文｜《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜
DeepSeek一出來，美的就快速將其接入了內部系統。
這家成立57年的家電巨頭在緊密追隨新技術的變化，也持續重新整理著增長業績：2023年，美的總營收3737億元，淨利潤超過300億元。2024年繼續此態勢，前三季度實現營業收入3203億元，歸母淨利潤317億元，營收、利潤皆創歷史新高。
不過，危機也往往潛伏在成功的陰影中，“上一個週期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個週期消亡。”美的集團董事長兼總裁方洪波深知這一點，在美的集團2025經營管理年會上，他再次強調自我革新的重要性，同時指出新的一年經營思路調整為“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”。
“不僅家電行業，很多行業都在加劇內卷，走低價競爭的道路，美的要做到在不犧牲品質和體驗的情況下，透過壓縮價值鏈中浪費掉的成本，來提升效率，保持優勢。”美的集團CFO鍾錚在接受《中國企業家》採訪時表示。
她是一位80後，也是加入美的超過20年的老員工。三年前，她升任美的集團CFO，成為一位年輕的副總裁，同時負責推動所有效率相關的專案，對內，不斷簡化組織和流程，消除形式主義——3月10日，“美的被曝強制18點20下班”的訊息還登上了熱搜；對外，渠道改革涉及銷售體系和能力建設的方方面面，美的正在步步深入。
“DTC（直接面向消費者）改革已經進入深水區。”鍾錚透露，這會是美的2025年非常重要的一個專案，“效率和成本的最佳化是永無止境的，這也是美的的核心競爭力”。
來源：受訪者
2025年美的集團將有哪些改革舉措？海外業務如何實現從OEM到OBM的突破？持續演進的人工智慧將對家電行業帶來怎樣的影響？在效率和成本上“卷”無止境的美的，又如何開啟一場“反內卷行動”？鍾錚就這些問題接受了《中國企業家》的採訪，內容有刪減。
DTC改革邁入深水區
《中國企業家》：2025年，美的集團的經營思路調整為“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”，簡化的方向是什麼？
鍾錚：2025年，美的的戰略是沒有變的，還是to C、to B雙輪驅動，以及圍繞國際化去開展工作，但是方式上需要改變，就是要“以簡化促增長”。
從我負責的板塊（金融相關領域）來說，主要有這樣幾個方面：第一是組織簡化，最近我們進一步做了組織的扁平化調整，取消了一些二級甚至三級部門，簡化了彙報關係；第二就是工作方式的簡化，之前我們發的檔案（《關於簡化工作方式的要求》）說——不能用PPT，但財務有些彙報除外，不過我們自己也有要求：能用表格的，不用Word，能用Word的，不用PPT，不得已用PPT，也要是一個白板背景，儘量減少大家在PPT美化上所用的時間，釋放到更重要的工作上來；第三，從財務工作的角度，希望能夠透過AI技術的賦能給內部員工提供更好的服務體驗。
《中國企業家》：除了組織和流程上的簡化，業務上的簡化會涉及哪些？
鍾錚：業務上的減負動作，我們是持續在推進的，前兩年網上訊息很多，說“美的關停並轉”，實際上這都是我們的日常動作。美的要求各個單元要聚焦於主業，主業之外的邊緣化業務要不斷進行修剪。
未來也是這兩個方向：一方面家電業務領域，我們每年都有產品SKU（庫存單位）的精簡目標，比如2025年，我們就要求SKU精簡比例不能低於15%。SKU少了，研發專案就會少，大家才能聚焦去做，重點產品的標準化程度就會更高；而在to B業務方面，我們主要推動平臺效率的提升，這樣各個環節的成本才能降下來——整體來看，都是朝著越來越標準化的方向努力。
《中國企業家》：簡化的目的是提升效率，美的效率相關的專案都是你來負責推動的，2024年美的主要攻堅的效率指標是什麼？
鍾錚：去年的效率提升主要圍繞在幾大領域：人員效率、資金效率、銷售效率、庫存效率、生產製造效率等。
其中難度比較大的專案是存貨週轉效率，因為之前沒有意識到市場會那麼熱，2024年年初，我們的海外訂單勢頭喜人，工廠產能開始緊張，到了下半年疊加國內以舊換新政策之後，產能就開始緊缺了，但我們也不希望進行過多的額外投資，這樣反而又會帶來產能儲備的冗餘，所以就要調整庫存管理的方式。
