營提升、AI 能力、體系能力、全球化的變化、大眾的支援、品牌向上、勢能提升。
晚點：和 600 多名員工吃了飯，最後有多少人留下？
何小鵬：大部分留下了，但是全公司的離職率還是不低。大環境不好的情況下，流失率還是偏高，這超出我預期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。
晚點：漫長的爬坡過程，什麼時候覺得看到光了？
何小鵬：我研究過，大部分實體產業從逆境拉回來，一般要 24-36 個月。2015 年前後小米的硬體製造體系出現挑戰；華為在 2019 年也出現了挑戰，他們花了 2 年多時間調整。但我也知道， 2-3 年只是扭轉，不代表真的變化。
我是努力之後就覺得有光，這比大家想得樂觀一些。2023 年初我認為透過努力，我們會在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我覺得可以提前一個季度回升，最終我們在 10 月看到了曙光。
晚點：從 2022 到 2024 年，一堆產品的坑，加上公司內部管理的坑，你們還能慢慢爬起來，所以這個行業到底是殘酷還是寬容？
何小鵬：寬容個屁！抱歉，我說髒話了。特別難。
絕大部分製造公司跌下去，爬起來的難度比網際網路高多了。網際網路我可以過兩年再開一槍，網際網路公司除了人頭大部分不花錢，沒有上下游供應鏈，沒有生態環境，你這個軟體 crash 了，你給大家寫個道歉信，“很惋惜，我們今天最後停服了。” 使用者表示默哀、惋惜，然後就沒了。
我 2022 年底就在想這些事情，我要怎麼爬起來，多長時間、有多大機率。
2025 兩個賽點：L3，和規模地賣車
晚點：你的同事說，P7+ 最初定價 18.98 萬，大家都想要更高一點的毛利，想平衡，只有你說，“我不幹了，我要規模”，最後你拍了 18.68 萬的價格。是什麼讓你這麼堅定？
何小鵬：以前我也會這麼說，但之前的我會給團隊更多決策權。現在關鍵時候我會行使不討論，由我決定。
P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市場銷量領先車型的主銷價是 19.58 萬，我們比他們同續航、標配智駕的情況下還便宜了 1 萬塊，這個價格是非常好的卡點。
晚點：你是什麼時候開始對規模的重要性刻骨銘心的？這是否意味著小鵬過去 “小規模、高研發、高成本” 的模式無法持續？
何小鵬：過去是 “中規模、高研發、高成本”——精而美——我 2022 年就意識到，這個路線很難走通。
賣不好車，就不可能有高研發費；沒有足夠多的研發費，就做不好科技；做不好科技，長期我就打不過別人。回到原點，我需要建好商業能力（造好車、賣好車）；戰略上，要在 10 萬-20 萬的價格帶佈局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。
晚點：小鵬是否確定了這一競爭路線——透過低毛利來實現規模化？
何小鵬：低毛利只是一個過程，將來一定不是低毛利。我們期望在 2025 年的某個時候可以做到單季度的盈虧平衡。
沒有一種所謂的競爭路線，實際上我們要做好幾個事。1）全球化，一半銷量來自海外，一半銷量來自國內。2）AI 驅動，不光是自動駕駛。3）做好汽車，不僅是汽車，而是出行（包括飛行汽車）。4）產品價格帶從 20 萬-50 萬擴充套件到 10 萬-50 萬。這是我們過去兩年關於規模、消費趨勢變化、全球化的整體反思。
晚點：智慧手機大戰，一個重要賽點就是攝像頭和拍照功能，沒跟上的廠商都掉隊了。你認為汽車行業下一個賽點是什麼？
何小鵬：L3 是一個賽點，它會在 2025 年下半年開始；還有一個被很多人低估的賽點——規模地賣車。部分傳統車企可以規模賣車，但 AI 、軟體能力不強。他們要補我們的能力，我們要補他們的能力。從道到術、從戰略到執行，看誰能更快。
晚點：你最近好像很喜歡提 “道” 和 “術”，是看了什麼書嗎？
何小鵬：我以前也提得多，2019 年後提得少了。以前我們的規劃到下面總是無法落地，方向統一不難，但你會發現，術的執行和想象中差距非常大。
晚點：所以 2025 年兩個賽點，一是做到 L3，並讓使用者有強需求；二是規模賣車。兩者是因果關係嗎？
何小鵬：是並行關係。它是個乘法效應，要求車企每個能力都要強——有品牌、有好的技術和產品、有不同種類和不同價格的車，這些車要能夠滿足不同的使用者群（從個人到家庭），最後還要保證足夠的產能，管理好供應鏈。
我曾經思考過，為什麼小米能把車做得便宜同時還很好？便宜是很難的，科技指數其實容易做高，因為它就是大研發費用、大 BOM，問題在於這個大 BOM，客戶是否願意付費？是願意付 1000 塊錢還是 1 萬塊錢？差別太大了。多數人在用較高的成本做較高的質量，而我們希望用較低的成本做到較高的質量。
你要把車做好，價格控到 15 萬，還有毛利，這三個條件一組合，就吐一口血。
晚點：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去廣汽豐田，他們百萬級的年銷量，很震驚小鵬怎麼能把成本搞得跟他們一樣低？
何小鵬：我在 2023 年二季度的財報會說， Max 版本車型要花 24 個月降 20 個點的 BOM，當時沒人信。現在我們降了絕對不止 20 個點。怎麼做到的？1）原來太浪費了；2）技術上做創新；3）規模地賣車。
我們將 AI 汽車拆解為三個能力——AI 能力、三電能力和汽車能力。汽車能力上，因為跟大眾合作，大眾幫了我們。汽車怎麼適合三電，怎麼 for AI，這兩個我們擅長。比如電子電氣架構要做便宜且做好，就要把三電和底盤做在一起，安全、易維修、平臺化。
舉個例子，我們 60 度電做 600 公里續航，其他人是 70 多度電做 600 公里， BOM 的訣竅之一就在這 10 度電上，10 度電差不多 6000 塊錢。
晚點：小鵬過去在研發上的問題不是沒有技術先進性，而是 ROI 太低了，P7 的研發費用高達 20 多億，但據說 P7+ 只花了幾個億。
何小鵬：研發成本攔腰砍，降了一半。過去太浪費了，記得有一年，當時 EEA 電子電氣架構的負責人說要重新寫架構，為了能節約 100 塊錢的 BOM。但就因為你覺得可以節約 100 塊，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重開，定點要重定，升級都不一樣。
現在我每個月都開降本會，所有環節捋清楚，不該花的錢不花，省下的錢花在該花的地方。
