穿越零售新週期的“四化能力”

出品/聯商網

整理/袁則

3月25日-28日，由《聯商網》主辦的2025中國超市周在河南許昌舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，這場以“美好之路”為航標的行業盛會，恰似春日的暖陽，為零售人照亮前行的方向。

在3月25日的“中國折扣店發展論壇”上，上海有創可呈創始人&首席顧問張國宏以《穿越零售新週期的能力》為題作了精彩分享。在張國宏看來，有四種能力是接下去的企業應該非常關注的，即生鮮化、線上化、質價比和數字化能力，他提出了穿越週期的終極公式=(生鮮鮮度×標品低價×全渠道經營)^數字化賦能+服務力溢價。

以下是張國宏演講全文(經聯商網編輯)：

各位，下午好。非常感謝聯商網給我這個機會，跟大家分享一下我最近對中國零售市場的研究。我有三段工作經歷，第一段是1999年學校畢業進了當時中國最大的零售企業——聯華超市，做了17年；2016年加入只有3家店的盒馬，2021在盒馬300+店時離開；從2023年開始，建立了一個團隊專攻傳統零售業門店數字化領域。

因為我覺得目前國內零售業除了商品力之外最弱的一個點，就是門店的執行力。

中國的零售週期

從1995年到2024年，前30年是中國的傳統商業到現代零售業的第一輪週期。這個週期分兩部分，前20年是以大賣場為核心的主週期，後面10年是從2015年開始的移動網際網路改造商業的過程，叫創新零售的過程，從阿里的新零售開始。

前20年，今天在中國市場上絕大部分已經存在的企業，主要是把西方主流的以連鎖經營為特徵的現代零售業引入中國。2012年開始，網際網路經歷PC時代進入移動網際網路的轉變，手機成了我們身體的延伸，中國的商業環境發生了鉅變。

2014-2016這三年，中國新零售運動啟動，其本質上是移動技術改造商業。其中最重要的是O2O運動，2016年1月盒馬的第一家店金橋店開業，是標誌性的事件。

稍微細緻展開一點，我覺得這30年中間有三個現象。

第一個現象是大賣場的黃金20年，從1995年開始到2015年結束，或者說2015年的時候，它的頹勢就顯現出來了。

經歷過那個週期的人都很清楚，當時的核心顧客價值首先是一站購齊，其次是真品低價，用這兩個價值點就把當時小商業市場全給敲掉了。許多品牌快速開店，跑馬圈地。

在這20年中間，大賣場也陸續經歷了越來越大的挑戰。第一，電商分流，這是中國之前以線下為主的商業無法迴避的基礎環境。第二，大賣場的很多品類被專業店分流了。如服裝、電器、休閒零食、生鮮店，那大賣場還能幹什麼？

網際網路企業對大賣場的碾壓是全方位的：無論是使用者價值，還是運營的效率，都是碾壓。

但是中國的大賣場公司，無論中外，在應對銷售下跌的時候，往往都是非常短視的。如某頭部連鎖，上市第一年和去年年報中間的毛利率，差了七八個點。上市那一年只有十六七個點，去年商品毛利率至少二十三四個點。業務在不斷的被蠶食的時候，用“做高毛利率”去抵消持續的銷售下跌，而不是去想辦法迭代自己的顧客價值，就是短視。

第二個現象是2010年到2020年這十年間，中國的區域零售商快速發展起來了。

有三個原因：

其一是用本地化的資源重構大賣場模型。中國的區域零售商學東西非常快，大賣場兩個價值點，“一站購齊”，意味著面積夠大、貨架夠多，品類夠豐富。這對中國人來講很容易學。

其二是做本地化生鮮，這跟全國性大賣場很不一樣。這十年優秀的區域零售商，都是把生鮮做到第一位、自營生鮮為主。因為大賣場在一個城市進三五個點，很難把本地的生鮮做起來，而區域零售商把本地生鮮做起來之後，正好對抗了所謂網際網路下壓的趨勢。

