出品/聯商專欄
撰文/雲棲居士
編輯/薇薇
近年來，零食賽道競爭呈現白熱化態勢，市場份額趨於飽和，為了適應市場變化和消費者需求，不少量販零食品牌開始尋求轉型和升級，跨界開“超市”成為了新趨勢。由於硬折扣零食店與便利店在門店規模、選址定位、主要目標消費人群、主要核心銷售品類等方面均存在雷同或類似情況，因此雙方必將存在激烈的跨業態競爭。
01
量販零食店集體轉型折扣超市
2025年，以量販零食品牌為代表的折扣零食店向“硬折扣超市”的轉型尤為引人注目。近年來，量販零食行業憑藉其獨特的經營模式和產品定位，在市場中迅速崛起，經歷了一段高速擴張期。然而，隨著市場的逐漸飽和，行業發展遭遇了諸多瓶頸。
從市場滲透率來看，經過前期的快速佈局，量販零食店在各個城市的大街小巷隨處可見，市場空間逐漸被填滿，進一步拓展的難度加大。同時，激烈的市場競爭導致價格戰頻繁爆發，各品牌為了爭奪有限的市場份額，不斷降低產品價格，壓縮利潤空間。加盟模式的過度發展也使得行業陷入“內卷”狀態，加盟商之間的競爭日益激烈，經營壓力不斷增大。在這樣的背景下，頭部品牌急需尋找新的增長點，以實現可持續發展。
與此同時，消費者的需求也在發生著顯著變化。隨著生活節奏的加快和消費觀念的轉變，消費者對於購物的便利性和價效比有了更高的要求。尤其是在低線城市，由於消費者的收入水平相對較低，價格敏感度更高，“一站式低價購物”成為了他們的核心需求。這種消費需求的變化，為硬折扣超市的發展提供了廣闊的市場空間。
在供應鏈方面，經過多年的發展，零食品牌已經積累了豐富的採購經驗和強大的物流配送能力。它們與眾多供應商建立了長期穩定的合作關係，能夠透過大規模採購獲得更優惠的價格。同時，高效的物流體系也確保了商品能夠及時、準確地送達各個門店。這些供應鏈優勢使得零食品牌在向全品類超市轉型時，能夠將其採購和物流能力複用至更廣泛的品類，實現規模效應，降低運營成本。
以趙一鳴零食、零食有鳴、來優品等為代表的量販零食品牌，紛紛積極探索轉型之路。它們推出了“省錢超市”“批發超市”等新業態，對店鋪的商品品類進行了大幅擴充。SKU從原來單一的零食領域擴充套件至日化、生鮮、凍品等多個領域，滿足了消費者一站式購物的需求。單店面積也從原來的幾十平方米擴大至200-400平方米，以容納更多的商品種類。在選址上，這些品牌更加聚焦社群與下沉市場，以便更好地貼近消費者，滿足他們的日常購物需求。
02
硬折扣超市與便利店展開多維競爭
然而，硬折扣超市的迅速擴張，卻對傳統便利店的核心市場產生了衝擊，兩者在多個維度方面存在直接競爭。
1、三大核心競爭點
首當其衝的便是價格與品類。硬折扣超市透過精簡SKU，減少了商品的種類，從而能夠集中採購，降低採購成本。同時，它們積極壓縮流通環節，許多品牌直接與一級經銷商對接，甚至自建供應鏈，進一步降低了商品的採購價格。
例如，趙一鳴省錢超市在新增日化、生鮮等品類後，透過最佳化供應鏈，實現了價格對標“線下拼多多”，以極具競爭力的價格吸引消費者。相比之下，便利店由於需要承擔較高的租金和人力成本，商品價格普遍存在一定的溢價。尤其是在標品領域，如日用品、飲料等，便利店的價格劣勢更為明顯，難以與硬折扣超市競爭。
其次，便利店主要以滿足消費者的即時性需求為主，如購買一瓶飲料、一份鮮食等。其商品種類和佈局都是圍繞著消費者的即時需求進行設計的。而硬折扣超市則瞄準了家庭日常採購，提供更廣泛的商品品類，覆蓋了從食品到日用品、從生鮮到冷凍食品等多個領域，滿足了消費者家庭日常生活的各種需求，不僅提供生鮮、烘焙食品，還提供各種即食食品，能夠一次性地滿足目標消費人群一日三餐和即時性的需求，覆蓋的消費場景更加廣泛。因此，雙方場景覆蓋必然重疊，爭奪在所難免。
此外，兩者選址上也存在重疊。便利店和硬折扣超市都將社群作為重要的目標市場，因為社群擁有穩定的居民流量，能夠為店鋪提供持續的客源。然而，由於硬折扣超市面積更大、商品更全，能夠吸引消費者進行一次性的大量採購，這可能會分流便利店的低頻次、高客單消費。例如，一些消費者原本可能會在便利店購買一些即時食品、休閒零食以及日用品，但當附近有了硬折扣超市後，他們可能會選擇在價效比更高的硬折扣超市進行購買，從而減少了在便利店的消費。
2、運營模式有差異
