《甜蜜蜜》
元旦之後，過年之前，是一年中最漫長的時間。工作倦怠感抵達全年最高點。
以往討論工作倦怠時，其中一個原因往往是覺得自己像螺絲釘。每天沒有感情地進行重複性勞作，佔據生產線中的一小環，或者壓根不認同自己的工作內容，所以無法獲得成就感。
產生這種狀態的制度在社會學中被稱為“科層制”。但隨著社會環境的變化，工作折磨人的方式也越來越多樣，比如複雜的人際關係、快速的業務變動。
工作使人痛苦，看來是亙古不變的真理了，但弄清楚痛苦的根源、人如何被制度異化，永遠有其意義。
講述 | 鄭作彧，南京大學社會學院教授
來源 | 看理想節目《社會學導航：迷頓人生清醒指北》
1.
現代組織科層化的開端與典型：
泰勒制與福特主義
韋伯提出科層制理論，大概是1910年到1920年間，那時候歐美社會的各類組織還沒有采用科層制，不同的組織因為不同的情況有不同的組法。組織的科層化、理性化趨勢當時還處於開端。
雖然韋伯很有條理地描述了理性的科層組織的特質，但這些特質不是韋伯首先發現的，組織的科層化當然也不是韋伯推動的。他只是從旁描述了那個時代的組織前沿發展，並進行了理論化。
真正為整個現代社會的組織科層化奠定重要開端的，是和韋伯同一個時代的美國人，弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor，1856-1915）。
泰勒在今天被認為是“科學管理之父”，他在1911年出版的《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）中，首次指出了商業生產組織，或是用大白話來說，工廠，應該以更科學的方式來進行管理。
泰勒認為，工廠的管理應科學地進行層級劃分，併為每個層級制訂相應的權責，然後將工人依照各自的專長進行分工，讓大家做自己更擅長的事，這樣的合作才會有效率。
他甚至認為，工廠應該將一件商品的生產科學地拆分成幾個步驟，測量與制訂每個步驟最有效率的標準流程，然後讓工人們根據自己的專長或練習，負責相應的部分，以標準化的行為完成任務。後人將這套科學管理思想稱為“泰勒制”或“泰勒主義”。
泰勒提出這種思想時，並沒有馬上被廣泛接受，甚至被工人和工會攻擊，說這種管理方式根本沒把工人當人，喪失人性。泰勒最後也是在飽受攻擊的情況下抑鬱而逝。但在現代社會理性化的趨勢下，他的這套組織運作模式漸漸被更多人接受。
《米納裡》
其中一個把這套做法付諸實踐，且大獲成功的人，就是美國福特汽車公司的創始人福特。
福特汽車有不少訂單，但產能跟不上。那時候的汽車製造方式，是一組人負責一臺車的製造。這種做法很容易亂成一團又缺乏效率。
所以福特採取了泰勒的做法，他把汽車生產改成了在泰勒制那裡就已經初現雛形的“流水線”模式，然後整個公司都採用了理性分層的科層制。
結果，福特汽車的產能翻倍，企業運作也井然有序。這種用科學管理的科層制來進行大規模生產製造的做法，後來也被稱為“福特主義”。科層制自此之後才真正擴充套件到社會上越來越多領域。例如餐飲行業。
像是麥當勞這樣的現代快餐店，就採用了科層管理與流水線作業。後場根本沒有廚師可言，所有人也連學徒都稱不上，只有負責統籌管理的店長和底下各層級負責相應機械性事務的員工。
員工們不需要苦練刀工與培養味蕾，而是隻需要知道薯條炸幾秒、麵包烤幾秒，按規定操作，就可以上場成為“漢堡裝配流水線”上的工人。
過去到餐廳後場打雜，是為了以後能成為獨當一面的大廚；現在到後場打雜，是為了能更精確地按照理性計算安排好的規定，擔任與其他員工無異的螺絲釘。
《東京大飯店》
近代有一位美國社會學家，喬治·瑞澤爾（George Ritzer），把麥當勞的做法當作樣版，將“理性化的科層制”或“福特主義”改稱成一個比較時髦的詞彙：“麥當勞化”。
他提出了“社會的麥當勞化”，指出除了餐飲業之外，教育、建築、醫療等領域也都有和麥當勞一樣的做法。
不過，相比韋伯的理性化理論，“麥當勞化”這個說法其實並沒有太多新東西。
《社會的麥當勞化》
2.
