AI無法像人類一樣在一天內交10個朋友。
編譯：董斌
來源：Alibaba Group（YouTube）
1.“追求眼前的勝利”與“建立持久的贏球文化”有時會相互矛盾。 2.如果從教育孩子的角度來理解人工智慧的訓練，就會意識到培養優秀的人才需要漫長的過程。 3.人工智慧也有侷限，比如社交方面，我們無法讓機器在一天內交10個朋友。 4.雖然微軟與OpenAI建立了緊密的合作，但兩者的獨立地位意味著他們未來可能會分道揚鑣。 5.人工智慧是一個至關重要的領域，不能只依賴單一路徑。
以下為對話全文（有刪改）：
01
賦予年輕員工更多決策權
主持人：我想對於蔡崇信無需過多介紹，能與他對話我深感榮幸。記得2005年，馬雲在第一屆峰會上發表了精彩演講。二十年後的今天，我們同樣有幸邀請到了蔡先生。
在深入探討阿里巴巴的業務之前，我很期待聽聽蔡先生對於布魯克林籃網隊和紐約自由人隊新賽季的展望。另外，我們是否有機會期待他們到中國進行巡演？
蔡崇信：談到紐約自由人隊，新賽季已經如火如荼，我們目前四戰全勝，這是個好兆頭。而布魯克林籃網隊，現在正處在一個關鍵的轉折點。我們上賽季的表現確實不盡如人意，但我們正積極調整戰略，以期重塑競爭力。
每當被問及我作為老闆對球隊的期望時，我認為“追求眼前的勝利”與“建立持久的贏球文化”有時會相互矛盾。若只著眼於當前的勝利，我或許會採取短視的交易策略，犧牲球隊的未來。然而，我的願景是為布魯克林籃網隊打造一種長久、穩定且勝券在握的文化。
主持人：這種哲學似乎也適用於阿里巴巴。自去年9月接任阿里巴巴董事長以來，你對管理層進行了全面的重組，並推行了一系列變革。能否與我們分享一下這些變革背後的理念或思考？特別是你將如何激發阿里巴巴持續增長的創新精神，這種精神曾推動阿里巴巴從服務中國小企業的市場起步，發展到如今擁有超過十億消費者的跨國科技巨頭。同時也有聲音認為，在最近一年的重組中，這種創新精神有所減弱。
蔡崇信：一年前，阿里決定進行重大重組。主要的考慮是希望確保公司的決策可以更加迅速、高效，因此我們賦予了更多業務團隊主管自主權。畢竟，讓一個集團CEO每天做出上百個決策是不切實際的。
我們進行了一系列人事調整，透過權力下放，讓業務部門和年輕員工擁有更多決策權，以緩解CEO的工作壓力，我現在的職位便是此次調整的產物。
令人欣慰的是，我現在與一位比我年輕許多的CEO共事，他就是負責日常運營的吳泳銘。他在公司內部享有極高的威望。當年，我們曾一起在一處公寓裡打拼，他參與了淘寶、支付寶等主要平臺的開發，還參與了這些平臺的貨幣化技術工作，是個非常有能力的領導者。
在這個新的架構下，阿里巴巴的目標更加明確和專注。現在的阿里巴巴向員工傳達的內部資訊是：我們將專注於兩大核心業務：電子商務和雲計算。當然，除了這兩大核心業務，我們還有很多具有戰略意義的業務。在這個過程中，我們已經釐清了哪些是核心業務，哪些是戰略性的支援業務，以及哪些是非核心業務或金融投資。我們會根據實際情況，逐步對這些業務進行調整和最佳化。
比如說，我們透過餓了麼平臺開展了外賣業務。外賣配送不是我們的核心業務，但對我們來說具有非常高的戰略價值。因為它建立起來的即時配送基礎設施，不僅可以用來送餐，還可以用來送藥、送花、送水果等容易腐爛的物品。
02
訓練模型需要漫長的過程
主持人：在本次峰會的討論中，人工智慧成為了核心議題，而阿里巴巴在生成式人工智慧領域也展現出了積極的投資態勢。未來幾年人工智慧將在全球範圍內扮演怎樣的角色？
蔡崇信：對於我這個非人工智慧領域的人來說，坐在此處談論它就像是班門弄斧。但既然您問到了，我就嘗試從門外漢的角度來談談我的看法：人工智慧的發展，尤其是大語言模型，就像是在模擬人腦的思維過程，試圖達到或接近人類的智慧水平。