其三是區域零售商的第一代創始人比較有活力。他們都年富力強，又特別愛學習，全中國、全世界只要有一丁點新業態、新模型出現，他們就成群結隊去學習，學完之後回家立馬就幹。學得快，幹得快，迭代自然快。

有了這三個特性之後，區域零售商打敗全國的大賣場在他們城市的分店，就是一個大機率事件。

第三個現象就是近10年來的創新零售運動。

移動網際網路起來之後，2016年盒馬以O2O開始，接著是更加接近移動網際網路模型的前置倉，再往後面走就是社群團購，現在是折扣業態，大多都是基於高頻率生鮮品類的效率革命。

近十年的創新零售發展，對傳統大賣場或區域零售是不友好的。大量的創新零售商在這十年中不斷地嘗試、創新、折騰，所積累出來的四種能力是接下去的企業應該高度關注的。

第一位的是生鮮化能力。我們看到這十年創新零售商有一個突破點——生鮮，在新零售、社群團購、前置倉和折扣店的明星品牌中，除了少數其他都是以生鮮為核心的創新。

第二是線上化。這十年中國商業環境，沒有人否認線上化是未來零售企業必備的能力。生鮮化，是品類擴張能力；線上化，是渠道擴張能力。

第三個是商品力，就是質價比。無論是做品質商業，還是折扣商業，顧客比的是品質和價格之間的關係，所以質價比需要我們去定義，去理解。

第四個是數字化能力。除了商品體驗外，零售最終要拼效率。因顧客價值只決定企業的收入能力，但用什麼代價獲得顧客忠誠，是效率能力。全域的數字化能力是零售商解決效率問題的核心武器。

具備這四維能力可以幫助零售商平安渡過這個零售新週期。

“四化能力”建設

1、生鮮化

盒馬最早是從肉菜果開始，當時跟別人不一樣的是做活水產，之前幾乎所有大賣場都做不好活水產。當時很多人也不理解，因為當時做得最好的大賣場公司裡，水產銷售佔比也只有2%。而盒馬當時決策的核心是：這個品類是不是顧客需要的？調查國內任何一個菜場，數一下攤位佔比，幾乎都是10%～15%。所以，盒馬相對升級一點，做了大海鮮。因為2015—2016年有全中國消費升級的熱潮，其中標誌性品類就是大海鮮，第二個是烘焙，然後是工坊&熟食。

今天如果回頭來看，所謂生鮮化具備的能力，橫向是生鮮的6個大品類，縱向是生鮮的供應鏈節點控制。

首先，企業需要去做齊生鮮全品類，6個品類必須都得做。第二，必須具備自營能力，如果不是自營，就沒有辦法真正掌控從銷售介面的設計到生鮮原料的控制。零售企業不做這些中間環節，就根本沒有機會去進化，沒有機會進化就不具備這個能力。

生鮮還有一個比較特殊的是生鮮的標化改造。這件事也是盒馬初期對自己的要求。盒馬最早確定了兩個50%的商業模型：生鮮佔比超過50%，線上佔比超過50%。這是奠定盒馬基因最早的兩個數字。散裝生鮮永遠沒法做線上，只有標化生鮮才能做線上。

標化生鮮還有另外一個溢位效應：生鮮經營的去人化。也即做生鮮不再依賴門店師傅，門店一線員工的能力就不會成為企業擴張的瓶頸。這才是今天零售企業，特別是想做大的零售企業必須去思考的一個點。如果要擴張，我們的管理半徑到底是多少？有沒有能力突破生鮮的標化？

只要這個突破了，企業才具備在空間和時間上的複製能力。前者是指一家店開張的第一天和第十年的倒數第一天，店內生鮮的經營品質是不是一樣的？如果散裝生鮮，那絕對是一個天上一個地下。如果是標化生鮮，基本上是能控制住。同時，線下到線上的這條河也能渡得過去。