這兩年，我們在持續推進DTC改革。以前，經銷商是我們庫儲存備的主體，現在我們透過美雲銷系統打通了全渠道，形成了“一盤貨”。其實，這幾年，我們都在往這個方向去推動國內的銷售渠道變革，現在美的內銷的線下渠道中，已經沒有層層分銷的代理商和分銷商了，都是透過美雲銷與經銷商直接對接的。以前，代理商或者分銷商這一層的主要精力是怎樣把貨壓出去，賺取差價，現在經銷商的主要精力是面向零售，研究的是怎樣把貨賣給終端消費者，這樣才形成真正的銷售，否則貨是一直在渠道里的，對企業未來經營的壓力和挑戰會很大。
調整之後，客戶跟美的做生意的模式就更為簡化了，只要有一臺手機就可以，而且透過美雲銷系統，美的可以對經銷商進行零售方法的賦能，幫他們引流，教他們賣貨。
更重要的是，跟美的做生意的商家和客戶，不需要再準備倉庫，也不需要再壓置資金，所有分散在各個系統的庫存，透過美的區域共享倉形成“一盤貨”，這就減輕了他們備貨和資金壓力；不過另一方面，客戶的一部分庫存會轉移到美的，所以從公司角度來說，庫存週轉效率確實面臨一些挑戰，但是全價值鏈的成本和效率是有改善的，庫存週轉天數整體下降了兩天。
《中國企業家》：改革目前推進到什麼階段？
鍾錚：現在已經進入深水區，都是比較難啃的骨頭了，這也是我們在2025年內銷領域非常重要的專案，要投入很大的精力去做出一些改變。
核心是要改變我們自己的思維，因為過去整個銷售組織都是按傳統壓貨的思維去搭建的，在直接把貨賣給消費者這方面，積累的方法和能力都不夠，所以目前美的也在做銷售體系的改造，以及銷售人員的能力建設，一方面是團隊自己成長，另一方面也會在行業內引入一些零售能力更強的專家。
《中國企業家》：如你所說，這幾年，美的一直持續推動渠道改革，當下進一步深化變革的原因是什麼？
鍾錚：核心是因為內卷，不僅家電行業，很多行業都在走低價競爭的道路，我們希望價格低，但不能有損產品的品質，要做到低價質優，所以就要從內部、從價值鏈的各個環節去找空間。
我們認為效率和成本的最佳化是永無止境的，美的內部經常討論美的的核心競爭力是什麼？我們會選擇效率，不僅僅是運營效率，是方方面面的效率。
《中國企業家》：今年的提升目標是什麼？
鍾錚：今年會進一步縮短庫存週轉天數，希望仍然有10%的提升，這就要透過我們的一盤貨共享去實現了，最直接的目標，就是要爭取到更大的市場份額。
從OEM到OBM
《中國企業家》：2024年，美的的一大突破就是港股上市，募集資金重新整理港股近三年IPO募資紀錄，作為集團CFO，這過程中遇到的最大挑戰是什麼？
鍾錚：整體過程還是挺順利的，因為美的已經是A股上市公司，資料非常透明，業務也非常成熟。要說挑戰的話，可能是在最後股票分配的環節，因為沒想到美的的股票會如此受投資人認可，透過港股上市，更多國際、長期的、專業的投資人選擇美的，他們對於行業和企業的研究，有時甚至比企業自身還要深刻，過程中還能給企業提供很多發展建議，而且也更加熟悉西方公司治理機制，能夠倒逼美的在機制上進一步完善和成長。
其實美的赴港上市，融資並不是主要考慮，更多還是希望藉此助力國際化戰略：第一，我們需要構建多元化的融資平臺，以備未來海外拓展的長期需要；第二，美的股票受到很多海外投資人青睞，不過A股有28%的外資投資人股權比例的限制，港股上市也能更好地滿足海外投資人的需要；另外就是美的海外員工在不斷增多，H股上市後可以很好實現對他們的股權激勵，充分調動海外員工的積極性。
《中國企業家》：未來美的海外拓展的戰略和路線圖是什麼？
鍾錚：美的未來的重點戰略中，有兩個是圍繞海外業務的：第一就是希望海外收入佔比能夠從目前的40%多提升到50%，成為一家真正意義的國際化公司；另一個就是要大力發展OBM自有品牌業務。
2023年美的就提出“自有品牌優先”的戰略，即發生業務衝突的時候，要優先發展自有品牌業務，而且OBM業務必須要持續推進，這樣才能在未來產生品牌溢價，所以此次港股融資也會圍繞這方面去投放，包括基礎設施的建設，海外本土化工廠的供應鏈佈局，以及海外本土化研發中心搭建等。
同時，我們也會進一步補足品牌方面的短板，在東南亞市場，我們目前推廣的是在當地更有影響力的東芝牌和美的牌；在美國市場，我們在用美的和Confee等自有品牌；而歐洲則不同，更認可歷史悠久的傳統品牌，所以我們就考慮結合本土品牌併購的方式來爭取這個市場，比如剛剛完成了對ARBONIA climate的收購。
來源：視覺中國
《中國企業家》：自2023年提出OBM優先的戰略之後，美的圍繞OBM進行了整個價值鏈條的重塑，是如何讓這個新戰略有效落地的？
鍾錚：戰略上的共識很重要，需要從上到下各個層級都堅信這個戰略是正確的，當時戰略提出的時機也是很好的，如果再早幾年提出，內部肯定會有很多不同的聲音，但是2023年，美的已經具備了一定的OBM品牌發育的能力，那兩年OBM業務的增長速度都高於OEM，所以信心基礎是有的。