晚點：分享下你最近砍掉的一筆不該花的錢？
何小鵬：我們的新大樓（指向遠方）正在蓋，我把我的房間砍掉了 40% 到 50%，順便把我那一層樓的會議室面積砍掉了 40%，就是我要把高管的空間砍下去。
晚點：過去大眾、小鵬、滴滴算是電動車行業的三個失意者，但從 2023 年 6 到 8 月，透過兩輪 “攢局”，竟實現了三方共贏。你是如何用兩個月的時間將小鵬從深淵拽回牌桌？
何小鵬：大眾談了很久，滴滴比較快。當時我們確定要在 10 到 20 萬佈局，我就主動去找了程維，第一次他沒同意，第二次心動了。收 MONA 其實對我們挑戰很大，全新的品牌，電子電氣架構也不一樣，智駕、智艙想放上去都難，後來我們花了很多精力。
晚點：和大眾的聯合採購對小鵬的降本幫助有多大？
何小鵬：在汽車方面給我們單車以千為單位降本，但我們在數字化、電動化上降的本要多得多得多。
晚點：你們接受了大眾對小鵬 4.99% 的入股，為什麼沒有更多？4.99% 意味著什麼？
何小鵬：跟一個大象一起跳舞，是要看雙方跳得是否合拍。4.99% 意味著大家很舒服。
晚點：他們是大象，你們是什麼？
何小鵬：我們是小鵬。
晚點：20 萬以上的市場準備怎麼和跟小米競爭？
何小鵬：我覺得這個市場足夠大，可以容納幾家。
晚點：不能容納幾家，你之前說過終局就五家。
何小鵬：那不就幾家嗎？
晚點：是，但其中一家你都不討論嗎？
何小鵬：我們最近吃飯的時候還聊，手機廠商做的東西越來越趨同，汽車好一些，空間越大，趨同性越難。20 到 30 萬能容納好多家，這裡面就是取和舍，就像蹺蹺板，小米選擇極致操控、極致運動，但他也捨棄了別的。
高水平競爭者，假設在木桶的 1000 塊板裡無任何短板，但我跟你有差異化不同的長板，比如說這 20 塊板子是你的長板，另外 20 塊是我的長板，然後拼這個組合。
晚點：在 20 萬以上的市場，你取什麼、舍什麼？
何小鵬：舍的是極致的運動，科技上肯定要取，內部叫 “AI 滿血”。但很多是產品規劃的秘密，我都不允許別人講，我自己講不更有問題嗎？所以我不能告訴你。
晚點：因為一兩款車失敗造成體系性的崩塌，在小鵬還有這個可能嗎？
何小鵬：在小鵬目前的戰略邏輯裡看不到。如果只做幾款車，崩塌的機率會提高。部分公司還是隻想做很少車的。我 2025 年有大於等於四款車，包括全新車和大改款，到 2026 年我們有多款車型。我不會只做三四款，也絕對不會做多車，但每一款車在各自領域要做到細分的精品。
晚點：網際網路行業會用 “銀彈（silver bullet）” 來做極致競爭推演，即如果有一顆銀彈可以一舉消滅競爭對手，你會選擇射向誰？
何小鵬：製造領域很難，在這麼複雜的競爭裡，沒有倚天劍或屠龍刀，這是一場長期、全面性的 PK。你看比亞迪秦，一個月透過一個組合的型號賣 8 萬臺，今天沒有哪個造車新勢力可以一款車賣 8 萬臺。
晚點：所以這個行業不存在一招制勝。
何小鵬：我覺得就是努努力力，每三年一個門檻，幹三個三年，積蓄好多年的勢能，最後自己把自己推上去。
全情投入做老大：拆部門牆、建橫向組織
晚點：你曾說雷軍的一個評價對你產生很大影響，他說，“我覺得小鵬汽車最大的問題在你，因為你只想做董事長，不想做 CEO。” 你現在想做 CEO 了嗎？
何小鵬：這是我以前不合格的地方——佔著 CEO 的坑，沒幹 CEO 的活兒。之前我想對業務有更深入瞭解，我會問，我要發現對方一問三不知，那我就會懟一懟人。但我大部分都不問，因為沒有精力。
後來我給自己定下要做三件事——改戰略、改規劃（產品圖譜、技術路徑）、改組織，有些是長線才能有效果。這一年最重要的還是調組織；另外是投入在商業上（包括市場策略、成本控制），我以前主要精力在技術，我需要 2025、2026 年繼續把商業能力建好。
晚點：所以這一兩年是在真正學做一個 CEO 嗎？最痛苦的是什麼？
何小鵬：你要快速學習不同的橫縱向的能力，並且做出正確的判斷。比如這一年我每天都與採購開會，我發現很多規則會互相沖突，以及永遠沒有百分之百的對或錯，這裡面是技術、人性、風險、質量、成本的博弈。這是一件很討厭的事情——永遠要尋找平衡最優解。
晚點：還做了什麼過去不會做的事情麼？
何小鵬：很多。比如 “傾聽 30 分鐘”，每次跟基層的同學聊 30 分鐘，每週兩個人，做了將近 60 場。我問他們，你覺得公司做得最不好的是什麼；你部門做得最差的是什麼；你身邊最爛的那個人是誰。
晚點：聽到了什麼答案、看到了什麼問題？
何小鵬：部門牆比我想象的高很多。
汽車是一個長鏈條，高層互相賣點面子，還是能推一些事的，但下面的同學是完全沒法幹活。我當時找公司專門幹流程的部門來問，他們講起來一套一套。我說你別跟我講這些，公司不是有云文件嗎？你把雲文件目錄給我看。他們不肯，說要準備一下。我說不許準備，你現在就開電腦，現在就開啟給我看，最後是硬看。
我當時看到，一個人數很多的小組一年更新的流程雲文件居然只有兩段話。我就問，這到底怎麼回事？流程部門的頭解釋，他們雖然是幹流程的，但實際上都在幹其他活。這個人現在不見了，部門也被我拆掉了。
晚點：開人似乎是最容易的事情。
何小鵬：後來我開始強力打通全公司的橫向業務流程，包括業務、人、財務的橫向，再加一個戰略的橫縱向（戰略既有橫向又有縱向）。公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理，橫向本質是讓業務流、人流、財務流橫跨不同的業務和部門之間，更有效率、更可控，然後統籌和平衡好整體。
有很多部門牆，必須公司一號位來解決，而且必須管到一線。無論是員工體驗，還是企業流程制度，現在我都是直管。
晚點：所以造成了一堆人向你彙報。
何小鵬：要不然你根本解決不了一線的問題。2023 年剛調整的時候，我簡直難以想象——公司大部分需求竟然都沒有進系統，甚至沒有真正的需求模板。打通這件事就很痛苦。再比如，我推動建了一個供應鏈系統，系統做了，結果只有一個人在用。因為有很多私下的保護，這個系統永遠都是說正在測，但這個部門的頭就是不給團隊用。
後來這人被我幹掉了。但幹掉人容易，找到新的合適人就很難。
2023 年我們想去改變 2021 年、2022 年的問題，但沒做好，所以 2024 年又重建，再去改變 2023 年的問題。
晚點：這也是我感到很神奇的地方，你們已經成立 10 年了，10 年時間 UC 都賣給阿里了。但小鵬今天某些地方還像一個新手一樣。
何小鵬：小公司沒有體系，也不需要體系；絕大部分製造業公司其實也沒有體系，多數是人才驅動，加上部分管理規則和簡單的流程而已。