後者則是指跨區域的擴張。

有些人說，標化生鮮這件事咱做線下的不玩，咱就搞搞煙火氣，但我覺得，所有靠人的東西都不靠譜。靠人的管理，其本質是人的複製，不是商業模型的複製，也不是商品的複製，是一線基礎員工的作業能力的複製和工作意願的複製，是基礎管理層管理能力的複製和工作意願的複製，也是高層戰略能力的複製。

2、線上化

線上這件事我覺得比生鮮更難。行業中生鮮佔比超過30%的比比皆是，但線上化超過40%的，幾乎全部都是創新的零售企業，大潤發受阿里影響，30%不到，永輝投了很大的資源在做，勉強到了20%，天虹大概也到了25%左右，這三家是擁抱線上最徹底的，其他企業基本上都在10%以下。

現在已經沒有人質疑零售業需不需要做線上，但為什麼還是做不好呢？我覺得最本質的區別，是絕大部分的零售公司本質上是賣貨的，不是做使用者生意的。

舉簡單的例子：如果使用者選購了牛奶，你的揀貨員跑到貨架前去，是揀今天日期的、昨天的還是前天的？企業的回答就意味著自己認不認所謂的使用者價值最大化這個基本準則。因為揀貨的那個員工，在那個時點就是線上那單顧客的代理人，他必須是站在顧客角度思考，這個業務才能做好。還有更敏感的品類比如線上的活魚代宰殺業務，你是拿活的、半死的、還是已經死了半小時的？結果很不一樣。這決定了一家公司能不能把線上做好，特別是生鮮能不能做好。除非你說：我就不做生鮮，但不做生鮮，線上大機率很難超過10%。

接下來是全域的線上運營能力，這是絕大部分零售企業是不具備的，使用者運營、品類運營、訂單運營、履約運營、客服運營等。

履約運營也是一個巨大的短板，許多零售企業缺貨出率高達20%，但是盒馬可以做到2‰，指標是5‰，叮咚可以做到2‱，因不受前場影響，所以庫存準確性非常高。

最後一個是客服，盒馬、叮咚都是線上邏輯，只要顧客稍微舉證，甚至不需要舉證，直接給他退掉，價值觀貫穿從老闆一直到揀貨員工。傳統零售企業很難做到這一點。

另外一個關注點：為什麼同樣一個市場，有些品牌的門店一天可以做到幾千單，有的只有幾單、十單，差了兩個數量級？它由兩個東西來決定，第一個是轉化率，一個是日活數DAU。前者差了一倍左右(30%比15%)，後者可能會差兩個數量級(萬比百)。決定單量最重要的因子是履約質量。履約質量差就沒有復購，沒有復購就意味著線上的日銷或者訂單量起不來，無論做多少拉新，都不可能把顧客留住。

所以老闆們招一些新的線上高管進來，用了幾個月發現也不行，砍掉繼續再招人，再砍掉，砍到後面覺得，好像的確做不好。

高管來之後也很抓狂，當用力做的拉新訂單量被低復購幹掉的時候，一切都是無用功。線上的高管進來，他解決不了線下門店的運營質量和基於運營質量的履約質量，所以就做不起來。

3、質價比

今天很多同行都在講這一話題。稍微強調一點，在目前絕大部分企業的能力階段，PB不一定是最好的方式。

我的道理很簡單：很多企業現在連不退貨都做不到，自己發出來的訂單都要供應商兜底。以這個低下的經營能力，去做PB商品開發這個難度更高的事情，一定會輸。

與其要去做PB，還不如先去做供應鏈重構。把人家的衛生紙拿過來改個名字不叫PB，只是叫白牌化，或叫作渠道品牌化，替代了供應商的品牌而已，對顧客來講，唯一價值就是好像便宜了一點。但不要忘了，顧客購買商品，不僅是使用價值，還有很多品牌價值或者心理價值固化在上面。

