就在剛剛，《哪吒之魔童鬧海》累計票房（含預售）突破百億，正式上映僅16天就躋身全球影史票房榜第17位。
從《黑神話·悟空》到《哪吒之魔童鬧海》，中國IP的崛起速度震驚了世界。
這樣的奇蹟是如何誕生的？
《黑神話·悟空》的製作人馮驥在一次採訪中道出了真相：遊戲不過是工業裡的一個門類，“它無非也是做實驗、推導，然後我們嘗試去重現，這樣一個流程”。
《哪吒之魔童鬧海》的特效鏡頭有1948個，僅一個鎖鏈的元素，視覺團隊就用了4個多月的時間來完成，攻克難題的同時也實現了技術突破。
所以，儘管偉大不能被計劃，但可以被拆解。
創業也是如此，如果失去了拆解或者拆解的顆粒度不夠，拆了但是拆得不細緻，我們就會遇到各種大坑：
模式還沒得到驗證，就All in了，結果一點渣渣都沒剩；看到了一個高毛利率的創業機會就開始幹，結果忽略了隱藏成本；根據成本算好了定價，結果使用者對這個價格並不買單……
李恩臨老師作為創業導師，親手指導過200多個創業專案，他說：“創業不需要勇氣，也不要憋大招。創業不是要麼全活，要麼全死，而是可以分階段進行。”
在上週六的課程中，李恩臨老師深入剖析創新落地的關鍵步驟，帶你避開創業路上那些看似隱蔽卻又極具破壞力的大坑。從拆解 “憋大招” 的誤區，到精確把控拆解顆粒度，再到理清因果關係，每一個要點都關乎創業成敗。
同時，李恩臨老師還分享了踏準企業發展節奏的秘訣，讓你清晰知曉不同階段的核心任務。無論是生存期的艱難求生，還是增長期的規模擴張，又或是巔峰期的壁壘構建，都能為你提供實用的指導。
本文透過混沌創新方法論+頭部企業成敗案例，提供可拆解、可複製的戰略節奏控制指南。
授課老師：李恩臨 混沌學園創新領教 MBA/EMBA導師 中國人民大學特聘教授
創新是有方法可循的，混沌將其分為四個步驟。第一步是建模型，主要是建立商業認知，瞭解價值假設和增長假設，區分價值模型和財務模型。第二步是選戰場，涉及戰略思維，即選擇做什麼和不做什麼。找到合適的市場，規避商業巨頭，實現錯位競爭。第三步是立產品，在選定的戰場上打造產品去戰鬥，這是基於業務場景的業務認知。
前三步聚焦於認知，但僅有認知還不夠。我現在要講的是混沌創新四步法的第四步。在此，我將帶領大家進行落地實踐，彌補認知與實踐之間的差距。同時，我也會介紹從認知到行為，或者說到落地之間，會出現哪些坑和錯誤。
大坑一：不拆解，憋大招
我特別喜歡托爾斯泰的一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。”然而，對於創業者來說，企業與家庭正好相反。成功的企業各有各的法寶，無法簡單複製；而不成功的企業都踩過相似的坑。因此，我要分享的第一部分重點是如何在商業落地實踐中有效避坑，並提供具體的避坑指南。
商業落地中的第一個大坑就是“不拆解，憋大招”。很多人創業時喜歡憋大招，可能是因為從小被教育要不鳴則已，一鳴驚人。因此，他們會偷偷準備三年，然後突然推出一個驚人的產品。但這種方法在創業中並不一定有效。
舉個例子，美劇有兩大特點：一是好看的美劇比例高，二是爛尾的美劇也多。為什麼會這樣呢？原因在於美劇的拍攝方式不同。美劇採用拆解拍攝的方法，先拍兩三集，看看觀眾反饋。反饋好的地方加戲，不好的地方剪掉。如果前三集反響不好，就停拍。
《紙牌屋》等美劇之所以出色，就是因為製作方透過測算觀眾行為來最佳化劇情。例如，觀眾在哪些情節暫停、倒帶重看，製作方就會在後續劇情中重點強化這些部分。而中國的電視劇拍攝方式不同，必須一次性完成拍攝並送審，無法像美劇那樣逐步拆解、最佳化。但其實這種逐步調整的方法值得創業者借鑑。
