這篇文章是矽谷著名的增長大神Andy Johns的訪談內容，在訪談中Andy Johns闡述了增長團隊的主要職責和增長leader的主要能力要求，包含如何搭建增長模型、所需要的技能和一些很實用的經驗。
關於Andy Johns
Johns是一位使用者增長領域的大神，他曾經在Facebook、Twitter、Quora做產品經理和網路營銷，主要負責活躍使用者的增長。他曾經管理過的營銷預算高達千萬美金，搭建過月傳送5億份郵件的郵件營銷體系，執行過400個與獲客和留存相關的A/B測試。
增長團隊的主要工作職責
用一句話來說，公司一般會設立財務部來管理公司的資金流向，但卻沒有一個部門來量化、解釋、和提升公司與收入直接相關的最大變數——使用者量，這就是增長部門要做的事情。
財務部管理公司的資金流，增長團隊管理公司的使用者流。
增長leader必備的三個技能
Johns認為，面試增長leader時需要考核三個方面的技能：
搭建增長模型的能力。增長leader要能夠搭建幫助公司規模化增長的模型，模型可以很簡單，但是必須得包含公司增長相關的核心要素。
做實驗的能力。掌握公司如何開發實驗專案，如何根據實驗專案組織產研資源，如何對實驗的重要性排序。
搭建獲客渠道的能力。如何識別、測試以及規模化獲客渠道，如何選擇和最佳化使用者漏斗的不同部分。
根據職級的不同，所需要的這些能力的側重項不同。如果是增長高管，那他必須在以上三項技能中的至少兩個超凡出眾。如果有人能夠三項技能都是專家水平，那這個人段位一定非常高。對於非管理層的增長崗位，候選人必須至少對其中一項技能達到專家水平，且在其它技能上具有成長性。
當然，為了判斷面試時候選人的能力，我們也要了解增長的基本框架。
搭建增長模型
雖然市面上有數不清的負責的增長模型，Johns特別推薦的一個模型是：
Johns是從他的前老闆Chamath Palihapitiya身上學到的這個公式，Chamath Palihapitiya是Facebook的增長負責人，現在是Social Capital的高管。Chamath用這個公式來評估一個產品是否能夠在一定時間內透過內生增長來達到一定規模，Johns說他自己現在也很迷信這個公式，他是這樣拆解這個公式的：
Top of the Funnel（漏斗最上層）：也就是流量和轉化，在尋找漏斗最上層的時候，問的最多的問題是：產品是否可以獲得流量並且日益以更高的轉化率來轉化，並解決使用者的實際問題。
Magic Moment（哇塞體驗）：使用者在初次體驗產品的時候是否能產生“哇塞”的感覺，就像讓使用者有一種相見恨晚的感覺。
Core Product Value（核心產品價值）：這個涉及到產品的市場規模、PMF、以及產品要解決什麼樣的問題。
如果一個產品有核心價值、使用者能夠體驗到“哇塞”的感覺，那麼流量和轉化是自然而然的事情，如果有大量的流量和轉化，那麼增長團隊根本使多大勁，只需要流程中的卡點即可。
無論是評估產品是否靠譜，還是招聘增長職位，都可以先從這個公式開聊。如果是招聘增長負責人，就要問他增長相關的體系框架。候選人要了解這個公式，不僅要能夠寫出來，而且能夠講出來，然後不斷去深挖。從這個問題，就可以瞭解候選人是如何總結以往的經驗，以及在面試中如何處理資訊。
例如，亞馬遜的增長公式等於
品類數量：Amazon剛開始的時候做的是圖書，那他的增長就僅限於圖書品類。隨後Amazon進入了其它品類，就解鎖了更大的增長機會，新的品類帶來新的增長加速度，這裡的關鍵是思考進入哪個品類、以什麼順序進入、自然增長和規模化擴量的計劃。
SKU數量：要不斷地問如何從賣10本書到賣10萬本、100萬本、以及地球上的每一本書。Amazon的增長是和每個品類的產品數量正相關的。
商詳流量：SKU數量和商詳頁的流量直接相關，這裡的關鍵是如何提升UV的轉化率。
轉化率和客單價：這兩者是相互關聯的，Amazon提升轉化率和客單價的主要策略是推薦，透過關聯推薦提高購買。
復購：電商業務的終極是提升復購率，有效的策略比如會員計劃等，讓使用者不斷地重複購買。
關於實驗
增長模型和增長公式畢竟都是理論性的，最終需要實驗驗證，因此增長leader下一個技能要求是開發嚴謹的實驗專案，大多數是和AB實驗相關，也就是我們理解的狹義的增長。
