當出海品牌在電商渠道“卷生卷死”，傳統實體零售依然佔據著海外消費市場的主流地位。
作者 | 王叄
編輯 | 杜仲
來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）
“不出海，就出局。”
近幾年，海外市場的廣闊天地成為中國企業攜手奔赴的“遠方”，不僅是在“內卷”加劇的國內市場之外尋找新增量，也是產業升級和產能外溢的必然結果，是中國供應鏈在生產與研發環節的量變引發的質變。因此，“不出海，就出局”成為不同賽道不同品牌的共識，既是行業競爭所迫，又是主動求變所需。
當新興渠道以更靈活的調整能力引動全球市場的供需變革，跨境電商成了短時間內不會落地的風口，政策利好之下，參與者蜂擁而入，業務量連續攀升，成為我國外貿增長的新動能。
但對國產品牌而言，若將出海作為長期戰略，跨境電商的爭奪賽只能算作“海選”。一方面，依託於電商平臺的出海充滿了不可控因素；另一方面，歐美等發達國家市場的主流消費場景依然線上下，美國線下消費的佔比穩定在8成左右。
相比於註冊一個賬號就能賣貨的電商平臺，線下渠道的入駐難度高出幾個量級，對於出海新手而言，線上與線下渠道的對比似乎構不成選擇題。
CISMEA首席財務官劉鐵錚對觀潮新消費（ID：TideSight）表示，如果要把一個高度發達的體系（電商）搬到國外的消費場景中去，就要重新創造這個高度發達的體系，但與其創造體系，不如接受現有的體系和規則。
這是CISMEA幫助數百個中國供應鏈企業和品牌入駐海外線下零售商渠道後所得出的經驗。CISMEA一直以來都堅持中美雙主場的策略，一端連結著為數眾多的中國出海品牌，另一端則打通了海外主流連鎖零售體系的數萬家門店。
他們對於出海的理解，多次顛覆了固有的認知。
國貨出海，繞不開線下
據海關統計資料，從2018年的1.06萬億元到2023年的2.38萬億元，我國跨境電商進出口總額在5年間增長了1.2倍。2023年，海關監管的跨境電商、跨境郵件快件達70多億件，平均每天約2000萬件。
跨境電商，已經成為國潮出海的重要環節，得益於政策推動與數字經濟技術的發展，越來越多的中小企業開始透過電商平臺直面全球消費者。
然而，機遇與挑戰並存，在跨境電商的春風中，不少參與者已經感受到了一絲殘留的“寒意”。
依託於跨境電商平臺所實現的出海，並不是完全自主可控的增長。甚至有店鋪老闆提到，只是點了一個電商平臺出海活動的按鈕，就多了上百萬的銷售額，“不知道怎麼來的。”
在劉鐵錚看來，儘管電商渠道的出海成本較低，但實際上並不是一筆劃算的買賣。
他解釋道，線上與線下的產品銷售週期不同，線上產品的銷售週期約為3—6個月，需要以大額的營銷成本驅動，加上跨境銷售的物流、倉儲、人工、履約成本，毛利空間被成本和費用大幅消耗，淨利更是所剩無幾，如果不能打造爆品，虧損的機率很高。
比如，線上產品的客單價本來就低，亞馬遜的高成交量客單價一般在100美元之內，TikTok只有30美元左右，商品的淨利潤不高。且北美執行無條件退貨政策，跨境品牌基於成本考量通常將海外倉設在美國西部，如果從紐約退貨到洛杉磯，光退貨的物流成本就能達到5美元左右。
“跨境電商看起來很熱鬧，實際上一些商戶做一段時間就會失去動力。”
作為對比，線下產品的生命週期至少有5年的時間，很多傳統商品的生命週期超過10年，而且售價和毛利更穩定。比如，義烏的拖鞋成本約1元，賣到美國的零售價會達到1.99美元，產品的生命週期長達幾十年。
而從市場整體規模來看，儘管跨境電商的總額增長迅速，但在歐美等消費發達的市場上，線下仍是主流消費渠道。根據Statista的最新資料，2023年，美國電子商務的銷售額有望突破1萬億美元大關，但電商在美國零售總額中的佔比僅在20%左右。
這就意味著，當出海品牌在電商渠道“卷生卷死”，傳統實體零售依然佔據著海外消費市場的主流地位。
市場端消費結構的不同，與主流群體的消費習慣互為因果。據劉鐵錚觀察，歐美的娛樂生活方式不如國內豐富，晚八點後的商業處於消極狀態，大部分消費者習慣以家庭生活為主，週末去商超採購也不僅僅是消費行為，而是一項家庭活動。電商的目標使用者主要是未組成家庭的年輕群體，客單價較低，這也是歐美線下消費佔比高的重要原因。
國貨走向世界，尤其是在國貨出海不容錯失的北美市場，必然要進入主流消費渠道。
在北美業已成熟的零售體系中，30家主流大型商超品牌及其建立的20萬家門店體系，是當地主流消費群體的主要購物場景，並以輻射單一州、市的區域性連鎖品牌，聚焦單一品類的垂直門店，以及零散的獨立門店作為線下零售體系的補充。