創業不應是“全活或全死”的模式，而應是可迭代、可反饋的，逐步拆解、測試，根據結果調整方向。同理，很多同學認同的快速迭代的理念——“快速試錯迭代，要麼快點活，要麼快點死，別像小豬一樣慢悠悠。”背後的原因也是要避開“不拆解，憋大招”這個坑。
以我個人經歷為例。作為創業導師，我親手指導過200多個創業專案，我發現很多人賺了錢後想下海創業，經常會說：“老師，我拼了，大不了從頭再來。”凡是這樣說的同學，我都勸退了。因為他們想用勇氣來彌補認知的不足。
請記住，創業不需要勇氣，也不要憋大招。創業不是要麼全活，要麼全死，而是可以分階段進行。
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大坑二：拆解顆粒度不夠
接下來，是第二個大坑，“拆解顆粒度不夠”。
什麼叫拆解的顆粒度不夠呢？
舉個例子，有的人在拆解成本時不夠細緻。比如摩拜單車，最初的商業模式是這樣的：簡單算了一下毛利率，認為一輛單車一天能租40塊錢，而從廠家購買一輛單車只需200塊錢，這樣五天就能回本。這看起來是個非常好的生意，於是他們決定迅速投入。
然而，摩拜單車雖然進行了拆解，但不夠細緻，漏算了很多成本。首先，他們沒有考慮單車的運營和維修成本。騎共享單車和騎自己家的單車，愛惜程度不同，共享單車的修理率很高，這需要額外的費用。其次，運營成本也很高。共享單車像潮水一樣，早上從各個小區湧向地鐵口，地鐵口單車堆積，其他地方卻無車可用，這就需要運營人員將地鐵口的單車運回其他用車點，這也增加了運營成本。比如2024年，鄭州大學的學生集體前往開封吃灌湯包，導致鄭州的共享單車一夜之間全被騎到開封，單車運營人員不得不花大價錢用大板車把車拉回來。
現在很多人在做無人專案，如無人棋牌室，無人販賣機，也是一個道理。有人認為無人值守就沒有運營成本，裝修完掃碼就能玩。但其實，無人棋牌室每天需要打掃衛生，牌掉進沙發縫隙導致牌桌無法使用也需要維修，這些都屬於運營成本；同理，無人販賣機的倉儲、貨損、備貨等也都需要成本。
拆解不詳細的另一個表現是沒有計算收益時間節點。很多專案是季節性的，不同季節收益率也有不同。例如我輔導的一個創業者，他從事的是兒童戶外滑梯出海專案，目標市場是北美的別墅家庭。他計算了毛利率和各種成本，覺得可行就開始投產。但他忽略了季節性影響。
因為人們通常在夏天購買滑梯，冬天購買的滑梯則會閒置半年，孩子無法使用。所以，滑梯的銷售旺季是夏天。但創業者沒有測算這一點，只考慮了毛利率。結果，滑梯生產出來後正好趕上冬天，無人購買，導致半年的倉儲費用增加。這是由於沒有考慮收益的流動性和階段性，從而增加了成本。
大坑三：拆解夠，但因果倒置
第三個坑則是“拆解雖然仔細，但因果倒置，順序不對”。
很多創業者常遇到一個難題：如何定價。請問大家，是成本決定售價，還是售價決定成本？
正確答案是“看情況”。當產品是創新型、沒有競爭時，可以用成本決定售價，即成本乘以毛利率作為售價，因為沒有競爭，消費者對價格不敏感，只要覺得值得就會購買。
然而，對於絕大多數創業者來說，他們通常是熟悉哪行做哪行。因此，他們所處的行業往往不是藍海市場，而是競爭激烈的紅海市場。在這種情況下，應該選擇售價決定成本。先看消費者能接受的價格，再倒推成本。如果成本能覆蓋售價，那就可以做；否則就不做。
總結一下，從認知到行為有三個大坑：第一，不拆解，憋大招；第二，拆解不細緻，漏算成本和收益時間節點；第三，拆解足夠細緻，但因果倒置，順序錯誤。這些都是從認知到行為的坑。
重要法則：踏準節奏