首先，供應鏈效率差異明顯。硬折扣超市透過大力發展自有品牌，提高了商品的毛利率和利潤空間，並透過自有品牌的開發和銷售，能夠更好地控制成本和品質。同時，規模化採購也使得它們在與供應商談判時具有更強的議價能力，能夠獲得更優惠的採購價格。而便利店由於商品種類繁多，且很多商品依賴第三方供應商，採購成本相對較高。
其次，數字化能力互相追趕。便利店在智慧支付、會員體系等方面起步較早，積累了一定的數字化經驗。消費者可以透過便利店的APP或小程式進行線上支付、查詢積分、領取優惠券等，提升了購物的便利性和體驗感。然而，硬折扣超市也在加速佈局數字化轉型，透過大資料選品和庫存管理，提高運營效率，利用資料系統動態調整打折商品池，根據消費者的購買行為和市場需求，及時調整商品的價格和庫存，提高了商品的週轉率和銷售效率。
第三，服務屬性上各有鮮明標記。便利店的核心優勢在於其便利性，許多便利店提供24小時營業服務，滿足了消費者在不同時間段的購物需求。此外，便利店還提供各種便民服務，如代收快遞、代繳水電費、列印檔案等，增強了與消費者的粘性。而硬折扣超市更注重“低價剛需”，主要以提供高性價比的商品為主，服務功能相對較弱，較少提供類似便利店的便民服務。
03
轉型優勢與潛在風險並存
品類擴張增量空間大。硬折扣超市從零食向日化、生鮮等全品類的覆蓋，能夠吸引更廣泛的客群。不同年齡段、不同消費需求的消費者都能在硬折扣超市中找到自己需要的商品，從而提高了店鋪的客流量和客單價。同時，豐富的商品品類也能夠增加消費者的復購率，因為消費者在購買一種商品時，往往會順便購買其他相關商品，形成連帶消費。
供應鏈複用能力高。零食品牌在長期的發展過程中，積累了龐大的採購網路和高效的物流體系。這些資源在向全品類超市轉型時，可以快速遷移至新品類，降低了新品類的採購成本和物流成本，提高了物流資源的利用率，降低了邊際成本。
下沉市場紅利廣闊。隨著我國經濟的發展，三線以下城市的消費升級需求日益旺盛。這些地區的消費者對於高性價比的商品有著強烈的需求，而硬折扣超市的低價策略正好契合了他們的消費需求。透過在下沉市場的佈局，硬折扣超市能夠迅速開啟市場，獲取大量的市場份額。
儘管優勢不少，但硬幣有兩面，挑戰和風險也是顯而易見的。
首先，運營複雜度提升。跨品類管理對硬折扣超市的選品、庫存、供應鏈等方面提出了更高的要求。不同品類的商品有著不同的採購週期、銷售週期和庫存管理要求，如果無法平衡SKU的廣度與效率，很容易導致部分商品滯銷，增加庫存成本和損耗。例如，生鮮商品的保質期較短，需要更精準的庫存管理和快速的銷售週轉，否則就會造成大量的損耗。
其次，消費者心智也面臨爭奪。便利店經過多年的發展，已經在消費者心中建立了“即時便利”的心智認知。消費者在有即時性需求時，往往會首先想到便利店。而硬折扣超市要想在市場中立足，需要重新教育消費者，讓他們認識到硬折扣超市不僅價格低，而且商品種類豐富，能夠滿足家庭日常採購和即時性的需求。同時，硬折扣超市還面臨著傳統商超的反擊，都在進行折扣化改革，加劇了市場競爭。
最後，盈利模式尚待考驗。硬折扣超市的低價策略依賴於高週轉，即透過大量銷售商品來實現盈利。然而，如果店鋪的客流量不足，擴店所帶來的成本，如租金、裝修、人員工資等，可能會吞噬利潤，導致店鋪虧損。因此，如何吸引足夠的客流量，提高商品的週轉率，是硬折扣超市面臨的一個重要挑戰。
04
便利店行業如何應對？
面對硬折扣超市的衝擊，便利店顯然不能坐以待斃，需要從哪些方面進行突圍？筆者的建議如下：
1、強化即時性需求優勢
聚焦鮮食與高頻品類可以極大吸客和留客。便利店應進一步擴大鮮食(如飯糰、便當)、咖啡、短保商品的佔比。這些品類具有較高的毛利率，能夠提高店鋪的盈利能力。同時，由於其製作和銷售的及時性，難以被硬折扣超市替代。例如，7-11便利店的鮮食產品一直是其特色和優勢，透過不斷最佳化鮮食的口味和種類，吸引了大量的消費者。
既然是立足社群，深化便民服務自然必不可少。便利店可以整合快遞代收、繳費、列印等社群服務，為消費者提供更多的便利。透過這些便民服務，能夠增強消費者對便利店的粘性，使消費者在享受便利服務的同時，也增加了在便利店購物的可能性。這方面全家便利店的做法值得借鑑，其與多家快遞公司合作，提供了快遞代收服務，吸引了許多上班族在取快遞的同時順便購買商品。
2、最佳化成本與效率
