溝通，對於每一位創業者都至關重要。面對這個世界，影響力是創業者所能擁有的最核心的資源之一。經過一系列策劃和對溝通的深度理解，能夠讓每個人都變得更有影響力。
創業者
最重要的軟實力
一個人決定創業，當他拿一個想法跟他的第一個夥伴、第一個員工、可能給他第一筆投資的人去溝通時，靠的就是影響力，這也是他唯一可以依賴的東西，從0到1要靠它，從1到100，到1萬也離不開它。
為了讓別人能夠了解你，表達是首要的。有人能言會道，但可能被視為油嘴滑舌，因此讓人覺得可信很重要。再然後，就是讓別人跟隨，“我相信你說的這件事情，我可以跟你一起走”，或者說“我能夠做一些事情去支援你”，這就是影響力的更高境界。所以，影響力並不是為了吸引注意，大家經常會誤解這一點。
跟大眾溝通其實比較簡單，可以說，資本是跟大眾溝通的核心。比如早期小米賣一部手機，要往裡面貼幾百塊錢，此後，經過成本不斷的削減和規模的擴大，小米手機能賺錢了。以資本和技術作為“補貼”給使用者帶來更好的東西，只要超過了使用者預期，就能獲得使用者的心。有了資本，這些都能實現，就算一個公司不懂得怎麼花錢贏得使用者，也有專門的人士可以幫忙實現。
而真正複雜的是面對專業人群的溝通能力。比如，總不能把投資人想象成使用者，跟他說，“我這個東西怎麼便宜，送你點兒產品，你投我”。投資人看的是專案能不能做成，未來規模有多大，所以要影響和說服他們是件很複雜的事情。極少有投資人和創業者只聊一次就決定投資的，絕大多數投資人聽完一個專案介紹，都會透過他的合夥人、他身邊對這個領域可能有點兒瞭解的人，或者專業的人群來調查這個人的口碑、行業情況等等。投資人會在專業人群裡面獲得某個專案的資訊，也就意味著創業者不是隻說服投資人就行，還需要在某個範圍內贏得人們的認同。所以，層層遞進的溝通能力，對所有的創業者都是至關重要的軟實力。
影響力就像滾雪球
世界級企業家們的演講和各種表達，為什麼會讓人感到有氣場？這是要一步一步修煉的，影響力不是演講技巧，而是能讓人信任、跟隨的能力。創業者至少要相信這項能力很重要的，是創業者可用的資源。比如馬雲跟什麼人隨便扯幾句，都會讓人覺得太有啟發了，這就叫主角光環，光環的穿透力非常強大。但創業的時候沒有人有光環，要靠自己用細節一點點去說服別人。影響力這件事好像滾雪球，創業者要有意識地把雪球滾起來。
在雷軍做出小米手機之前，真的沒有人相信他能做成。他是一個做軟體的，在微軟體系正規軍面前，基本上算是一個游擊隊長。我當時代表《商業價值》去採訪他，三個小時內，兩個人抽了有兩包煙，一根續一根。他不斷地在問我：“你覺得這個事兒能說服你嗎？”他透過我的表情在演算，“我這麼說對嗎？我拿什麼再夯實這句話？我關於手機的故事怎麼講？”我想我不是唯一被他演算過的人，這些話，他在投資人、員工、合作伙伴面前，演算了得有幾十回，應該是他做手機之前幾年，就已經在演算了。
這說明，一個人要宣揚某個信仰，首先得說服自己；要說服自己，就先要把身邊的一群人影響了，從他們的臉上一定能看出一些東西，人才會有更大的勇氣、膽量開始對外釋放。在釋放的過程中，雷軍又意識到在那個時間點跟外部世界溝通，靠打廣告沒有意義，要的是影響力和信任。這是一個鏈式反應，要從少數人再到少數人，再到其他少數人，然後這些少數人就變成多數人了。
當時雷軍到極客公園，第一次把關於小米的想法講出來。很多內容跟他今天說的東西基本沒有差別，這說明一個人為了某件事，花了那麼長的時間去做溝通的準備，未來可以成為貫穿很多年的指導思想，進而變成讓所有人都能相信的事。因為產品還沒公佈，他在會上沒有講產品引數、設計，只講一些概念。比如說他問了幾個問題，“你們覺不覺得用手機裡的通訊錄打電話、發簡訊的方式十年沒有變過”，他的意思是說，所以我們要做改變這件事兒的人。當時聽眾有60人，都是科技圈的，大家就覺得，這人做這個事兒好像還有點兒意思，不是說你看見手機能賺錢，才做。
在小米手機發布之前，沒有人知道它是什麼樣子的，人們會想象如果雷軍做不出特別好的手機，就是失敗，他其實很尷尬，所以需要用相對模糊的方式來統一思想。雷軍當時第一次喊出“要為發燒而生”，給發燒友們做一個真正好的手機，所以你不認同它沒關係，也不能說我失敗。但誰是發燒友？這就很模糊，這樣就能贏得更多的機會。那時候，通訊圈、媒體圈、商業圈都拿他做手機當笑話，但是他用這種溝通方式讓大家包容他，給他空間和時間。