避開這些坑之後，我們還有一個重要法則：踏準節奏。我們在做戰略規劃時，有兩個關鍵詞：結構和節奏。結構決定了你做什麼和不做什麼，是戰略的基礎。但僅有結構還不夠，戰略的上限是節奏。結構是下限，決定了選擇；節奏是上限，決定了執行的時機和步驟。
最高階的戰略是什麼？是在正確的時機做正確的事，不該做的時候不要急於行動。這才是頂級的戰略規劃。重複一次，戰略的下限是結構，上限是節奏。
現在我們來看一下節奏。一般而言，企業的發展通常不會一帆風順，而是經歷波折，我們稱之為“一線、三點、四個階段”。
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最開始是破局點，破局點之前是生存期。這段時間投入大於產出，需要驗證需求，因為創業能否成功還不確定。
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過了破局點後，進入增長期，即1到100的階段，開始有業績，逐漸增長。
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然後是拐點，從100到1萬，增長速度變慢，但體量增大。
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最後過了極限點，業務線可能逐漸下滑，因為沒有任何業務能永遠持續。
很多創業者希望做百年老店，但資料顯示百年老店的成功機率只有百萬分之45，非常低。因此，企業大多會經歷S型曲線的生命週期。我們不必逆天改命，但要踏準節奏，知道不同階段該解決什麼問題。比如，在生存期0到1階段，核心任務就是活下去，不要搶跑，去追求偉大事業。
實際上，企業的使命是一種奢侈品，而非必需品。有人看到騰訊的使命“使用者為本，科技向善”很漂亮，但你知道嗎？這是騰訊的第四版使命。二十多年前，騰訊的第一版使命是“賺取合理而穩定的利潤”，這聽起來很普通，但在0到1階段，這是正確的，因為活下去就是最高使命和根本任務。
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活下去的兩個關鍵點
那麼，為了活下去，我們具體該做什麼呢？有兩點：第一，驗證需求；第二，跑通單店模型。跑通單店模型很好理解，就是看單店是否賺錢。而驗證需求就是不做兩件事：不能過早最佳化產品，不能過早擴張複製。
舉個例子，假設我設計了一款能刮鬍子的手機，這種功能很新穎。在0到1階段，我們需要測試的是：消費者對這款能刮鬍子的手機是否有興趣，是否願意為此多花幾百塊錢買單。因為我不確定這是否是剛需。如果在還不知道消費者是否對這款手機感興趣之前，就去最佳化電池續航、抗凍功能，甚至外觀設計，這是有問題的。
美團的王慧文曾說過一句扎心但很有道理的話：當人們一邊用你的產品一邊罵你，一邊買一邊吐槽時，說明你做對了。比如，使用者一邊抱怨電池不耐用，一邊還在用手機刮鬍子，這就說明你的產品選對了。
過早複製是指單店模型還沒跑通，就去複製擴充套件，比如在產品還沒確定受歡迎前就開50家店或量產，這樣失敗的機率極高。做創新去測試的時候，一定要單點、單店地去做測試。所以在這裡邊我們的關鍵動作就是驗證需求。
跑通單店模型之後，什麼樣的指標叫做我們過了破局點呢？我們在這裡給大家一個USS模型，即“透過使用者反饋”，“透過單店模型”，“透過SOP的建立”來測試是否過了破局點。
過了破局點，我們進入第二階段，增長期。增長期是1到100的階段，解決的是“活得好”。