體系是一個組織的高等級，幹部是一個體系的初步階段，目前我是從初步階段往中部階段幹。內部的 XPD（產品開發體系）現在才到第二個版本，還遠遠沒那麼好。後面我們最重要的是有一個組織——質量運營中心，確保內部形成的共識每個季度都被實施，且每個季度都檢查。
晚點：你剛當CEO 時，食堂有剩菜、員工電腦沒關、汽車整夜充電，你會寫信呼籲不要浪費，當年你是試圖灌輸一些原則和標準，甚至價值觀給這個公司，現在這些東西都發生變化了，對嗎？
何小鵬：公司小的時候你可以呼籲，大的時候你要有方法管控。我現在想得更多的是，如何把很多想法執行到位，比如如何提高開會效率。第一次資料統計時我都吐了口血，公司一個 30 多人的部門，一星期開一次週會要花 120 分鐘，這有意義嗎？這樣的部門還挺多，我一定要把它按下去。
晚點：你怎麼按？
何小鵬：我寫一個 OKR，統計會議時間，統計之後，HRBP 去談，談不動的話業務主管再談，另外派人去旁聽，你們到底在幹啥。
晚點：旁聽也太狠了吧？
何小鵬：後來其實也不用旁聽，所有的會議自動有 AI 記錄，出來之後用後臺雲端去分析，你們到底在幹嘛。
晚點：做這種事情你覺得有樂趣嗎？
何小鵬：沒有，但總有人做得不好，我們需要扭轉風氣。
晚點：最終你想把小鵬建設成怎樣的組織，達到怎樣的標準？
何小鵬：一群 85 分的人能夠讓企業的下限守在 80 分，上限可以在數百分，不依賴於某一兩個人決定公司的存亡。體系保證下限，不能控制上限。
到 2027 年底，我們差不多會完成新的組織搭建——橫向、縱向、人才、流程和工具體系的全閉環完成。我希望小鵬可以走向一個真正有體系的全球化科技公司。
今天我還只是朦朧地看到體系的價值，還不知道怎麼去構建一個剛才講的體系，可能三到四年後，我的組織建設得還不錯，那個時候才知道體系該怎麼做得更強。
老實人過去總被騙：因為不親自管、也不真的懂
晚點：總裁王鳳英的加入對小鵬來說是關鍵時刻。聽說你說服她加入花了大力氣，挖她是 2022 年 9 月 G9 風波之前的決定，還是之後去找的人？
何小鵬：之後。當時我覺得需要找一個更懂汽車的人。
晚點：你們第一次見面時，她問了你什麼問題？
何小鵬：不記得了。但我記得她準備入職但還沒入職時，她對我說，小鵬，你們公司的鋼有問題。
我說，我們是直購的，買的是最好的公司的鋼，怎麼會有問題？她說成本有問題，你比別人貴很多。為了搞明白這件事我花了媽的 9 個月，就是下面的人一直在騙你，你看不出門道。
晚點：所以鋼到底是出了什麼問題？
何小鵬：是直購，但只有付款、物流是直購。你的價格並不是直購的人來談的價格。
晚點：等等，王鳳英在沒入職前就提醒你這一點，這幾個月她肯定已經入職了，為什麼你還花了 9 個月解決這事？
何小鵬：你不知道這有多難。你認為是一個問題，你想解決，下面的人有 100 種方法說他們解決過了。
我印象最深的是他們對我說，在我們的配置要求下，這已經是全國最便宜的，然後拿出一堆資料給你看，你怎麼辦？最後你會發現用了過多的鋼材品種，中間轉了很多次彎來走商務，讓你看到的都是好的。後來我每兩個月都要去檢查，如果最後我沒有從財務上看到變化，我就知道過程一定出了問題，只是我不知道哪裡出了問題，查了很久。
晚點：你說是 “他們” 在騙你，所以不是一個人。
何小鵬：是那一條鏈路的人合夥騙我。
晚點：我聽過一件事，曾經小鵬有部門把比亞迪漢跟 P7 的成本放一塊，說比亞迪漢的成本跟 P7 成本差不多。
何小鵬：我不信，但他們偏偏要證明你想的是錯的，或者，你是 CEO，你不信，你要證明為什麼你不信。
晚點：你證明了嗎？
何小鵬：沒法證明，我怎麼證明？
晚點：那他能證明嗎？
何小鵬：他證明了，他給了無數的文件。我只是覺得從第一性或者簡單原理分析，我們和比亞迪的成本就不可能一樣，但我沒辦法證明。這件事給我的教訓是，你必須要真的懂，你才能識別陷阱。
隨便說一個陷阱——成本、研發費、模具費、物流費，這四個費用在不同的情況下被組合了。我是 P7，你是漢，表面看成本一樣，但漢的成本里研發費全免，模具費不用分攤，物流費他包。你是研發費另掏，模具費另掏，物流費另掏，那你的 BOM 沒有意義。這裡邊包含了四個陷阱，你不是專業的，看不懂。
晚點：後來怎麼搞明白的，有人告訴你門道了？
何小鵬：有誰告訴你？沒人告訴你！只能自己學。我跟李斌也說，供應鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。
晚點：你容易被什麼樣的騙局騙？是那些精心佈置的騙局，還是直接粗暴的騙局？
何小鵬：我大學剛畢業的時候，無數人騙我，因為我長得老實。我第一份兼職工是賣電腦的，一個人偷了一部電腦要賣給我。我一看就覺得電腦有問題，最多隻值 100 塊錢，他硬要賣我一千。但當時所有的檢查結果都告訴我是一部新電腦，我最後花了 600 塊買了，拿回去用了 10 分鐘就發現，它真的只值 100 塊。
我以前經常莫名其妙地被欺負。一個外地人，從廣州回老家，下了火車站就有老太太攔住我，問你要去哪兒？我不說話。她說小夥子，我不會害你。我就說我要去公交。老太太跟著我走了三步，把我腿一抱說，小夥子，我帶了你三步路，你給我 10 塊錢。我氣死了，我說那個公車站，你不跟著我，我也會走。她說我帶了你路，你不要不講良心。所以我後來給了她 5 塊錢。
晚點：你這麼生氣，為什麼還要給她錢？
何小鵬：因為她不讓我走了。
晚點：你從 2004 年開始創業，已經身經百戰，為什麼今天還會被人騙？
何小鵬：因為騙子也在成長。
晚點：為什麼你身邊總有騙子呢？
何小鵬：因為我老實，我不聰明。
晚點：但全公司上下都管叫你 “大師兄”，孫悟空是很聰明的。
何小鵬：遇到危險帶頭上去揍人，回來又被師傅揍——這就是大師兄。
晚點：你是 CEO，公司已經 160 億美元市值了。以前可以總結為長得老實，但現在沒辦法用這個原因。
何小鵬：我還是不夠聰明、經驗不夠豐富。後來我經常說，有的人其實是善意地騙。很多人離開小鵬，他們會用 100 種理由告訴我原因，但實際上理由只有一個——就是我不看好你了，我想換一個更好的公司。
晚點：被騙這麼多次，會很難再相信別人了嗎？
何小鵬：我會總結我為什麼被騙，但我不會不相信人。
以前很多東西沒做深沒做細，就是沒有用一個大型的、製造業的，且追求科技創新的全球化公司 CEO 的標準來要求自己。
一個公司的 CEO 有時候是最晚知道真相的。因為你對於術的框架的認知不夠全面、準確、客觀。大部分 CEO 聽到的是一個事情的極端表現，實際上，好裡面也有不好，不好裡也有各種好。