增長leader對於實驗的理解和技術及其重要，與此相關的面試問題例如：你如何在漏斗的不同階段做選擇？你如何在眾多實驗中選擇最重要的哪個？什麼時候應該做實驗、什麼時候不做？
關於實驗，Johns觀察到的現象是大公司經常做很小的最佳化。大公司通常使用者體量大，例如假設有一個產品每週的UV是1億，我們可以用1%的流量在24小時內用做出置信水平很高的實驗，如果使用者行為有5%的改變，那就已經非常不錯了，我們可以以最多的速度多做一些這樣這種實驗，那麼複合增長的效果就會很厲害。
這就是Facebook在2008年左右發生的事情，Andy Johns稱，那一年我們的MAU達到1.3億，然後公司2009年的目標是MAU達到3億，這非常誇張，因為我們花了很多年MAU才達到1億。要在1年內實現翻番還多，從目標拆解的角度來看，這意味著我們的目標是每週環比增長2%，當時我們的每週環比是1.5%。
如果是一個1000萬用戶的產品，WoW是1%，那麼第一週你的使用者數是1010萬，年末使用者量會達到1680萬。但如果WoW是2%，那麼年末使用者數是2800萬。
但是大多數人忘記的是第三種scenario，也就是上面表格中的最後一列，如果你有一個增長團隊在最佳化增長率，如果能夠每個月把增長率額外提升5%，那麼年末就會有3050萬用戶。
這就是為什麼大公司更喜歡小最佳化。如果流量足夠大，那做實驗的時候沒必要過於深思熟慮，大公司很多實驗的想法都是半裸狀態的，但是小公司必須得深思熟慮。這就是Google團隊在測試40種不同藍色的註冊按鈕背後的哲學。但如果你是小公司，那這個方案就行不通了，因為你沒有1億使用者來做“1%流量的實驗”，而且也沒有足夠的資金和產研資源的支援，小公司必須得做一些更有意義，能夠make difference的實驗。
實驗聚焦漏斗的哪個階段
既然創業公司做實驗時要經過仔細的推敲，其中之一就是要考慮好關於漏斗的不同階段如何做測試。
通常在越在漏斗的下半段做實驗，效果越好，尤其是你的產品購買往往涉及重大決策時。如果你要最佳化的產品的客單價高達1000，那麼你就不應該在首頁做測試，而是應該在使用者付款環節做測試，原因就在於付款階段使用者的需求確定性已經非常強了，而測試可以幫你快速最佳化解決問題。
假設有兩個實驗，一個是有比較大的潛在干預效果，一個是基礎的轉化率比較高。
實驗一
實驗一的base的轉化率都是3%，方案A、B、C分別是比base轉化率高5%、10%、30%，對於方案A，實驗組和對照組分別需要72000樣本，大概需要72天才能完成實驗，對於創業公司來說太奢侈了。但如果你選擇方案C，大概只需要2天就能完成實驗。所以創業公司的實驗必須有顯著的預期結果，不能僅僅是測試一個按鈕那麼簡單。
實驗二
在實驗二中，base的轉化率是不同的，如果你要測試整個轉化漏斗，假設首頁有100個使用者，最終有3個人轉化率，那轉化率就是3%；如果你測試的是漏斗的一半段，假設某個階段只有10個使用者，最終有3個人轉化率，那麼轉化率就是30%。
base轉化率其實就是你要測試的漏斗的長度，一般來說，base轉化率越高越好。如果幹預的潛在效果是10%的提升，那麼對於20%的base轉化率，兩天就能得出結論，而如果base轉化率只有3%，那麼得兩週半才能得出結論。
增長團隊的leader要對這兩張表生熟於心，與此同時要能解釋她是如何在漏斗的不同階段做選擇的。如果沒有選擇，沒有優先順序，那就跟把麵條甩在牆上看那個掉不下來一樣，這不是一個增長高管應該具備的能力。
其它關於增長的幾點建議
如果產品本身不行，增長不會持續的。如果產品本身不行，再牛逼的增長leader也解決不了問題，產品的內生的增長能力是建立增長團隊的前提條件。
不要過於執迷於技術。增長駭客可能對於技術很強，但是可能缺乏體系性的思考的建立架構的能力，在招聘增長leader的時候，公司應該看一個人是否具有體系化思考的能力。
增長負責人最好有產品相關的經歷。增長leader不只是簡單地做科學實驗，好的增長實驗基本上來自於對使用者行為的理解，以及基於此涉及的產品功能的最佳化。
來源 | 商業的邏輯（ID：gh_a373fc9b7fbf）
作者 | Toby ; 編輯 | 呼呼大睡
內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場