前面是“活下去”，現在是“活得好”。“活得好”意味著企業健康。企業健康的標誌是有利潤。企業就像人，有時需要救命，有時需要治病，有時需要養生。當企業的現金流表顯示虧損時，說明企業需要輸血。這時，不要搞創新，也不要研究其他東西。尤其是當你的企業只剩下90天的資金時，就到了生死線，需要立即迴流現金，這時需要救命。
有些企業有了現金流後，拼命擴大規模，以為這樣就能成功。這種思維屬於上一個時代。在經濟增量時代，可以先變成巨無霸，再慢慢賺利潤。比如2015年，市場上有很多錢，投資人也多，國家鼓勵創新創業，可以不斷試錯。但到了2025年，我們進入了存量經濟時代，市場上資金減少，很多投資人失業。
我有一個學生，曾是混沌學員，經歷了九輪融資，融了12億，當年做得很好。現在他開始做新專案，最大的難處是沒有人投錢，很多資金都是他自己當年的利潤拿出來不斷投入。所以，進入1到100的增長期時，關鍵是要“活得好”，即企業要健康，有利潤。
簡言之，在增長的同時必須確保有利潤。這時可以進行規模化複製，從單店擴充套件到多店，從一個城市擴充套件到多個城市。
巔峰的三個維度
如何判斷是否跨過了增長期，進入巔峰期？我們透過三個維度來驗證：利潤、組織和風險。這些維度可以幫助我們評估擴張是否健康。
進入巔峰期後，需要做兩件事：第一，建立壁壘，即非對稱的競爭優勢。低價不是戰略，成本低才是能力。透過規模效益降低成本，透過網路效應提高使用者粘性，使得轉化成本極高。二是保持行業地位，讓潛在進入者因忌憚而不敢輕易進入。
以微信為例，它擁有數億使用者，如果想打敗微信，單純做一個更好用的類似產品是沒用的，因為使用者需要的是社交網路，而不是一個只有自己線上的工具。這就是網路效應的壁壘，也是巔峰期的標誌。
過了巔峰期，業務可能開始下滑，這是正常的生命週期規律。此時，要迅速轉換賽道，快速佈局新業務，並透過組織同頻，讓團隊願意跟隨你去開拓新的市場。
可口可樂曾吹噓說，即使工廠全燒燬，只要留下“可口可樂”四個字，就能活下去。單靠品牌未必，靠組織能力或許可以。
舉個例子，混沌合肥的一名同學創辦了“大頭滷菜”，在合肥有上百家店，做得非常好。大頭滷菜的前身是“大頭皮鞋”，做了幾十年皮鞋後，行業走下坡路，創始人帶領原班人馬轉型做滷菜。
雖然皮鞋和餐飲是完全不同的生意，但只要組織同頻，這些原來管理皮鞋供應鏈的人，現在可以管理餐飲供應鏈。員工相信創始人的戰略眼光和組織能力，願意跟隨他從皮鞋轉到餐飲。
這其中的關鍵在於讓組織同頻，讓團隊明白轉型不是因為幹不下去，而是前一個業務的利潤已經被充分挖掘，需要主動轉移戰場，選擇更好的賽道和市場，賺取更多利潤，實現更好發展。
我們強調一線、三點、四個階段，不同時間做不同事情，這叫頂級戰略，關鍵在於節奏。
Q&A環節
Q1.為什麼不能憋大招？
A：迭代是有方法論的，不能僅僅依靠“小步快跑”就能成功。以電影《哪吒》為例，不能透過先拍一部質量不佳的版本，再逐步改進的方式進行迭代。實際上，電影行業可以透過其他方式測試市場反應，比如透過文案、故事梗概等方式收集觀眾反饋。例如，1986版《西遊記》的拍攝過程中，透過觀察觀眾對不同情節的反應來最佳化內容。
眾所周知，在產品開發中，MVP（最小可行性單元）是迭代的重要方法，其目的是透過最小化的產品功能集合來驗證市場需求。MVP的測試分為不同量級，最簡單的方式是用內容代替產品，透過講述故事或展示概念來獲取反饋。例如，美國一家雲盤公司透過拍攝影片展示產品概念，而不是直接開發完整產品，從而驗證市場需求。