晚點：作為一個老實人，你會騙人嗎？
何小鵬：當然會騙人。比如我媽問，你公司怎麼樣？我說沒事，一切都很好！
CEO 不能當 “好人”：換人、啟用人、點亂技能樹
晚點：吃了這麼多虧，你是否會想——要當一個好 CEO 的話，必須是一個 “壞人” 嗎？
何小鵬：不能是個太好的人。董事長可以做好人，但 CEO 不能。
晚點：在 UC 時你是總裁，總裁可以做好人嗎？
何小鵬：所以也不成功。
晚點：大家已經看到了你的變化。2023 年你一年幹掉了 10 個高管，那段時間你是在無差別 “殺” 人嗎？你的目的是什麼？
何小鵬：不可能。你怎麼會覺得是無差別 “殺” 人？
晚點：因為太集中、太快了。
何小鵬：是太迫切了。當時我意識到公司的問題核心在高管，而高管的核心問題在於我。我一定要去做變化，既然已經做這麼大的變化了，那速度就要快，不要等。企業在生死階段，一顧忌，時間就沒了。
晚點：你還幹了一件挺狠的事，就是讓 P9 的員工幹 P10 的活兒，再把 P9 提拔起來。
何小鵬：我拔了很多人，換了很多人。過去一年，三十個一級中心，我換了 85% 的負責人，有人離開、有人調崗。因為你要把人才重新啟用，識別哪些人適合跟著公司從 1 到 10。很多人很好，但他們更適合從 0 到 1 。
晚點：為什麼不是用更高、更大的目標來啟用他們，而是換個根本沒做過的崗位來啟用？
何小鵬：所以很多人也很痛苦。但我覺得人就是應該折騰、改變自己，你在一個事上走得太深了，不是好事。
晚點：完全不顧忌個體感受？
何小鵬：絕不顧忌。
晚點：以前的何小鵬不會這麼說話。兩年前 G9 風波，很多人都把錯誤歸到當時的產品經理頭上，但你偏偏把產品經理留下了。
何小鵬：他有做得不對的地方，但也有對的地方，我們沒有把他放在合適的位置，沒有很好幫助他、培養他。他是個好人才。
我覺得很多人可以重新啟用，所以我們最近在重新喚醒原來流失的員工，很多 P8、P9 回來的。
晚點：你重新組建高管團隊，但用人手法有些神出鬼沒。你讓程式設計師去管 HR，之前還讓 HR 管過營銷，讓供應商出身的人去管動力和汽車技術，陳永海、古苑欽等履歷都沒有做過當前崗位。你覺得這些崗位的深度跟他們的個人能力匹配嗎？
何小鵬：看一個人有五個角度——專業、業務、管理、體系和基礎。很多人會優先看專業，他有經驗，所以他應該幹這個，但他有可能因為經驗主義，導致高度受限。
AI 汽車是一個多維度能力的組合。為什麼讓幹研發的人去幹 HR？傳統 HR 是在選育用留的框裡幹活，我現在更需要懂數字化和資訊化的 HR。陳永海做過產品，只是沒做過汽車，我當時需要他帶領產品團隊從技術產品向用戶產品轉變。
我認為人才的邏輯第一是不拘一格組合人才，第二是考慮長、中、短期的組合邏輯。比如我去年決定，上海要擴招技術人員，因為本地的人才不夠有厚度。我們在上海租了兩棟樓，已經坐滿了，2025 年要再租一棟樓。
晚點：汽車企業兩端要強，一個是採購，一個是銷售。動盪時期你怎麼招到更好的團隊 leader？
何小鵬：我還是希望大多數可以從內部提拔，而且應該更多靠篩選，儘量少培養，但有時候也沒辦法，我們今天的幹部厚度不夠，我們篩選還挺痛苦。
晚點：你想找到一群為了事業，願意把自己的技能樹點亂了的人，但這需要他們有足夠的安全感才行。你怎麼給他們安全感？
何小鵬：我沒法給。
我經常把一個人點了技能樹之後，過了一年把他的技能樹又點到另外一棵樹上去。比如我們公司有個人叫王桐，我今天又跟他說，你應該去點另外一棵技能樹。
我認為韌勁在困境中才能鍛煉出來。今天留在小鵬的人不是剩下的，而是被挑選出來的。為什麼我認為我們 2025 年會更好？因為你的綜合能力拉起來，然後加上勇氣、韌勁，一切都有了。
新的核心班子：“鳳英超級努力，她太棒了”
晚點：現在小鵬是否形成了新的核心班子？
何小鵬：對。你看，照片為證（指向辦公室一張何小鵬、顧宏地 、王鳳英的三人合影）。
晚點：你們仨如何分工？
何小鵬：鳳英管產品、銷售，Brian 管錢、風險，他倆聯合負責全球化。其他我管。
晚點：管轄範圍會調整嗎？
何小鵬：每個季度都在調。比如這個季度我把企業戰略交給她。我們以前沒有戰略團隊，以前是我跟她兩個人，加上 Brian， 在那裡拍腦袋拍出來的。
晚點：王鳳英加入小鵬兩年整，她最讓你意外的是什麼？
何小鵬：超級努力，有責任心，超出想象。她太棒了。
晚點：好像每次見到你，你都在食堂和她吃飯。你倆總共吃了多少頓飯？
何小鵬：這個問題，認識兩年、一天兩次，可能一百二三十天，因為經常出差，600 多次。
晚點：有什麼事情是必須吃飯的時候聊嗎？
何小鵬：沒有，就是兩個人磨合。如果沒有充分地溝通，很容易有些地方判斷不一樣，而且我們經常有時候會互相把某些事情推倒再來。吃飯的時候談就比較輕鬆，不會太激烈。
晚點：所以越激烈的事情，越應該吃飯的時候談？
何小鵬：反正我跟鳳英吃飯沒吵過架，單獨聊倒是吵過不少架。
晚點：最近一次吵架是關於什麼？
何小鵬：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和鳳英說一個事，我很婉轉地鋪墊了 45 分鐘，實際上就一句話的事——以後要罵人，能不能罵兩分鐘就不用罵了，而是教對方怎麼解決問題。不要一口氣罵個 45 分鐘，別人也不知道怎麼解決。而且批評人的時候，儘量小範圍。
晚點：但這個不是吵架吧。你們是在聊對另外一個人的管理。
何小鵬：是吵架，她不認同。
晚點：說服她了嗎？
何小鵬：勉強。
晚點：你是什麼時候知道她的脾氣？
何小鵬：她一來我就知道，她沒來也知道，但沒想到她這麼狠，一上去一桌人，20 個人，罵你一個小時。雖然她已經變化非常多了，以前在長城罵得更厲害。
晚點：你被她罵過最狠的一句話是什麼？
何小鵬：她很少罵我，但我核心是覺得要讓大家有壓力，但不要沮喪。我也經常罵人，罵完後我有時候還會回憶一下，然後再找對方說，這個事情我們一起努力把它幹好。
不過，我在想你發出來，她會不會說我？
新的產品觀：技術產品轉變為使用者產品，再疊加客戶產品和商業產品
晚點：小鵬以前是沒有產品 1 號位的，現在有了嗎？
何小鵬：現在產品最上面是鳳英，下面是陳永海——矩陣總經理，再下面是各產品平臺的產品總監。
晚點：現在誰可以擁有一款車型的決策權？
何小鵬：權力主要在矩陣。
晚點：在小鵬，誰為一個產品的商業成功負責？
何小鵬：應該是全公司所有人都要為之負責，但是矩陣的核心任務就是為商業成功負責。