（來源：攝圖網）
相比於輻射區域與品類受限的零售門店，以沃爾瑪、Costco為代表的全國型連鎖商超幾乎可以覆蓋所有品類，體系化程度高，代表著長期穩定的銷量與可觀的利潤。
除了企業盈利層面的需求，從品牌出海的長期戰略目標來看，不打通線下銷售渠道就很難在當地消費者群體中建立品牌認同感。因為歐美消費者更習慣直觀的購物體驗，且喜愛一站式購物，大型連鎖商超更容易帶來信任感和滿足感。
因此，即使是在跨境電商領域做出規模的品牌，也繞不開線下渠道，電商不是國貨出海的終點。
劉鐵錚還補充道，電商平臺的客單價低，產品生命週期短，這對供應鏈來說也是不健康的狀態，因為供應鏈不可能持續做單一的產品，這會影響企業的規模擴充套件、產業深入以及創新研發能力。
理解規則，適應規則
想要實現從中國品牌到世界品牌，就要接受世界市場的規則。而熟悉規則，正是CISMEA幫助中國企業出海的核心競爭力。
據劉鐵錚介紹，CISMEA團隊從2013年開始籌備幫助中國產品走入海外市場的事業，並於2017年正式啟動運營。發展至今，CISMEA已與近600家國內供應商建立了合作關係，覆蓋了六個主流國家區域，成為30餘家海外線下商超品牌的本地供應商，並與超過50家海外銷售渠道、60家合作渠道建立了夥伴關係。
相比於線上渠道，進入海外線下市場難以一蹴而就。劉鐵錚對此解釋稱，海外品牌入駐歐美商超渠道，通常要經歷3—5年的籌備週期。不但時間跨度較長，而且要經歷多道環節，中間的貿易商、進口商、盤商等環節都會分食利潤。
在歐美商超的採購體系中，買手的話語權極高，也是產品入駐前最嚴的一道關卡。而初入歐美線下渠道的品牌，直接聯絡到買手的機率極低，也很難達到直接與買手對接的水平。因為雙方要針對規則、產品、產能進行多輪溝通，語言能力、文化差異、商業習慣等都可能增加溝通成本和變數。
如果買手認為一個品牌沒有做好足夠的準備，這個品牌或許就失去了同一採購週期內入駐這個渠道的機會。
據劉鐵錚介紹，美國的商超買手每年平均要採購20億美元的商品，並沒有時間去逐一篩選，供應商需要根據商超的要求準備好產品說明、測試報告等檔案，並按照要求做出調整，以達到買手接受的程度。
而這也只是最初的門檻。美國是信用體系社會，連鎖商超的買手會優先選擇合作過的品牌，或已建聯的供應商所推薦的品牌，這也是買方市場追求效率的必然結果。
此外，面對買手的考察，品牌方需要展示出的能力也與很多品牌的固有認知完全相悖。在國內市場的競爭局勢中，有些中國公司非常擅長品牌建設，以產品功能、價格，或者超流行組成核心競爭力，但本身並不具備生產能力，全部是委託加工的方式；從實際情況看，這種型別的公司其實並不能很好地適應歐美主流的線下市場。因為商超的買手有兩大核心考核指標，一是賣得好，二是供得上。
線下商超的產品銷售週期更長，對產能的要求極高，買手會去品牌方的工廠考察產能和資質。據劉鐵錚介紹，CISMEA幫助中國品牌入駐歐美商超後，第二年的單品銷量基本上會實現200%的增長，個別產品能達到500%的增長，並能維持至少3—5年的高增速，持續穩定的供貨能力是買手的核心關注點之一。
同時，品牌要有足夠的研發能力。買手可能會針對產品的特點提出調整的要求，如果沒有相應的研發能力，很難在同一採購週期內完成這些調整。研發能力也意味著產品的創新性，如果與當前貨架上的產品效能相差不大，單純比拼價格沒有意義，而是要針對歐美消費者進行功能方面的創新。
在劉鐵錚看來，歐美商超可被視為產品面對消費者前的“監管”機構，幫助消費者把關質量、供應、服務能力，前置要求很高，這也是品牌很難直接賣給商超的原因。
CISMEA在美國搭建的是全外籍團隊，其中不乏大型商超的前買手，並構建了穩定的商超買手信任關係。作為一家美國本土的供應商，CISMEA對美國商超體系的規則有著自己的理解，在美國商超與中國出海企業之間建立了一座沒有隔閡的大橋，從而幫助中國品牌高效完成入駐美國商超渠道的目標。
（來源：攝圖網）
還有一道門檻是資質。
據劉鐵錚介紹，作為歐美商超的海外供應商，要在當地設立公司，新成立的公司三年內不能做大型商超的供應商。CISMEA的合作模式之一是與品牌商共建銷售公司，既能簡化流程儘快獲得供應資質，還能利用自身作為本土供應商的信用值為背書。同時，不同於以往的貿易商只做OEM訂單的方式，CISMEA會協助客戶在入駐商超的同時保留自身的品牌。