這一過程猶如教育孩子。想象一下，我們將孩子送入小學、初中、高中，直至大學，他們最終可能獲得博士學位，甚至多個領域的博士學位，這正是大語言模型競賽的實質。當人們競相展示各自的大語言模型時，他們其實是在說：“我有一個擁有三個博士學位的‘孩子’，他對生物學、數學、心理學等領域都非常精通。”
關鍵在於，
如果從教育孩子的角度來理解人工智慧的訓練，就會意識到培養一個優秀人才需要漫長的過程
——從小學到大學畢業通常需要十幾年甚至更久，有時候“孩子們”還可能繼續深造，攻讀研究生、博士學位。
令人驚歎的是，我們僅僅用了三四年的時間，就讓大語言模型在知識和某些數學計算方面達到了與人類相當的水平，甚至在某些方面達到了博士生的水平。這種進步的速度之快令我感到害怕，又讓人覺得不可思議。
阿里巴巴在人工智慧領域有幾種不同的參與方式。
首先，作為一家科技公司，我們深信人工智慧將持續進步，變得越來越聰明。當前，很多人都在談論，通用人工智慧（AGI）達到通用智慧的理想狀態取決於對AGI的不同定義，但未來的某一天，我們必將擁有具備AGI特性的機器。這些機器在某些方面可能會超越人類，比如物理學研究等。當然，這些機器也有它們的侷限性，比如在社交方面，你無法讓AI在一天內交10個朋友。所以AI依舊無法完全替代人類進行工作，只能作為推手幫助人們提升工作效率。
透過不斷增加資料資源和計算能力，大語言模型在效能上的提升將呈現超線性的增長趨勢。資料之於機器，就如同食物和書籍之於人類，是成長和進步的關鍵。
阿里巴巴是全球少數幾家同時擁有強大人工智慧和領先雲計算業務的公司之一。這種結合為我們帶來了巨大的競爭優勢。如果深入剖析行業格局，會發現雖然微軟與OpenAI建立了緊密的合作，但兩者的獨立地位意味著他們未來極有可能會分道揚鑣。
微軟實際上並未擁有自主的人工智慧開發能力，他們基本上將這項工作外包給了OpenAI；而亞馬遜在雲計算領域雖有所建樹，卻缺乏自主研發的大語言模型；Meta儘管推出了開源的大語言模型Llama，但其在雲計算方面尚未建立起堅實基礎。
唯一一家在雲計算和人工智慧領域均具備競爭力的美國公司是谷歌，但它在這兩項業務中的排名均為第三，所以我認為谷歌某些領域無法與OpenAI匹敵。阿里巴巴堅信，在多個垂直領域中運用人工智慧技術至關重要。以電子商務為例，透過人工智慧，能夠更精準地向消費者推薦產品。例如，在虛擬試衣間體驗中，人工智慧能模擬出衣物在顧客身上的效果，判斷衣物是否適合。
而且人工智慧還可以作為個人助理，提供及時且貼心的服務。這些在電子商務中的人工智慧應用案例充分展示了其巨大的潛力和優勢。透過這些方式，阿里巴巴深入參與並致力於人工智慧的發展，因為我們堅信它將為未來帶來更多可能性。這正是我們全力以赴投入人工智慧領域的原因。
主持人：除了阿里巴巴自主研發的大語言模型外，你們還對另外五個大語言模型進行了戰略投資。你們是否看到了這些模型之間的協同效應，又是如何評估這些投資的？
蔡崇信：大語言模型之間的協同效應是顯而易見的。這些模型在利用我們的雲計算資源時，會促進我們雲業務的進一步發展。同時這也是一種對沖策略。在過去的25年裡，我們深刻認識到，在選擇專有模型、開源模型或投資其他模型時分散風險的重要性。
人工智慧是一個至關重要的領域，不能只依賴單一路徑。這讓我想起了約吉·貝拉（Yogi Berra ）的名言：“當你站在人生的岔路口時，只管勇敢地前行。”雖然這句話咋聽起來可能有些讓人費解，但其背後的意思是，面對選擇時，我們要勇於嘗試不同的道路，透過多元化的投資來分散風險。
03
我現在的工作更具戰略性
主持人：監管壓力在不斷增大，電子商務行業的競爭也日趨激烈，你如何看待這些挑戰對阿里巴巴所產生的影響？
蔡崇信：監管、競爭等因素，都是目前中國科技企業所普遍面臨的問題。在過去幾年裡，阿里巴巴受到了這些因素的影響。但我們的核心關注點始終是增長。我們一直致力於技術創新，並將這些技術應用到我們的核心業務中，為客戶創造價值，最終也為我們的股東帶來回報。