晚點：G9 風波當時暴露出的本質問題是權力結構不清晰，現在的小鵬，權力分配清楚嗎？
何小鵬：還不夠清楚，但是從混沌向清楚中間。到 2025 年底，我們的組織才能夠完成 1.0。記住，還只是 1.0。
晚點：你的員工說，公司過去兩年最大的變化之一，是產品從研發主導變成了真正由產品經理主導，是這樣嗎？
何小鵬：我們以前的產品是以技術為主，2023 年我們改了產品規劃、產品定義以及產品橫向驅動的能力，你剛講的是第三個變化。但從技術產品向用戶產品轉變還不夠，2025 年我們要再疊加客戶產品、疊加商業產品。
什麼是客戶導向？並不是簡單的技術強，而是技術帶來了好的使用者體驗，讓使用者感知到。自動駕駛很難是一個強力的客戶產品，但內空間做得有趣、差異化，這是客戶產品。商業產品則是價格有競爭力、企業有利潤。
晚點：你是網際網路創業出身，為什麼直到 2023 年才把小鵬變成一家使用者導向的汽車企業？
何小鵬：車越來越是乘法效應，所以應該先補大短板，先做最容易的加分項，大短板比如供應鏈管理，加分項比如外造型。
晚點：為什麼不親自帶產品？
何小鵬：CEO 親自帶產品會有很多問題，汽車公司經常把 CEO 的話當成 “聖旨”，而做好產品需要自我博弈和團隊力量，因為鏈條太長了，一旦你錯了，就全錯了。
晚點：那 CEO 應該親自帶研發嗎？
何小鵬：看不同公司的情況，因為小鵬去年調整，所有的研發現在都是我帶， 10 個研發團隊向我彙報。但換個角度，相比很多公司的 CEO，我比較擅長技術。
晚點：你管技術，還管採購和供應鏈，以及所有的橫向流程，是否會因為管太細，導致沒有時間思考更長遠的事情？
何小鵬：我會不斷變化，我管一個部門，最開始顆粒度會很細，期望 3 個月、6 個月、12 個月越來越粗。
晚點：你現在管得最細的是？
何小鵬：採購。
晚點：你會給方向嗎，還是隻給要求？
何小鵬：方向、要求、過程都管。
晚點：小鵬之前有很多引領行業的設計，比如小 P ——最早實現了全語音互動。座艙還能怎麼玩，現在還是一個競爭差異點嗎？
何小鵬：2025 我們的座艙 AI 會上車，更多不能說。其實大家認為的創新，很多隻是科技人士以為的創新，不是使用者角度的創新。比如我們對於尾部空間，包括後備廂跟二排聯動的空間，做了很大改變，這對使用者有價值，但科技人士會覺得這沒什麼特別。
晚點：你不是科技人士嗎？
何小鵬：我曾經是，但現在我要讓自己更懂使用者和更懂商業。
晚點：以前你看到新的 idea 會興奮，現在會想一想，使用者是不是真的買單？
何小鵬：不能這樣說，是有多少使用者會為了這個事情願意花多少錢。
晚點：你的產品經理說，P7+ 定造型，一個是現在的造型，一個是獵裝版，第一次群體投票，你選了獵裝，最後投票結果也是獵裝。產品經理覺得不行，堅持又搞了一次投票，但那次你說，不投票了，以你們的意見為主。為什麼？
何小鵬：我認為我不參與投票，不會觸及下限。但是我參與下限可能會沒有上限。舉例，一旦我參與了投票，並且做了決定，最後遇到困難，他會說這個事情是小鵬決策的，他會推卸責任。
晚點：你之前接受採訪說，你實在不接受的事情會否決，其他的可以勉強接受。什麼事情你最近勉強接受了？
何小鵬：我想不出來。
對智駕的深刻反思：“只能我做判斷，我來賭，出錯了我來擔”
晚點：小鵬是中國最早實現城市 NOA 的車企，那是 2022 年 10 月在廣州；2024 年 1 月，你們的開城數量是車企中最多的。但到了下半年，“端到端” 成為賽點，你們的先發優勢被追平，當時發生了什麼？
何小鵬：我們先是基於高精地圖實現了高速 NOA，並且更早轉到城市，是第一家完成城市 NOA 落地的車企。到 2023 年一季度末，我就意識到原來基於高精地圖和規則做城市 NOA 這條路走不通，覺得應該轉。
那時候基於 Transformer 架構的 GPT-4 剛剛釋出，我們迅速拉了一個小組，準備先把 GPT 的 paper 讀完再定方向， paper 就讀了兩個月，期間團隊也在快速做驗證。
後來我們知道特斯拉也是 2023 年 2 月才立的項，但我們轉得慢，他們很快，而且我們多走了一些路。當時我們做了很多大膽假設、小心求證的地方，因為 2023 年已經有大量使用者在使用智駕。
晚點：2023 年一季度你就意識到要轉端到端？這麼早嗎，特斯拉 2023 年 11 月底才開始推送 FSD V12。
何小鵬：我 2023 年上半年就偏向轉，只是不知道怎麼轉才最佳。而且規則寫得越好的公司，包袱越重，轉身越難。
晚點：智慧駕駛從 “規則” 切入 “端到端” 時代，技術變化的時候，就是要堅定。
何小鵬：一個架構改變，選錯了就是死路，就是你沒有人才的密度或者高度，不敢去轉。我當時偏向轉，但幾千號人，你說都別做了，去轉，他們問怎麼轉，你說我不知道，我就覺得方向對。沒辦法這麼說。
如果我們 2023 年不是花了兩段力氣去做了兩個不同的模型，我們可以轉得更快。
我們先花了很大力氣做了一個部署在車端的小模型，做了半年多，發現它處理不了大量即時資料。因為推理的算力已經用完了，你再用，它不夠有效率。
後來我們很快摒棄了之前的思路，採用了 Foundation Model （基座模型）以及雲端加車端的兩套處理方案，包括蒸餾、剪枝和強化學習，這意味著不再單純依賴車輛本地的計算能力，而是將一部分計算任務放到雲端，利用雲端強大的算力進行運算，在車端做一些必要的處理，兩者相互配合來實現自動駕駛。雲端訓練要花大量時間，因為 infra（基礎設施）與本地不同，雲端是訓練完再部署到車端，這也導致我們慢了一些。
晚點：那時候為什麼就堅信做雲端模型這個思路是對的？
何小鵬：我不敢堅信，2023 年底我哪敢堅信。
晚點：不堅信的時候，為什麼還敢選這條更慢的路呢？
何小鵬：它可以走得更遠。雲端的模型可以讓本地模型跑更大的資料量，有更大的效率，且更強。
晚點：DeepSeek 給了你什麼啟發，它會改變你們的訓練方向嗎？
何小鵬：DeepSeek 的文章裡有兩個技術細節，和我們的判斷吻合，1）蒸餾是有效儲存模型能力的方法 2）巨大模型的蒸餾後效果強於小模型的強化學習，所以小鵬的強化學習是在雲端模型佈局的。
大模型的一升一降，對自研大模型的主機廠利好：訓練算力消耗持續下降；同時，大模型的推理能力持續上升，這會讓整個產業更接近 AGI，推動產業更快地從 LLM （大語言模型）走向具身智慧、物理 AI、現實世界。
DS 讓我們看到了中國民營創新的力量，但他們主要是在數字世界領域深度探索，放到物理世界還很難。後者，小鵬有機會。
晚點：你們為什麼沒有更早做 Foundation Model ？是當時錢不夠嗎？
