就像醫學中準確診斷才能進行恰當治療一樣，有效管理 “孤島” 的關鍵在於準確診斷資訊共享障礙的根本原因。這個診斷過程至關重要，因為它為拆除 “孤島” 和營造更具協作性的組織環境提供了戰略方向。透過將針對性的解決方案與它們旨在解決的根本原因聯絡起來，公司可以更有效地減輕 “孤島效應”，提高效率，加強協作，並最終打造一個更成功的組織。
“孤島效應”，即企業各專業部門之間溝通受限，長期以來一直是各類組織中普遍存在的問題。多項研究都凸顯了 “孤島” 的深遠影響：Salesforce的一項研究顯示，70%的客戶體驗專業人士和高管認為 “孤島思維” 是客戶服務的最大障礙；2017年《哈佛商業評論》的一項調查表明，67%的協作失敗歸因於 “孤島”。這並非新問題，2002年美國管理協會的一項調查發現，83% 的高管意識到公司中存在 “孤島” 現象，97% 的人表示其對業務產生了負面影響。這些研究結果強調，“孤島效應” 是組織提升運營效率和加強協作必須解決的重大挑戰。
作為培訓師和顧問，我們與亞洲、南美洲、非洲和美國的數百家企業打過交道，對 “孤島效應” 有直接的觀察。企業嘗試過一系列耗費資源的方法來消除 “孤島”，如組建跨職能團隊、採用協作技術以及開展全公司範圍的技能提升培訓等，但在很多情況下都未能成功。這是因為企業將 “孤島效應” 問題視為一個單一整體，用雜亂無章的解決方案來應對。我們透過經驗和研究認識到，“孤島效應” 只是更深層次、多種根源問題的表象。每個根源問題都需要特定的解決方案，就像需要精準的工具來系統地拆除其對應的 “孤島”。
在本文中，我們將透過三個公司的案例提出一種最佳化方法，展示每種 “孤島” 型別 —— 系統性孤島、精英型孤島和保護型孤島，各需何種截然不同的策略才能有效解決。我們的目標是將視角從籠統地應對 “孤島”，轉變為更有針對性、基於具體根源的處理方式，利用我們的專業知識提供更具可持續性和有效性的解決方案。
診斷 “孤島效應”
為了更好地理解這三種 “孤島” 型別，我們將基於在合作企業中遇到的真實情況，使用三個綜合案例：Goal – Diff飲料公司、EliteMed製藥公司和ProtectParts公司。這些案例說明了 “孤島效應” 在不同行業的常見表現。
Goal – Diff飲料公司是一家以消費者為導向的公司，從事各類茶葉的調配和包裝。銷售團隊在未與製造團隊確認的情況下就制定促銷計劃和銷售目標，導致成本超支和利潤下降。在EliteMed製藥公司，研發團隊不願與工廠工藝設計團隊分享資料，導致錯失工藝最佳化的機會。最後，在ProtectParts公司，其一家小型汽車零部件製造工廠抵制物料清單自動化，導致該工廠只能進行人工規劃，限制了集中控制並影響了公司整體效率。
我們將藉助這三個案例來理解三種 “孤島” 型別：系統性孤島、精英型孤島和保護型孤島。
1、系統性孤島
當部門將自身目標置於組織目標之上，或存在狹隘的部門本位主義，從而對協作造成阻礙時，系統性孤島就出現了。這通常源於鼓勵部門特定目標而非共享成功的組織結構。在Goal – Diff飲料公司，銷售團隊只關注銷量，無視生產成本或利潤率。他們的激勵機制與製造部門不一致，導致頻繁的產品促銷引發需求波動、加班以及成本增加。由於無需獲得製造部門的認同，這種不一致持續存在，最終降低了公司的盈利能力。
識別系統性孤島頗具難度，因為這些目標在公司規模較小或專注於較窄產品線時可能執行良好。然而，隨著組織的發展或業務多元化，這些曾經一致的目標可能開始衝突，導致效率低下和摩擦。診斷系統性孤島的一個好方法是觀察一些模式，比如頻繁將問題上報給高階管理層，或者部門間會議演變成敵對狀態。各部門常常互相指責延誤或未達成目標，這揭示了因目標衝突而產生的潛在摩擦。這些行為是組織內部存在系統性孤島的有力訊號。
2、精英型孤島
當組織內某些部門或團體自認為在知識或地位上天生優越，從而不願與組織其他部分分享資訊時，精英型孤島就形成了。這些部門認為他們的工作、專業知識或貢獻太有價值或太複雜，其他人無法完全理解或欣賞。“精英” 部門將自己孤立起來，限制資訊流動，以維持其地位和對特定知識領域的掌控。
在EliteMed製藥公司，研發部門和工藝設計團隊之間存在隔閡。在這個組織中，研發部門在實驗室設計工藝流程，工藝設計團隊負責將這些流程擴大規模用於實際生產。研發部門認為工藝設計工程師缺乏充分理解其中複雜性的專業知識，因此他們只分享有限的實驗室設計思路。由於擴大生產規模需要根據大型裝置的限制和效率進行調整，沒有實驗室設計的詳細資訊，工藝設計團隊只能透過漫長的試錯過程來建立可行的設計。這種有選擇的資訊共享凸顯了精英型孤島帶來的挑戰，即知識囤積削弱了組織的整體效率和創新能力。
精英型孤島難以診斷，因為其根源往往在於微妙的權力動態。當 “精英” 部門不受干擾地運作時，依賴其資訊的部門卻面臨頻繁返工、延誤和整體低效的情況。這些挑戰引發的挫敗感導致更高的人員流失率、更低計程車氣和工作滿意度下降。當部門之間在績效、士氣和工作滿意度方面出現差異時，這就表明存在精英型孤島。