此外，劉鐵錚舉了包裝的例子。好包裝賦予產品靈魂，尤其是線上下消費場景中，由於挑選的時間更短，需要在極短的時間內吸引消費者的注意力。很多中國品牌有足夠的能力設計出精美的包裝，但在出海的過程中會忽視外國人的審美差異，CISMEA會協助客戶調整包裝設計，讓消費者能在45秒內在貨架上注意到我們的商品，再在30秒內決定從貨架上拿下這款商品。
以點帶面，中美線下零售體系有著完全不同的規則和玩法，才是出海的難度所在。但難度與收益對等，門檻即護城河。
國貨出海，世界品牌
在小米生態鏈中，有一家名為綠米的智慧家居企業，是國產小家電出口的典型案例，也是中國製造走向全球的縮影。資料顯示，截至2023年9月，綠米全球啟用裝置超3600萬，覆蓋全球42個國家和地區，使用者超1100萬。
綠米是CISMEA合作過的客戶之一，以其為代表的小家電品類也是CISMEA重點開拓的品類之一。
另據劉鐵錚分析，在品牌出海方面，實際上並不存在沒有潛力的品類，只要是商超裡在售的品類都可以做。美國線下零售的天花板很高，以中國供應鏈目前的效率和成本控制，在熟悉規則的情況下，增長空間很大。
2022年，全美消費零售額8.12萬億美元，線下渠道佔比80%。其中，小家電市場線下渠道的規模約800億美元，消費電子2300億美元，寵物產品930億美元，個護產品5500億美元。這些都是消費者日常需要的品類，是超市的主要貨源，也是中國企業擅長的品類。
（來源：攝圖網）
國內消費市場競爭激烈、迭代迅猛，美國的零售市場格局相對穩定，儘管也會有新品牌源源不斷地登上貨架，但一旦跨過門檻，形成強信任關係，就意味著持續穩定的銷量。
在劉鐵錚看來，隨著經濟與消費市場的發展，中國企業之間的競爭愈發激烈，生產成本增加，毛利空間受限，出海成為釋放壓力的出口之一。在出海的初期階段，很多企業瞄準東南亞市場，既是基於當地的華人基礎，也是因為東南亞市場的規則比歐美市場更簡單。但實際上，東南亞市場的客單價比中國更低，毛利空間被進一步壓縮，單價稍高的產品難以實現持續性銷售，導致很多企業遇到了越賣越賠的情況。
與此同時，國內的供應鏈也在發生變化。從“接單－擴產能－加產線”的迴圈，轉變為在維持現有產能的基礎上最佳化結構，降低低毛利產品的產能，提升高毛利產品的產能。產品結構的變化，對產品銷售區域的消費能力提出了更高的要求，客單價高、毛利空間大、穩定性強的歐美市場成為出海企業優先攻克的市場。
產業升級，是中國作為世界工廠幾十年經驗積累的結果，中國供應鏈的產能、研發、質量完全能達到全球一線品牌的同等要求，而且成本更低，效率更高。中國企業不再“埋頭生產”，開始看向“微笑曲線”的兩端，以品牌化的方式出海，積累研發與銷售能力，進而提升產業附加值。
出口和出海是兩個完全不同的概念，也是中國產業發展的不同階段，最明顯的區別在於中國企業在整個消費鏈條中所處的位置。過去，海外供應商、貿易商向中國供應鏈企業下單，中國企業不管品牌，只負責生產，一款售價千元的產品，品牌的收益能佔到一半，但中國供應鏈企業賺的是微薄的加工費。
與此同時，伴隨著廠一代的退休，廠二代對於品牌的價值理解更深刻，也推動中國供應鏈完成了從代工向品牌化的轉變。
在劉鐵錚看來，做品牌的時候出海的意願就更強，因為穩定的毛利和持續穩定的銷售，帶來的銷售額和利潤空間更高，所以就有了出海的熱情。國潮出海的動力，不僅僅是“出海破萬卷”。
劉鐵錚還提到，歐美人所熟知的中國名牌並不多，線上下渠道面前，國內的大名牌與小品牌站在同一起跑線上。
隨著中國產品力的崛起，歐美人對於中國產品的認知也發生了變化，特別是在印度、越南、孟加拉等東南亞供應鏈興起後，中國的產品印象從“便宜”轉變為“物美價廉”。歐美市場的主流消費群體並不存在國別的歧視，他們的消費選擇比較務實，中國的產品科技含量高、價格便宜、質量好、用得久，已經在歐美人心中形成了認知，這是國貨出海的外部有利條件。
結語
1981年，可口可樂北京工廠正式投產，0.45元一瓶的價格是北冰洋汽水的三倍，但卻能在20年的時間裡遍佈中國的每一個飲料貨架，還曾將一眾國產汽水集體“冰封”。
如今，老字號汽水翻紅，新式飲料崛起，可樂還是那個可樂，但中國企業早已不再困守罐裝的流水線。
從中國產品到中國品牌，再到世界品牌的願景，自然催生出了國貨出海的時代趨勢。站在世界舞臺上接受全球消費者的檢驗，是達成這一願景的必經之路，而海外市場的主流消費場景是志在全球的國貨品牌繞不開的一環，這本身也代表著對於規則的尊重和適應。
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