何小鵬：我們 2023 年底才去轉 Foundation Model，這是我很堅定要做好的事情。但當時什麼都要重做，我們從 AI Infra、模擬系統到模型訓練全都自己做，每件都有挑戰，要一步步來，所以直到 2024 年才把大模型用到智駕上，一套軟體改造智駕產品——國內沒人做過，我們最早吃螃蟹，達成共識總要有個過程。
晚點：有小鵬的員工說，智駕就像小鵬的親兒子，打不得罵不得，只能說遙遙領先。
何小鵬：不是的。我自己的反思是，當時我應該親自下場去了解技術的細節，才能直接定下技術架構的方向。不然團隊要花至少兩到三個月做技術實驗才能定方向，中間是巨大的時間成本。
只有我才敢做出判斷，就賭這個方向，出錯了我擔著。
晚點：但你得真的懂技術才行吧？
何小鵬：我自認為還是懂點技術的。所以後面很多時候我都很堅決，我在內部開會時常說，三條路只選一條路，即便那個方向的成功率只有 40%。
我們最近在調整模型在車端的型別數量，團隊說有三條路——當前最優路、最便宜的路和最貴的路，各種路的測試結果不一。即便有很多的測試邏輯，但我決定就直接選一條道路，我來判斷哪條路最適合小鵬的中長期發展。
晚點：你過去兩年忙著補短板，但企業的長板也是存在各種折舊。怎麼避免自動駕駛——小鵬的這一先發優勢被折舊、被追趕？如何從相對優勢轉化為絕對優勢？
何小鵬：再過接近兩年，你再問這個問題，我會答得很清楚，現在我不答。它會成為我們的絕對優勢之一，但不是全部。
這場仗，如果沒有大模型和 AI 的 Scaling Law，汽車的智慧化會在 2024 年或者 2025 年，到達很難提高的階段。但今天，我看到智駕的上限因為大模型的出現可以提高 100 倍。2025 年 MONA 的高階智駛版本會上車，今天還沒有車企在那個級別實現自動駕駛的威力；同時整個系統，我們最起碼有三個巨大的升級，在三個升級之後，能力也許能做到現在的數十倍。
有一些人說大模型讓小型自動駕駛供應商更容易做出好的自動駕駛體驗，我反而認為，大模型大幅度提高了上限和下限的高度和難度，更多人會在近兩年加速淘汰。
小鵬未來到底是靠 AI 賺錢還是靠賣更便宜的車賺錢？
晚點：2024 年小鵬總研發投入大約是 70 億人民幣，不到特斯拉的 20%，如何在資源少得多的情況下做到技術領先？
何小鵬：先做減法。別人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好。
晚點：哪兩件事你放棄了？
何小鵬：比如某位同學做了什麼，我就不做了：三家車企都在做晶片，一家在做碳化矽晶片，一家在做雷射雷達晶片，我只做了 AI 晶片；我們還有很多的技術也是做了減法。
我自己判斷，要做到技術領先，一家 AI 汽車公司一年研發費應該在 500 億。
晚點：是 2024 年的 7 倍，小鵬啥時候能有這麼多錢？
何小鵬：不知道。企業要把錢掙到，再把錢花出去。
晚點：你說今年賽點是 L3，是否可以理解小鵬智駕 2025 年的三個升級都是指向 L3 ？你們需要補足什麼？
何小鵬：比如雲端的算力，那就是從 1 到 1000 。為什麼我說不靠掙錢，只靠融錢是做不到的，得要掙錢。
晚點：智駕在使用者的購車選擇中剛排進前五，擠不進前三。什麼時候使用者才會願意把續航和舒適性上的成本轉移到智駕上？
何小鵬：現在中國還沒有真正的 L3 智駕，都是 L2 高階，只有 L3 級別的智駕才能讓使用者有強需求。我的定義是，使用者百公里接管 1 次左右，可能就是到家停車場接管一次，媒體測試要到 2000 km 接管；第二是使用者的里程面積，每開 1 萬公里，有 90% 完全用自動駕駛開的。我講的是使用者角度，不要測評角度，那沒有用。
有人說接觸高階智駕的使用者群已經佔到新使用者的 11%-12%，我認為目前只是在 7%- 8%，只有到達 10% 後，才會形成一個大拐點，快速向上。
L3 或者 L3+ 將是 AI 智駕的 iPhone 4 時刻，拐點會出現在 2025 年到 2027 年之間，跟不上的車企將掉隊。
晚點：已經交付的 MONA M03 幾乎都是不帶 Max 智駕的版本，這說明什麼？
何小鵬：說明如果我們推出 Max，我們的銷量能夠 double。
晚點：你確定？
何小鵬：可能短期 double 不了，可以加百分之幾十。請期待我們春節後二季度推出的 Max 版本。
晚點：你們還做了一個關鍵決策——把高等級智駕軟硬體全系車型標配，聽說這是你在內部強推的，當時的決策過程是怎樣？
何小鵬：當時團隊花了幾個月時間論證該怎麼收費，後來被我拍 “死”。雖然那個提議就是我提的，當時我問他們——能不能在智駕上多賺錢？
晚點：他們論證一圈你又拍 “死” 了？
何小鵬：因為我意識到在當前的市場環境下，根本沒辦法收到錢。智慧駕駛是基礎能力，不是增值服務。不論是高等級 AEB，還是端到端自動駕駛，未來會成為汽車的標配。這與傳統汽車的 “選配” 邏輯不同，它更像智慧手機行業——某些功能（如攝像頭、指紋識別）從高階配置逐漸變為全系標配。
晚點：你們是否有討論，小鵬未來到底是應該靠 AI 賺錢，還是靠賣更便宜的車賺錢？
何小鵬：AI 在汽車上有一個巨大的價值，就是可以透過硬體與軟體的深度整合後整體定價，將成本轉嫁到整車價格中，而不是單獨向用戶收軟體費。
晚點：為什麼不學網際網路免費邏輯？
何小鵬：因為羊毛出在豬身上，汽車邏輯裡面還沒那頭豬。
汽車行業的商業模式與網際網路行業有本質區別，網際網路公司可以免費提供服務，再透過其他方式（如廣告、資料）賺錢，但汽車行業必須透過硬體和軟體的捆綁來實現盈利。
我剛做汽車時到處拜訪大佬，碰到松下電池的頭，他說，何先生，有一個很有名的企業家說他的汽車要買我們的電池，我問他你怎麼賺錢，他說我送車。這人就問我，何先生，送車之後，怎麼透過其他方式把車錢給賺回來？
我當時無言以對，我說在電視領域都不可能，最多是平價，後面疊加服務，汽車領域，就別想了。
當智慧被 AI 重新驅動，小鵬要跳出傳統智慧，實現 “AI 滿血”
晚點：你怎麼看李想說理想要成為一家人工智慧企業？
何小鵬：很多人都可以說自己是一家人工智慧企業。但對我來說，必須要有汽車。
晚點：小鵬是最早把智慧化作為核心的車企，為什麼你們沒有最早提出 “我要做一家人工智慧企業”？
何小鵬：我不會只做一家人工智慧企業，這又回到我做 UC 時期的痛苦了—— 假設 UC 有 5 億月活，微信有 10 億，但我達到的深度只有微信的幾十分之一。如果是物理世界，有這麼多使用者，改變的深度可以比微信高几十倍。