第二就是機制上的保障，之前美的有OBM的獨立組織——MIB事業部平臺，但組織規模不大，研發、產品這些職能的定義不是很清晰，都是與其他業務共用的，後來我們把OBM的整套機制獨立出來，在這個平臺基礎上進一步完善了OBM的組織建設和人才培養，搭建了獨立的產品體系、研發人員和銷售團隊，海外的銷售公司數量也在增加，面向不同的市場。
還有一點很重要，就是資源投在哪裡，哪裡就會有結果，美的在OBM業務這塊的資金投入非常大，也進一步加速了業務發展。下一步，我們要進一步加強力量去完善OBM的組織架構，同時在市場上加大投入力度，開發新的空白市場，攻克現在佔有率偏低的市場。
“我們在內部是鼓勵內卷的”
《中國企業家》：現在人工智慧技術的演變速度非常快，美的是如何應對這方面的技術挑戰的？
鍾錚：美的在各個領域都是積極擁抱新科技的，在科技和數字化上的投入非常大，希望透過加大資源投入的方式實現從量變到質變，透過規模投入帶來規模效益。
對於AI這樣一個新技術，大家都看到了它的應用前景，也看到了它對企業發展的加速器作用，所以特別重視這方面的變化。美的成立了專項組織去推動AI的應用落地，近期我們也從亞馬遜請了一位專家過來做AI研究院院長，希望能夠加速美的智慧化的發展：一方面，集團會做通用技術的研發運用，來解決通用問題，比如DeepSeek一面世，我們就接入到我們自己的系統當中；另一方面，下面各個產業部門會透過自己的產業場景去進行深度應用；此外，我們也部署研發了一些垂類大模型，比如美言大模型。
除了這些，美的還把AI應用到了業務的方方面面，比如透過AI技術打造了“factory agent”，相當於為工廠裝上了“大腦”，之前，我們透過數字化手段將線下流程線上化，生成大量資料，但這些資料仍需人工處理和決策，而有了“factory agent”後，系統能夠根據資料自主決策，提升了生產效率，目前已應用於品質管理等領域。
《中國企業家》：技術變化也會帶來組織的變化，很多工作似乎都可以被AI替代，你們如何跟員工溝通這個可能的挑戰？
鍾錚：這確實是很多崗位都要面臨的，我們也不迴避，跟員工很坦誠地溝通這個問題，引導員工在能力上做一些轉型，比如以前財務部門的員工要自己做賬，做很多基礎性的工作，未來更重要的是怎麼應用AI工具去分析資料，進一步提升自己的不可替代性。
我們內部有一句話是，要積極參與內卷，當然“卷”的是員工的能力側，鼓勵員工持續不斷去學習，在這方面付出比別人更多的努力，這與我們的機制也是相匹配的——美的是高度放權、強結果導向的激勵機制，員工接受的也是勇於參與“內卷”的文化。
當然，我們是拒絕低端內卷的，前一段時間，我們釋出了簡化工作方式的檔案，就是讓大家減少形式主義的工作，避免無效內卷。美的內部一直強調簡化，今年又提升到了新的高度，在執行上也會進一步強化監督和管理，現在我們總裁辦也在專項跟進這項工作，會去看各個組織，甚至各個員工還有哪些沒有及時調整的地方。
《中國企業家》：美的在內部一直提倡企業家精神，你在美的20多年，對此有著怎樣的理解？如何激發普通員工的企業家精神？
鍾錚：美的是中國民營企業裡少有的依靠職業經理人執行的一家公司，說實話，對職業經理人談企業家精神，會比對創業公司談企業家精神更難。所以在這樣一個背景下，方總會在各個場合強調每個人都要具備企業家精神，鼓勵每個人要能夠把企業視同己出，要能夠像創始人一樣去思考問題。
一直以來，美的都是敢於放權的一家公司，也非常能創新激勵措施，捨得給團隊、給管理者激勵，這種機制就能夠激發出每個人的創始人精神，智慧其實是在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格的，只要表現夠突出，能做出業績，上升速度會非常快；在員工晉升方面，也不需要論資排輩，是鼓勵越級提升的。對於海外員工也是一樣，他們不一定能那麼精準地理解企業家精神，我們更多是跟他們強調“贏”的精神——那些獲得突出業績的就會得到超額獎勵，這其實異曲同工。
所以，美的內部的企業家精神，是透過文化和機制保障下來的，公司是靠機制來治理，不是靠人來治理。我們身處其中，看到很多前輩都是在這樣一個環境中得到了成長。像方總，老總（美的創始人何享健）能夠把這麼大的一家企業交給他，他必須要求自己有企業家精神，我們也是一樣的，在工作當中得到了信任，得到了很多機會，在這個平臺上能夠成長，真的覺得自己就是公司的一分子。
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值班編輯：王怡潔 審校：張格格 製作：姜辰雨
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