首先，數字化升級是必然之舉。便利店可以透過引入智慧貨架、無人收銀等技術，降低人力成本。智慧貨架能夠即時監控商品的庫存情況，及時提醒補貨，提高了庫存管理的效率；無人收銀則減少了人工收銀的環節，提高了結賬速度，提升了消費者的購物體驗。同時，利用大資料動態調整庫存與促銷策略，根據消費者的購買行為和市場需求，合理安排庫存，精準開展促銷活動，提高銷售效率。
其次，供應鏈做好協同。便利店可以與區域供應商建立直採合作，減少中間環節，降低採購成本。對於一些銷量較大的品類，還可以嘗試開發自有品牌，提高毛利率和利潤空間。例如，羅森便利店與本地的一些供應商合作，直採新鮮的蔬菜和水果，保證了商品的新鮮度和品質，同時也降低了採購成本。
3、探索業態融合
走“便利店+折扣專區”模式可能是大家都能想到的策略。便利店可以在門店內設定臨期商品或自有品牌折扣區，透過提供價格優惠的商品，吸引對價格敏感的消費者。這種模式既能夠平衡便利店的價格競爭力，又能夠保留其便利性的優勢。現在也能看到一些便利店將臨期的食品和日用品集中放置在折扣專區，以較低的價格出售，吸引了不少消費者。
探索小型生鮮化改造也是不錯的選擇。便利店可以引入少量高頻生鮮(如雞蛋、蔬菜)，以吸引家庭客群。但在引入生鮮商品時，需要嚴格控制損耗，透過最佳化採購、儲存和銷售環節，確保生鮮商品的新鮮度和品質。例如，嘗試與本地的農場合作，直採新鮮的蔬菜和雞蛋，採用小包裝銷售的方式，這樣既滿足了消費者的需求，又控制了損耗。
4、差異化區域策略
在一二線城市，便利店可以主打高階化與體驗升級。引入進口商品、現制飲品等，滿足消費者對於品質和個性化的需求。例如在一些一線城市的門店推出了現磨咖啡、鮮榨果汁等現制飲品，同時引進了一些高階的進口食品和日用品，提升了店鋪的檔次和消費者的購物體驗。
而在下沉市場，便利店可以與本地夫妻店合作，透過加盟模式快速鋪開。在商品品類上，側重低價標品，以滿足當地消費者對價格的敏感度。例如，一些連鎖便利店透過與下沉市場的夫妻店合作，將其納入自己的加盟體系，利用連鎖便利店的品牌優勢和供應鏈優勢，為夫妻店提供商品和運營支援，實現互利共贏。
05
未來格局：共存、分化與生態重構
硬折扣超市與便利店的競爭，本質上是“低價剛需”與“即時便利”兩種消費邏輯的博弈。
從短期來看，硬折扣超市憑藉其低價和全品類的優勢，將分流部分即時性需求，對便利店的市場份額造成一定的衝擊。然而，便利店憑藉其在即時性需求滿足方面的不可替代性，仍將在市場中佔據一席之地。
從長期趨勢來看，可能會呈現以下發展方向：
1、業態逐步融合。頭部品牌可能會透過多業態佈局，實現全客群覆蓋。例如，一些大型零售企業可能會同時擁有便利店和硬折扣超市兩個子品牌，根據不同的消費場景和需求，為消費者提供不同的服務。便利店滿足消費者的即時性需求，硬折扣超市滿足家庭日常採購需求，透過協同發展，實現資源共享和優勢互補。
2、區域進一步分化。在一二線城市，由於消費者的收入水平較高，對品質和服務的要求也更高，便利店可能會趨向精品化，透過提供高階商品和優質服務，滿足消費者的個性化需求。而在低線城市，由於消費者對價格更為敏感，硬折扣超市和便利店可能會形成互補關係，共同滿足當地消費者的需求。
3、技術驅動變革。隨著無人店、AI選品等技術的不斷發展和應用，零售行業的成本結構可能會發生重塑。無人店可以降低人力成本和租金成本，提高運營效率；AI選品則能夠根據消費者的需求和市場趨勢，精準選擇商品，提高銷售效率。這些技術將成為未來零售行業競爭的關鍵變數。
寫在最後
2025年的零售戰場，硬折扣超市與便利店的角力，不僅僅是簡單的業態之爭，更是一場涉及供應鏈效率、消費者洞察與商業模式創新的綜合比拼。
對於便利店行業而言，硬折扣超市的崛起不應僅僅被視為一種威脅，更應被看作是倒逼自身進化的重要契機。只有堅守自身的核心價值，不斷最佳化商品結構和服務體驗，積極擁抱數字化和創新變革，便利店才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，在零售新紀元中佔據不敗之地。
未來，隨著消費者需求的不斷變化和技術的持續進步，零售行業的格局仍將持續演變，便利店和硬折扣超市都需要不斷適應市場變化，以實現可持續發展。
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