真正的PB，是對供應商在某個細分上缺失的價值，你把它做出來了。今天如果你不能透過PB讓你這家店與眾不同，那你就不要做，顧客很難認可白牌的質價比。

4、數字化

接下來是數字化，這是讓零售業實現真正工業化的跨越。

零售業主要有三個管理場景。第一個是對門店銷售互動介面的控制。顧客進來之後，看到門店貨架是完美狀態：想買的商品在貨架上、貨量的充足的、排面是足夠的，商品之間的連線是順暢的。但我們發現，大部分零售企業的總部，是控不住門店的那個銷售互動介面。第二個是對顧客購物體驗的控制。顧客進店之後希望環境好一點，態度好一點，就是軟性的體驗；第三個場景是總部的決策與協同。

數字化可以比較好地搞定第一和第三個管理場景。第一個場景本質上是門店裡商品的流動，和大倉內商品的流動類似，是人與物之間的關係；第三個場景是構建決策模型，用業務資料來完成決策產出，是事與事之間的關係。只有第二個場景是需要依靠人來服務顧客的，是人與人之間的關係。

門店的數字化就是讓系統給員工發指令，告訴員工做哪幾個動作就把這個事情做完了，這是基於工業化基礎之上的數字化。比如揀貨，指令是系統告訴員工的，好的系統都會告訴員工，你要撿的第一個商品在哪個貨架，哪一層，哪一列，是哪個效期，因為不同的效期是不同的折扣。這件事不需要員工主動思考，只要按照這個指令正確操作，就可以把事情做完，效率高且錯率低。

門店數字化的價值，一是銷售互動介面可控，現在很多公司要給到門店20%的自主權，如果有人跟我聊這個問題，我就一定會問：你的店長天天在店裡待著，也很少跑商圈，怎麼知道什麼東西是商圈顧客需要的呢？如果回答不了，那權力下放必要性在哪？二是銷售介面可控了，門店透明度就提高了，就可以切斷門店和供應商之間的聯絡。門店和供應商沒有關係了，可以砍掉供應商投在門店的費用與成本(多達供應商出貨量的8%)；三是提高門店作業效率，門店數字化把基層管理的作業排程拿掉，效率就上去了。接下去你就可以大量上小時工，由系統來指揮小時工把活幹好。同時，商品的庫存、位置被也被系統即時管理起來，門店就被控制住了，這個時候就能把門店開在很遠的地方去。

有了這些東西之後，執行是可控的，資料是可信的，你就可以用最簡單的決策模型去搞定業務迭代。比如水飲有100個SKU，用可信的資料，兩週強行淘汰5%，如果你是老闆，根本就不用管另外新的5%是什麼樣子的，你連新品評估會都不要開了。可控執行和可信資料就幫助你把所謂的迭代搞定了，這個比絕大部分的決策都要靠譜。這個時候老闆就可以想那些天才的、差異化的決策，想些新的品類新價值點，新的展現方式，老闆的價值就起來了。

數字化的挑戰，簡單四句話：第一個很難建設，因為門店數字化產品是建立科學流程基礎之上的，要建產品需要先做流程重構；第二個很難被運營，因為數字化產品是基層員工用的，並且把門店每天發生的事情都透明化了，是極度反人性的；第三是數字化產品有一個很大的缺點，把決策權或者運營排程權從門店的中層拿走了，門店的員工只跟系統打交道，會降低門店內的溫度；第四個是需要重新建立權力平衡，現在商品進一個企業，總部是第一關，我把它理解叫搶灘登陸。供應商還需要把門店搞定，搞定了，銷售就起來了。如果把門店的權利一下子縮小，商品部門的權利就極大地擴張，那個時候要重新建立這兩個部門的平衡。

我目前的團隊正在做門店數字化的產品解決方案。

穿越週期的路徑選擇