與專業人士的溝通，是要形成一個鏈式的反應。當你沒打那麼多廣告的時候，靠這群人往外一步步傳播是最有效的。創業者很多時候要的不是讓別人瞬間愛上你，而是先讓大家不討厭你，這才贏得了進一步去溝通和影響別人，繼而讓他們有跟隨你的機會。易到用車的周航開始不說要顛覆計程車行業，而是說：“我做這件事兒就是想讓每一個人都有能力和權利去用上專車”，也是這個道理。
不同階段
需要不同的溝通
再看2014年雷軍訪談時的影片，他的氣質、氣場，包括對手機產業的感覺，已經有了一個很大的變化，這個時候他謀求的已經是產業影響力，“要複製更多的小米，要建立更多的產業生態鏈條”，他的口號從“為發燒而生”，變成了“讓所有人享受科技的樂趣”。
馬化騰也不例外。3Q大戰之後，馬化騰領銜整個騰訊的核心創始人層，連續在半年內做了18場訪談，全是閉門的。他們把科技圈中有影響力且對騰訊不滿的人請過來，聽他們批評騰訊。騰訊意識到，自己已經成為了一家大公司，別人對它的要求是“做一家好公司”，而此前，騰訊依舊把自己看成是一家正常的公司。
這是騰訊歷史上最大的一次公關行為，並沒有花太多錢。訪談之後半年，騰訊做了一次重大的組織結構調整。此後，騰訊再也沒有遇到大的輿論風潮，因為它解決了原來不溝通的問題，也解決了對自己定位的難題。現在騰訊說的都是產業層面的事。
而對於創業公司而言，當完成了從0到1，公司價值開始釋放的時候，很重要的一點就是融完A輪之後要想融B輪，B輪需要3倍到5倍估值提升，這個臺階怎麼上？第一，創業者得有一套邏輯證明自己贏了，以及為什麼贏了。第二，公司今天的價值和未來的價值，將怎麼把它設定出來。像今日頭條的張一鳴做完這樣的演講後，就拿到了1億美元的投資，實現了5億美元的估值。
一次精彩的出場，
也不如三次持續的在場
在今天，核心問題不是傳播，而是溝通，溝通意味著雙向的，高頻度的，是有往來的。在構建影響力時，要多塑造溝通的氛圍，不要只做傳播。傳播其實花錢就可以實現，價效比不高。以前企業做傳播的時候，習慣買個封面，或者去門戶網上個頭條。現在不一樣了。如果人們在那個時間點沒看手機，你的資訊就傳達不到，等再過5分鐘，時間點過去了，就沒有效果了。
溝通的頻度和準備的時間之間有比例關係。如果一個公司一年就想做一兩次對外溝通，就得花足夠長的時間去準備它，不要認為溝通就是把事情說出去。創業者要考慮很多細節，甚至是場景的設定，以及要表達的東西與別人想了解的是否有關係。雷軍做一次產品釋出會，準備期基本上是7~8個月左右，也就是說一個產品釋出完之後，下一個產品的釋出會已經在準備了，他的PPT的準備時間不低於半年，會修改若干版本，會提前一週租下會場，進行各種搭建和彩排。當然，他們在做一個B2C的產品、特別在意現場秀。
電影《盜夢空間》展示了給人植入一個想法如何之難，甚至要潛到三重夢境裡才能植入，所以影響一個人很難，需要非常立體的方式來去實現，這就不僅僅要依靠演講的內容，還需要有很多的細節上的考慮，包括用什麼東西能夠觸動別人，讓他產生共鳴。
一次精彩的出場，也不如三次持續的在場。接觸點越多，越能夠佔據人們的碎片時間，然後傳達更多的資訊，持續地影響他們，建立信任。內容是一種介質，像水一樣，用它把一個個小眾群捏合起來，小眾群是指對你的事情有共同認同的人群。選擇媒體和溝通平臺，本質上選的是人群。
在溝通上，人們比較習慣“造塔”，一年憋足了力氣搞一次震驚世界的釋出，或者做兩次面對千人的溝通，這些都是屬於造塔的行為。在造塔之後，更高階的是造浪，就在於一波、一波，浪可以疊加，最後疊加成一個像海嘯一樣的趨勢。當然最高的境界是去造一個環境氛圍。“網際網路+”的環境氛圍，就是馬化騰他們營造起來的。
做好自己很重要，溝通是一個長期的戰略性的事，創業者和創業公司要從第一天就開始勾畫自己。創業者別忘了要變成一個有趣的人，做一個有趣的公司，別隻是在做一個賺錢的生意。在今天的這個時代，科技與時尚、人文的跨界，是推動世界改變的一個很重要的引爆點。就像打保齡球，要想全中就得打兩邊，這是有道理的，所以跨界找好角度，就可以接觸到足夠多的人，要在科技裡面加上人文的情懷。
科技圈的人早年都挺宅的，現在雷軍都演電影當主角了，再看看《時尚》雜誌上王小川、傅盛、王興的造型，這背後他們都有自己的團隊在運作，市場需要有一個個更鮮活的人。創業者要常問問自己是誰，自己的故事是什麼。最後我覺得最偉大的影響力不是在於影響別人，而是在改變自己。
[本文根據張鵬在中歐創享+課堂上的演講整理而成。］