關於監管的影響，我們認為現在正逐漸進入一個相對穩定的監管環境階段。在這樣的背景下，監管政策變得更加可預測，我們也更加清晰地瞭解到哪些行為是合規的。在競爭方面，從阿里巴巴創立之初，競爭就一直伴隨著我們。但競爭並不僅僅意味著降低成本，更重要的是保持一種成長的心態，這也是我們一直所堅持的。
主持人：對於阿里巴巴的投資者和股東來說，這無疑充滿了期待。我相信他們聽到這個訊息會感到非常振奮。在阿里的這些年，您的領導風格是如何逐漸演變的呢？同時您能否與我們分享您對阿里巴巴未來的展望？
蔡崇信：作為集團管理團隊的核心成員，我與執行長一同決策如何合理分配公司資源，這不僅僅涉及到資金的調配，更包括人員的安排，例如決定由誰來負責各個部門的運營工作。一旦這些決策得以確定，作為公司的高層管理者，我就會竭盡全力確保這些資源能夠得到最大化的利用，以滿足公司發展的需要。
這涉及構建一個高效協作的團隊，我不僅要負責選拔業務部門的執行長，更要確保他們的直接下屬也具備出色的能力和素質。在團隊建設的過程中，我還會積極協助他們進行人才的招募，以確保每個關鍵崗位都能找到最合適的人選。同時，我還會制定合理的激勵計劃，將個人的經濟利益與公司的整體業績緊密地聯絡在一起。在制定這些計劃的過程中，我會全面考慮資本資源的配置問題，以確保公司能夠實現持續、穩定的發展。
與15年前相比，我現在的工作更具有戰略性，它要求我為公司制定明確的發展方向。我深知只有讓員工們充分發揮他們的才華和潛力，公司才能不斷取得新的進步和突破。
因此，我會盡可能地賦予執行長們和運營團隊更多的自主權和決策權，讓他們能夠在一線工作中根據實際情況做出最合理的選擇。因為他們身處一線，最接近我們的使用者和客戶，他們理應成為這些決策的主導者，而不是我。
主持人：在座的許多阿里巴巴的股東以及潛在股東都對公司未來的發展充滿期待，他們很關心公司未來幾年的表現。您認為他們可以對公司有哪些期待呢？
蔡崇信：對於股東們來說，阿里巴巴的管理層將對核心業務保持高度的專注，並致力於為客戶創造更大的價值。
戰略層面，我們已經明確將使用者放在電商業務的中心位置。阿里巴巴一直在深入思考，我們的客戶究竟是誰——是賣家還是實際購買產品的使用者？我們選擇了使用者，因為正是他們的消費行為直接推動了我們的業務量增長，進而使商家受益。使用者是利用網際網路技術進行購買行為的真正動力源泉。因此，我們始終堅持使用者優先的原則。
基於這一原則，我們非常清楚哪些事至關重要。因此，我們不會在不必要的事務上浪費資源。目前，我們的投資組合中包含了一些非核心業務，這些並非我們的核心關注點，所以我們將積極尋求合適的退出方式。
展望未來，我們仍會對部分非核心業務進行投資，但我們將更加謹慎地管理。大家可能已經瞭解到，我們在上一個季度已經出售了部分非核心金融資產，並公佈了基於這些銷售收益的特別股息。我們已經組建了專門的團隊，以確保它們不會分散我們運營管理團隊的主要精力。這樣，我們可以更加專注於核心業務的發展，為股東們創造更大的價值。
主持人：在今天的對話即將結束時，我想和您聊一個輕鬆的話題——關於體育。作為NBA球隊的老闆，您是如何保持自己的最佳狀態的呢？您會和球隊一起打籃球嗎？或者說，您有什麼秘訣來保持健康？令人驚訝的是，您在過去的25年裡似乎沒有太大變化。
蔡崇信：很多人可能會誤以為，擁有一支NBA球隊就意味著我可以和球員們一起在賽場上打球。但其實我並沒有這樣的特權，儘管他們偶爾會邀請我。不過，他們其實並不太願意和我一起打球，因為我打得不太好。
對於如何保持最佳狀態的問題，我認為自律非常重要。飲食、休息以及規律的生活習慣都對我的狀態產生了影響。然而，我經常旅行，時差對我的生活節奏產生了不小的影響。過去，我常常在抵達新地方後立即去健身房鍛鍊，但現在我更傾向於優先考慮睡眠而非鍛鍊。
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