此外，迭代過程中，關鍵在於快速試錯和持續最佳化。產品迭代需要符合產品生命週期，避免跳躍式迭代。同時，迭代分為最佳化、抄襲和創新三個級別。最佳化是基礎，透過調整功能提升使用者體驗；抄襲是中等級別，借鑑競品優勢但需符合自身定位；創新則是最高級別，雖有風險，但成功後可成為行業領先。
Q2.從0到1突破太難了，怎麼突破？
A：從0到1階段，不要盲目自信，不要給自己打雞血。其實從0到1是最後一次潑涼水的機會，不要抱有必勝的信心。因為從0到1階段是你最後收手的機會，你要跳出自己的靈魂，客觀地觀察自己的需求是否得到驗證。人的底層邏輯往往是自戀的，容易自我辯護，但在這個階段，你需要客觀地反觀自己的需求是否有人買單。
之後，一定要做拆解。邏輯上能成的事，事實上大機率能成功；邏輯上都不通的事，事實成功的機率極低。拆解要做到以下兩點：第一，不要憋大招，要拆解，逐步推進，不要一次性投入；第二，成本要拆細，收入也要拆細。不能漏估成本，不能樂觀估計收入。收入是否穩定、是否分階段、是否分季節，都要考慮清楚。比如，幼兒園攝像頭專案，小班家長願意花錢，但中班、大班家長就不願意了，因為新鮮感消失，需求也隨之改變。
拆解越細，從0到1的過程就越順利。當然，我們不能保證100%成功，但可以提高成功的機率。
Q3.什麼時候建壁壘比較合適？
A：在第三階段（100到10000），企業已經完成規模化複製，業績開始上漲，產品最佳化基本完成，此時需要開始建立壁壘。建壁壘源自巴菲特的護城河理論。巴菲特提出的五大護城河中，企業最常用的是規模經濟和網路效應兩大壁壘。
規模經濟壁壘是指只有達到一定規模，企業才能真正實現規模經濟。如果多店運營成本上升，說明尚未達到規模化階段。只有當企業能夠有效複製到50個店甚至更多，並且從10%到30%、50%、100%逐步擴充套件時，才說明規模化做得好，此時可以考慮建壁壘。例如，透過整合上游供應鏈，統一訂貨，降低採購成本，這就是利用規模經濟建壁壘的方法。
網路效應是指使用者越多，產品或服務的價值越高。例如，微信的成功在於其龐大的使用者網路，使用者越多，依賴度越高。馬化騰曾說，打敗微信的一定不是另一個微信，因為微信的價值在於其生態。即使有比微信好100倍的產品，但如果使用者的好友不在其中，產品也毫無價值。因此，網路效應是微信的核心壁壘。
所以，當企業過了第二個拐點，透過三維度驗證模型確認進入第三階段後，就可以開始建壁壘。
Q4.失敗的公司企業共性非常強，為什麼會這樣？
A：歸納法雖然不被善友教授推崇，但也有其價值。比如，透過歸納法得出“天鵝都是黑的”，雖然不完全準確，但有一定的現實依據。同樣，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”也是歸納的結果。
然而，企業的情況不同。成功的企業各有各的法寶，不能簡單模仿。比如，胖東來在河南許昌給清潔工開8000元工資，但如果你在北京開超市也這樣，可能很快就會倒閉。因為每個企業都有其特定的時代背景和資源條件。再比如，早期的阿里巴巴在0到1階段，馬雲招攬的並非頂尖人才，而是適合當時發展階段的人。現在的小企業想直接複製阿里巴巴的成功模式，很難成功。
因為十年前創業，投資人遍地都是，他們不在乎企業是否盈利，只要有一個專案成功就能賺錢。但現在創業者必須關注利潤，否則很快就會失敗。成功的企業各有各的法寶，不能直接抄襲。不幸的企業往往都踩過相似的坑，比如過早最佳化、過早複製、沒跑通單店模型就大規模擴張。避開這些常見坑，就能增加成功的機會。
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