AI 的最大價值在於改變物理世界（原子），不僅是改變數字世界（位元）。數字世界的改變速度快，但影響淺；物理世界速度慢，但影響深。我更想透過 AI 來改變物理世界（如汽車、機器人），所以我們要做一家 AI 汽車公司。
晚點：人工智慧企業當然也可以做機器人，在物理世界改變人類生活。
何小鵬：是的，但對於普通使用者來說，AI 通常被理解為與數字相關。小鵬要做 AI + 大型硬體，或者 AI + 機器人，兩者要並列，AI 必須與大型硬體結合，才能發揮最大價值。
晚點：那你到底是要 all in AI 還是 all in 汽車？
何小鵬：現階段最重要的當然是汽車。
晚點：你以前提智慧汽車，2024 年 P7+ 上市時你開始推 AI 汽車，提法變化後面更深層的想法變化是什麼？
何小鵬：我認為隨著大模型的推動，AI 已經從 “視覺類、小範圍、泛化的 AI ” 進化到 “小腦的 AI、大腦的 AI，甚至全域性的 AI”。AI 不再侷限於單一功能，而是具備了更復雜的認知和決策能力。
當智慧被 AI 重新驅動，小鵬就要從傳統的智慧（如自動駕駛、語音互動）跳出來，進入 “全 AI ” 的邏輯，實現 “AI 滿血”。
晚點：“小腦” 和 “大腦” 的發展是先後關係嗎？智慧電動車和機器人的發展是先後關係嗎？
何小鵬：自動駕駛的發展（ L2 到 L4）是漸進關係，不是跳躍式的。自動駕駛解決 “小腦” 的問題（如運動、平衡、本能），而 “大腦” 的能力（更高層次的認知、推理、決策——也就是通用 AGI ）在這個過程中也會越來越強。
智慧電動車則是機器人的前序，當前研發的機器人是在 “小腦 ” 基礎上增加了一個簡單的 agent，這個 agent 與真正的 “大腦” 還有很大差距，還需要很多年的技術積累。
我認為技術發展路徑是循序漸進的，所以我們不追求短期的技術大突破。谷歌從 2009 年開始，為了解決一個 “小腦” 的自動駕駛，已經做了 16 年，都還沒做到在美國 ok。為什麼一個 “大腦” 的事情，大家覺得用一個模型搞兩下、訓練一下，就能做到？沒有任何邏輯。
晚點：未來的 AI 宇宙，你覺得小鵬會處在什麼位置？透過什麼實現？
何小鵬：我們肯定希望在物理世界是 NO.1。“小腦” 的泛化範圍小、難度低，“大腦” 的泛化範圍大、難度高。所以自動駕駛（小腦）的發展會比 AGI（大腦）更快，我們要先做好 “小腦”，同時不斷前進 “大腦”。
從區域性到全域性、從簡單到複雜。“大腦” 不可能幾年內就出來，沒可能性。
晚點：我是否可以理解，小鵬選擇了一種更保守、漸進式的發展路線？小米、華為、理想，都要做 L4，將來都可能要做機器人，你覺得你們的技術判斷是一致的嗎？
何小鵬：不一樣，在我的技術判斷裡面，很多與 AI 沒有關聯的技術也重要——材料、工藝、動力、舒適、空間、安全。
過去我們聽到過太多次技術要改變世界。有了 Windows 95， 5 年內改變世界；有了移動網際網路，5 年內改變世界；有了 Web3，5 年內改變世界，最後它們都隻影響了世界的一部分。AGI 對世界的改變沒那麼快。
晚點：你說用智慧手機加移動網際網路參考 AGI 不對，你有什麼更好的參照物嗎？
何小鵬：網際網路邏輯是用一個技術或者產品打磨一種能力，不斷融資，突然有一天到達了奇點，改變了世界。但對一個量產公司來說，上限要做好，下限也要做好，成本、使用者、規模都是下限，過去不考慮下限，只考慮技術。
今天我還看到行業裡不少人說，真的有大模型也做不到 L3、L4。他們還是用網際網路邏輯在思考問題，沒有上下限的組合，沒有每一個節點在商業、產品、技術上怎麼平衡的思考邏輯。
晚點：你對 2024 年 AI 的年終總結是什麼？
何小鵬：一句話，我們的 AI 做得還不夠好。我上個月做了大量總結，回看我 2024 年什麼做得最差，最後還是覺得在 AI 驅動上我想法 delay 最多。小鵬有 30 箇中心，只有幾個中心相對積極地擁抱了 AI。內部資訊化上，我們昨天才釋出了一個 AI 員工，叫 Iron——和我們的機器人同名。
晚點：未來 AI 會統一到什麼程度？小鵬做汽車、晶片、機器人、飛行汽車、作業系統，能用一套模型統一嗎？
何小鵬：在我的體系內，每一個 agent 後面的模型都不一樣，因為找不到一個強力的模型可以把它們全相容。我們最基礎做的就是晶片和作業系統，我認為未來作業系統就是大模型，它剛開始是幾個模型，長期來看會合並，短期從效率、效果、能力上，分開最有效。
晚點：小鵬智慧機器人的進展如何？
何小鵬：沒那麼快。宇樹科技做得很好，但他是在一個很基礎 level 做了一個很好的整合，把它放到工廠、家庭，都不可能，而且它是全遙控的。可以認為它只是比汽車的騾車還早一期的形態。
晚點：資源這麼有限，為什麼不乾脆放棄呢？
何小鵬：我知道中國有太多的公司，只想拆解、複製，然後加上自己的能力，實現先抄襲再超越。但機器人裡有大量的技術，需要多年的研發和積累，我希望小鵬可以有更多的原創創新。
晚點：理想都還沒做，你們錢最少，還想要更早做，為什麼？
何小鵬：很多東西不是靠錢可以堆積的，是靠長期的摸索、積累和反覆。
晚點：對小鵬來說，飛行汽車的價值到底是什麼？
何小鵬：這是我們的願景——改變未來的出行。
晚點：做飛行汽車對賣好車的幫助是什麼？
何小鵬：目前來說，沒什麼幫助。
晚點：所以它是你一個人的情懷。
何小鵬：當然不是，趙德力也有情懷（笑）。
晚點：小鵬的董事會有多反對這件事？
何小鵬：從頭到尾沒贊成過，包括我們做機器人。我是一個人強行說我相信，但反正就沒人支援。我說這在將來有巨大戰略價值，適合任何做智慧汽車的公司去做，但是要長期研發，花很多錢。
晚點：董事會說了什麼？
何小鵬：就像你一樣，為什麼要投錢？為什麼你要花力氣？為什麼政策可以開啟？為什麼技術能突破？為什麼有場景？為什麼使用者有需求？每個你都解決不了。
晚點：這麼多問題，怎麼回答呢？
何小鵬：我說可能需要好多年才能回答你們這些問題。
我是單純覺得技術可以做很多很酷的事情，並且能讓普通人感受到。而且我幹飛機一點不擔心競爭，做飛機很苦，不光錢，時間是個很大的制約，對手一想我要幹 7 年？那不幹了。
晚點：前兩年小鵬還在 ICU 裡，有想過飛行汽車怎麼辦嗎？
何小鵬：沒時間想，都在想小鵬。最難的時候壓根沒想飛行汽車。
我最近在想，因為 AI+ 汽車的組合，做機器人，做飛機，難度都大幅下降，但你要花時間學習怎麼做，如果只是在別人做出來後拆解、對標、挖人，可能更快，但你還是有很多問題。所以 2025 年，我要深刻地反思， AI 怎麼可以驅動我們整個體系，而不只是驅動其中一個技術。