理性化的科層組織如何排除人性？
早在泰勒提出科學管理之初，就有人指出，這種組織運作模式不只是“理性化”，同時“去人性化”了。
在科層制與流水線的結合之下，理性化讓各產業中的每個人，都只是在流水線上重複相同行為的螺絲釘，人必須像機器一樣。甚至，人還沒有被機器人取代，只是因為人一時半刻比機器人便宜。
韋伯在《新教倫理與資本主義精神》裡說道，迫使所有現代人都必須採取科學計算思維模式的理性化趨勢，彷彿變成了牢籠，所有人――用我們今天的話來說――要麼只能成為機器人、要麼只能成為計算機，但就是沒有思考、沒有情感、沒有人性。
其實理性化趨勢中不是沒有情感，只是連人的情感本身，也得當作商品來販賣。也就是說，必須放在“成本－收益”的計算考量上來表演。
對此，韋伯的結論是，整個社會文化都變成了“機械般的化石”，專業人士沒有人本精神，消費者也沒有內在心靈。諷刺的是，這樣的人已經什麼都不是了，但現代人卻覺得這是人類進步的狀態。
《珀爾》
如今學界的共識是，正因為理性化的科層組織排除了人性，只依照預先被科學計算規定好的模式來運作，雖然組織科層化的初衷是追求效益最大化，但往往帶來了僵化、不知變通，結果既沒有效率，也不見得多有效益。
韋伯對科層制和流水線的批評，一開始並沒有特別被當一回事。人們只覺得科層制有點不近人情，但畢竟也是科學成就。
後來有幾本著作，把科層制和一件人類近代史上最毀三觀的大事聯結在一起，才使得韋伯那句話被後人挖出來當作先見之明的名言。
這些著作中比較經典的有兩本，一本是出生於德國、二戰時期因為猶太人身份逃到美國的政治哲學家，阿倫特1963年出版的《艾希曼在耶路撒冷》；另一本是出生于波蘭，後來在英國利茲大學任教的社會學家，鮑曼在1989年出版的《現代性與大屠殺》。
這兩本書都在討論二戰時期納粹對猶太人的大屠殺。二戰結束後很長一段時間，納粹政府都被描寫成一個喪失人性的邪惡組織。因為喪失人性、缺乏理智，所以邪惡。但這樣的想象卻被阿倫特打破了。
《艾希曼在耶路撒冷》討論了二戰納粹政府中專門負責大屠殺事務的官員，艾希曼。艾希曼在德國戰敗後隱姓埋名逃到阿根廷，後來被以色列秘密情報組織摩薩德發現，抓到耶路撒冷接受法庭審判。
作為猶太人的阿倫特當時特地去了一趟耶路撒冷旁觀審判，目睹了一件奇特的事。
艾希曼並不是惡魔，不論是在德國還是阿根廷，艾希曼的鄰居都認為他是一個很有禮貌、好相處的人。但艾希曼始終不承認自己有罪。他的理由是，他只是負責地執行科層組織上安排的任務。努力工作、認真生活，何罪之有？
《萬湖會議》
對此，阿倫特提出了那個有名的概念――平庸之惡。真正可怕的惡行不是邪惡之人的刻意行兇，而是官僚制對所有人的思維能力、是非判斷力的剝奪下導致的行為。
而鮑曼的《現代性與大屠殺》則從另一個角度講了很類似的事。
鮑曼指出，過往人們常認為戰爭中的大屠殺是喪心病狂的殘殺行為，但納粹的屠殺卻完全不是這麼一回事，甚至完全相反。
納粹的屠殺理性地講求效益與效率最大化，整個屠殺工作採用了科學管理方式，以科層流水線的邏輯來進行。
在這之前，人們常認為科層制意味科學管理，這種追求科學的精神，亦是現代性的精神。鮑曼卻說，以理性、科學的科層製為代表的現代性，並不一定為人類帶來更美好的生活，而可能完全相反，成為強大且可怕的破壞力量。
3.
科層制僵化如何鬆動？
今天社會學對科層制基本上沒什麼好印象，原因在於科層制太理性地劃分了各層級的權責，使得一方面個人責任被平攤成組織責任，另一方面組織的僵化無法彈性應對現實中各種出其不意。
對這種說法我一直持懷疑態度，因為這預設了人處在科層組織中一定會照章行事。
只要當過上班族的人都會知道，基本所有人都會在上班時間摸魚。所以，組織成員嚴格遵守科層制的情況就算不是完全不存在，但若直接當作預設，當作必然會發生的事情和組織效率僵化的根本成因，並不是那麼符合現實。
而且我們找科層組織辦事情有時會遇到一種情況，即對方在拿規則當理由而不行事。
比如辦事人員要我提供材料，可以無限制地層層加碼。對方總有辦法推卸責任。因此官僚制的問題不一定是單純的僵化，而是有人利用職權人為地僵化。
科層制最大的問題不在於權責明確所以讓組織參與者“踢皮球”，而是恰恰相反，因為權責不明確，所以大家才趕緊“踢皮球”。現實中的事務千奇百怪，很多根本超乎想象，但組織規則的制訂必然掛一漏萬，所以科層組織都會遇到無法照章行事的任務。
這時候，對於組織成員來說，準備越多能證明自己與此事無關的檔案，ta就越安全。科層組織的僵化很可能不是因為它辦事沒效率，而是因為它根本不想辦事，想盡辦法不辦事。
《萬湖會議》
但我們也不能預設所有人面對複雜事務都一定想逃避責任。很多時候，人是想幫忙解決複雜問題的。
科層組織在學理上常常說其特徵就是職責清晰，但現實情況是，組織遇到的事務往往釐不清到底該誰負責。這個時候，科層組織所處的社會，很大程度上會決定科層組織如何應對責任不清的情況。
如果一個社會中，人們習慣遇到責任不清的事務就不去整理清楚，而是隻從自身利益出發，想著如何從中撈點好處就跑，推給下一個人承擔最後的後果，這種“替死鬼”邏輯就會導致一個結果：
由於這樣的社會總是在懲罰負責任的人，因此當科層組織遇到責任不清的時候，組織內外人人都會想利用科層制的特質來推卸責任。
最後沒有人能從中獲益，大家都寧願“少做少錯、不做不錯”，誰倒黴誰遭殃。在“懲罰負責的人”的常態下，沒人會想解決問題。
相反，如果一個社會中，大家願意“講道理”，意思是遇到比較複雜的事務時，願意釐清頭緒，善待負責的人，就算科層制有僵化的可能性，它也不必然產生僵化的結果，反而很有可能發揮科層制背後理性的力量。
*本文整理自看理想音訊節目《社會學導航：迷頓人生清醒指北》第16期，有編輯刪減，完整內容請移步"看理想"收聽。
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