3、保護型孤島
當組織內的部門或團體為維護自身利益、地位或權力而隱瞞資訊時，保護型孤島便應運而生。由於擔心自身變得無關緊要或失去預算，這些團隊將資訊當作談判的籌碼，而非協作的工具，進而阻礙了整體效能的提升。以ProtectParts公司為例，其一家老舊制造工廠的經理抵制物料清單自動化，也不願分享詳細的規劃主資料。他們害怕資訊透明化會使較高的單位成本暴露無遺，進而導致工廠面臨關閉風險。這種行為對跨地區高效的庫存與生產綜合管理造成了阻礙，制約了公司的整體進步。
與其他 “孤島” 不同，保護型孤島往往伴隨著過度但無成效的溝通。團隊製造官僚主義的拖延，透過來回的電子郵件和錯誤資訊來拖延決策，同時又表現出合作的姿態。一個明顯的症狀是持續的討論看似活躍，但卻無法提供關鍵資料。這些行為表明他們有意隱瞞關鍵資料，同時維持合作的假象。
如何解決 “孤島效應”
企業首先必須確定 “孤島” 問題是需要立即採取行動，還是制定長期戰略解決方案。嚴重的問題，如客戶服務延遲、成本超支或運營效率低下，可能需要短期解決方案。由高階管理層領導的專項團隊可以促進溝通，確保關鍵資訊流通。然而，這隻能提供暫時的緩解，因為目標不一致、精英主義或自我保護行為很可能再次出現。短期措施雖有助於穩定運營，但還需藉此為戰略干預以解決根本問題奠定基礎。
我們推薦三種解決根本問題的關鍵策略：目標一致、改善溝通和促進安全的資料共享。目標一致確保所有部門朝著統一的目標努力，增強協作。改善溝通使各團隊瞭解情況並保持參與，促進跨職能理解。安全的資料共享建立信任，鼓勵開放的資訊交流。每種策略針對特定的 “孤島” 型別，其有效性取決於能否準確匹配根本原因。
1、目標一致
在Goal – Diff飲料公司，“孤島效應” 源於銷售和製造部門目標不一致。單純增加溝通或確保資料共享無法解決問題，因為這些措施本身並不能使部門目標一致。沒有統一的目標，溝通可能會加劇緊張關係，資料共享可能仍會讓各團隊獨立工作。解決這種脫節需要高層管理制定涵蓋兩個部門需求的總體目標。一種有效的方法是銷售與運營規劃（S&OP），它將銷售、運營和財務規劃結合起來。透過定期的評審會議，利益相關者討論預測、生產計劃和庫存水平，促進協作、共同問責，並平衡銷量與生產效率。
2、改善溝通
在EliteMed製藥公司，精英型孤島源於研發部門認為自己比工藝改進團隊更專業，從而限制了關鍵資料的共享。由於研發部門認為工程師缺乏必要的科學理解，單純設定共同目標或確保資料共享無法解決潛在的知識差距。為了打破這些 “孤島”，應建立跨職能團隊，讓研發人員直接瞭解工藝工程師的專業知識以及他們在擴大生產規模中的作用。崗位輪換計劃可以進一步讓研發人員接觸實際生產中的挑戰，促使他們理解工藝設計的複雜性。這些努力促進相互尊重和知識交流，拆除精英型孤島，開啟跨部門協作。
3、促進安全的資料共享
在ProtectParts公司，經理們因擔心工廠關閉而隱瞞資訊和關鍵資料。單純改善溝通或目標一致無法解決潛在的失業擔憂。為了打破這個 “孤島”，建立一個安全的資料共享環境至關重要。員工必須相信資訊透明不會帶來負面後果，而是有助於共同成功。高層管理就工廠在公司未來中的作用進行清晰溝通，可以緩解擔憂。鼓勵一種發現問題受獎勵而非懲罰的文化，並讓工廠參與展示資料共享好處的協作專案，能進一步建立信任。透過營造開放和安全的氛圍，ProtectParts公司可以確保所有地區的運營更加順暢。
就像醫學中準確診斷才能進行恰當治療一樣，有效管理 “孤島” 的關鍵在於準確診斷資訊共享障礙的根本原因。這個診斷過程至關重要，因為它為拆除 “孤島” 和營造更具協作性的組織環境提供了戰略方向。
需要注意的是，這些類別可能並非涇渭分明，“孤島效應” 的多個原因可能同時存在。雖然短期干預對於緩解 “孤島效應” 的嚴重症狀（如運營延遲或效率低下）可能是必要的，但重點必須始終放在解決根本原因上，以確保可持續的改進。透過將這些針對性的解決方案與它們旨在解決的根本原因聯絡起來，公司可以更有效地減輕 “孤島效應”，提高效率，加強協作，並最終打造一個更成功的組織。
關鍵詞：組織管理
皮尤什·沙阿（Piyush Shah）、托馬斯·庫爾（Thomas Kull）、伊萊亞斯·基爾希（Elias Kirche）、丹尼爾·J·芬肯施塔特（Daniel J. Finkenstadt）| 文
皮尤什·沙阿是佛羅里達海灣海岸大學資訊系統、分析與供應鏈系助理教授。托馬斯·庫爾是亞利桑那州立大學供應鏈管理系教授。伊萊亞斯·基爾希是佛羅里達海灣海岸大學資訊系統、分析與供應鏈系副教授。丹尼爾·J·芬肯施塔特是美國軍官、學術研究員，他是《供應鏈免疫力》（2023年）和《仿生戰略設計》（2024年）兩本書的合著者。
豆包 | 譯 周強 | 編校
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