晚點：2025 年才剛開始，你就要深刻反思了。
何小鵬：我 2024 年沒做好。
2025 年我還想改公司文化，我想加一句話，但後來他們說已經有人用了，就是 “科技向善”。
晚點：中國最大的網際網路公司——騰訊用了，你不知道嗎？
何小鵬：我沒注意……我覺得我們在做高科技的事情，就是要對普通使用者平權，我就提議，可以用 “科技向善” 做公司文化，一個董事立馬反應過來，說，“科技向善” 不是騰訊的嗎？
晚點：你怎麼理解這個 “善”？
何小鵬：AI 某種角度會給世界帶來不一定好的事情，但也許我們做，可以好一點。
晚點：你覺得自己有技術信仰嗎？
何小鵬：我有技術情懷，但是技術信仰，我不知道，信仰有時候是對一種事情的篤信或者狂信，如果是指這種，那我沒有。
晚點：只有情懷，怎麼能感染全公司的人——讓他們相信科技才是小鵬的未來？
何小鵬：絕大部分人可能不會這樣思考，多數人是看現在或者過去短時間的事情，來判斷一件事。
技術情懷是說，我相信好的技術會帶來好的變化，所以我期待它。即使做一家慢公司，即使中間路上可能會痛苦一點，只要最後能讓這個技術變成一個好的使用者產品，去服務好普通人。
死亡還是拼搏：“即使最後做失敗了，我也認”
晚點：你希望小鵬這家公司擁有怎樣的價值觀？
何小鵬：我們正在重新梳理。有兩個最重要的：一是簡單，可能對我來說，另一個是志同道合、分享成功。
晚點：志同更難，還是道合更難？
何小鵬：都難。分享失敗很多人很容易，分享成功很難，你看中國的民營企業就知道了。很多人說分享成功是我贏 1 遍，再贏 99 遍，這才是真正的難。
晚點：每一代創業者都有他們的侷限性，你自我認知以你的基因和能力，最適合做什麼？
何小鵬：最適合創業。我後來意識到，其實沒什麼能力不具備，只是沒精力或者沒有去學，過去大部分時間是沒花力氣，就是不想幹到那麼累。
晚點：回望 20 餘年的創業生涯，從 PC 時代到移動網際網路再到現在，有什麼總結和認知可以和我們分享嗎？
何小鵬：昨天好像有人問過我這個問題。1）我讀大學的時候覺得 TCL、創維、康佳這三家已經把創業機會都拿完了，我們這種剛讀大二的人怎麼辦？但你要永遠相信，未來還有更大的機會，這很重要；2）我告訴自己，因為我不聰明，所以我沒有速成之道。
好幾個人都說過，我做什麼事情都是慢企業、慢公司。我把這個話還曾經說給大眾點評的張濤，但他不認可。
晚點：為什麼把這句話說給張濤？
何小鵬：那是在 2013 年前後，我當時是去請教他，你怎麼能夠做一個比我還慢的公司，還能做得好？他就跟我急眼，他說你怎麼覺得我們慢的，我們跑得挺快。
晚點：嗯，後來點評被美團合併了。很多創業者會說他們想改變世界，你呢？
何小鵬：我只想改變自己。我最開始創業就是想一個月有幾萬塊錢工資，後來好一點了，想說讓自己和家庭的生活能變好，一起創業的兄弟們生活變好。後面你再創業，不外乎就是讓你的朋友、使用者，因為你做的東西，讓他的生活變好。
那不也就是影響自己跟自己周邊上的一點點人嗎？
晚點：那什麼人能改變世界？
何小鵬：反正不是我。
晚點：“蔚小理” 這個簡稱現在很少有人提了，你會覺得你們三人最終走向了不同的路嗎？
何小鵬：還好，我覺得我們三個人都不壞。
晚點：有一個經典理論叫斷言、重複、傳染。就是說要影響一幫人，最簡單的辦法是斷言、重複、傳染，帶著大家一起往前走。但你好像不是那種斷言-傳染型的企業家。
何小鵬：沒本事、沒實力、沒能力。
晚點：上一個讓你感到興奮的事是什麼？
何小鵬：你這個問題真把我問到了。AI 讓我興奮，但要說非常興奮沒有，現在想讓我有非常興奮的東西，太難了。
晚點：之前的何小鵬很愛探索新東西，還會寫 “最大的熱愛是在無人區探索一些東西” 這樣的朋友圈，現在呢？
何小鵬：後來不寫了，不被使用者罵，也被 PR 罵。
晚點：不再海釣了？
何小鵬：少了。現在就是變得無趣很多了。
晚點：在做什麼新的探索？
何小鵬：不能說，還沒到時候。
晚點：只能講很苦的事是嗎？
何小鵬：因為你個人生活裡面，第一，真的比以前無趣了，因為時間都在工作上；第二，你也不能渲染你愛玩；第三，公司一些佈局的長期的事情你又不能講，因為那是產品規劃的秘密。
晚點：之前俞永福說你很貪玩，愛折騰、閒不住，但現在的你一直強調要補短板，要成為全能型選手，這是網際網路精神向製造業的低頭嗎？從隨心所欲，人生怎麼好玩怎麼來，到追求流程正義，追求合格和優秀。
何小鵬：一樣是追求人生的折騰。我覺得人生就是要自己折騰自己，要精彩。而全能型的選手是說，企業要在汽車這個領域競爭是全能型的，但不代表自己要成為全能，你要讓這個企業成為全能。
網際網路精神是科技平權，小鵬就是科技公司，在做平衡的軟硬體產品。這一點沒有變過。
晚點：曾經的何小鵬正在離自己遠去嗎？
何小鵬：沒有，還是少年！不過我今年最大的衝擊，就是突然發現自己看手機要放遠。我當時坐在一家眼鏡店問了眼鏡師好久，他反覆來問你到底多大。最後，他告訴我，我老花了。
晚點：不意外，從 UC 跟著你到小鵬的老同事說，你現在的工作狀態是在——玩命。
何小鵬：（笑）還好沒玩他的命。
晚點：你 23 年初接受採訪說你無法成為雷軍，因為他太努力了，但你現在也是全情投入工作。從上班還有時間看《凡人修仙傳》的網文愛好者到 “996”，發生了什麼？
何小鵬：因為太多東西不懂了，競爭又太殘酷了。我現在確實很少看網文了，只看一個——《玄鑑仙族》。
晚點：你同事說你現在工作時長可能比王鳳英還長。
何小鵬：差不多吧，反正一週幹 6 天半左右。但昨天你打擊了我一句話，就是人不能活成這麼累，好像現在確實越活越累了。
晚點：CEO 那麼累，說明企業出了問題。
何小鵬：中國的特大廠一樣很累，對人卷，對行業也卷。這些卷不利於整個社會生態。
晚點：你認識到這一點還自己帶頭卷？
何小鵬：因為我首先要保證生存，而生存就必須拼搏。
晚點：過去幾年，經歷過被騙、一批人離開，你有不安全感時刻嗎？
何小鵬：沒有不安全感，那是人性的鬥爭，只是在鬥智鬥勇。換個角度，我曾給自己幾句話，一是願賭服輸，第二是不服輸。
晚點：兩個 “輸” 字有區別嗎？
何小鵬：願賭服輸是如果我做敗了，把它做掛了，我也認；不服輸是期望把不好變成好的，堅定地從董事長幹到 CEO，換以前 0 到 1 的做法，思考 1 到 10， 10 到 100 ，然後全力以赴。
這兩個組合讓我的心態發生了變化。第一，讓我有勇氣變革。第二，即便我變革失敗了，我也要認。
題圖來源：小鵬汽車