企業要在不確定性中繁榮發展，韌性是如今的入場籌碼，也是應對短期衝擊和長期危機必不可少的準備。
家族企業，憑藉其對傳承的執著追求，往往天然地具備了長遠願景、穩健財務和忠誠隊伍，這些特質賦予了其強大的韌性。
不過，要想在當前這個動盪時期存活並發展壯大，家族企業也需要採取新的思維、策略和實踐。對於正處於新老交替關鍵期的中國家族企業而言，這一階段充滿挑戰。組織轉型與管理升級、新一代接班人的培養與成長、家業傳承與發展等諸多問題交織在一起，使得跨代傳承的複雜性與重要性愈發凸顯。
波士頓諮詢公司（BCG）深耕中國家族企業研究多年，董事總經理、全球資深合夥人、中國區主席廖天舒近期接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪，分享了她對中國家族企業傳承現狀的觀察，以及對實現成功傳承的建議。
本文是“基業長青”系列文章與訪談實錄的完結篇，希望在這個複雜多變的時代，能為中國家族企業的傳承提供更多洞見與參考。
波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理、全球資深合夥人、中國區主席
廖天舒
HBR中文版：過去十年，中國陸續有不少企業由二代接班，有業績十分出色的，也有陷入困境的。對於中國大批企業來說，成長於改革開放浪潮中，它們沒有完全成熟的本土傳承模型或經驗可借鑑。你們如何看待中國家族企業傳承的現狀？
廖天舒：的確，改革開放使得民營經濟空前繁榮。其中，家族企業的力量不容小覷。他們中有許多憑藉出色的企業家精神，抓住騰飛機遇，成為了各行各業的中堅力量。
兩年前，我們曾對福布斯中國100強家族上市企業創始人的年齡情況進行了研究。我們發現，這些企業創始人的平均出生年份在20世紀50年代末，仍然在企業擔任董事長或CEO等重要職位的創始人平均年齡已超過60歲。
可以說，一大批中國家族企業正在或即將跨入傳承與繼任的轉折過渡期，接班人的遴選和培養是一個既重要又緊迫的議題。
HBR中文版：考慮到中國商業社會的發展與變遷，與西方的百年家族企業相比，中國家族企業的傳承呈現出哪些獨特之處？
廖天舒：相比於西方眾多百年老店式的家族商業集團，中國的家族企業要年輕許多 ，但其歷史文化基因卻可以追溯千年。中國在幾千年的歷史長河中形成的社會結構與文化特點，時至今日都在對中國家族企業產生潛移默化的影響。
在上世紀40年代末，社會學家費孝通先生就對中國傳統社會結構特點做出了精準概括。他指出，西方傳統社會結構更接近根根分明的捆柴，由不同個體根據宗教、家庭、 協會等多元關係組成不同團體，團體內外界限分明；而中國傳統社會結構則更接近水面投石時從內而外推開的波紋，以自己為中心、以親疏關係為紐帶，構成由近及遠的社會關係網。
從現代企業管理的角度來看，西方家族企業的管理以“法治”為主導、責權利清晰、強調契約精神，而中國的家族企業偏向於“人治”，更依賴信任、情誼、義氣作為企業運作的推動劑與潤滑劑。
這種“人治”特性在中國家族企業的創業與早期發展階段，助推了企業的蓬勃發展，提高了決策與行動的效率，有利於企業快速抓住時代機遇。而隨著中國經濟進入新的發展階段，中國家族在當下普遍同時面臨來自產業轉型與管理升級的壓力，真正考驗家族企業內部管理水平的時刻已經到來，企業也需要透過現代化的治理與管理機制，尋找適合自己的長青之道。
HBR中文版：過去⼀年，我們時常看到家族企業的傳承出現了各種各樣的問題，為什麼在中國會遇到這麼多的困難？
廖天舒：家族企業的很多傳承挑戰並非中國企業所特有，而是家族企業由小到大、業務由單一到多元、外部環境由簡單到複雜的發展階段中，必然會面臨的階段性痛點。
比如集團中心的能力建設問題，在家族企業的創業初期，創始家族往往基於在特定行業領域內的資源、經驗與人脈積累，聚焦於單一主產業，力求在市場競爭中站穩腳跟。在這種“單核”業務結構下，家族企業的組織能力天然根植於主產業內部。
而在之後的發展中，家族企業必然會從單一主產業向多元化業務組合管理轉變，這種從“單核”到“多核”的能力轉換，對集團總部的定位與平臺能力提出了新的要求。在過去的“單核”業務階段，家族高層尚有精力與能力處理大量管理事務。但在“多核”業務下 ，事無鉅細的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還會遏制業務發展創新的活力， 更不利於人才能力的培養，這就必然會給代際傳承帶來更高的風險。
但我們也看到，成功的代際傳承將幫助家族企業更好地實現轉型升級。這是因為，在企業創立與發展的過程中，“創一代”們的管理風格往往已經成型，較難在短時間內轉變。然而，如今外部經濟環境的變化又需要家族企業適當擺脫對過往成功經驗的依賴。
隨著越來越多的家族企業完成傳承，不論由家族後代還是職業經理人接班，新一代掌門人有望為家族企業帶來新的管理思維和創新活力，助力家族企業實現轉型升級。
HBR中文版：越來越多的企業開始更早規劃，早早選定和培養接班⼈，但對於交接棒具體時機的選擇差別卻很大。對於企業傳承來說，何時是“對的”交班時間？
廖天舒：我們對中國百強家族企業經歷的超過100次交接進行了深入研究，並就企業在交接後1至3年的相對市值變化率進行對比，發現有計劃的交接要比未經計劃的交接為企業創造更大的價值。
實際上，代際傳承的接班不是一個時間點，而是一個長期、循序漸進的過程，需要歷經帶教學習、接手試煉、放手發展等多個階段，上一代掌門人的參與程度由深到淺，逐漸退居幕後。每個階段一般可以設定為兩到三年，具體時間週期可以根據接班人的成長速度來調整。這既是接班人的鍛造歷程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。
HBR中文版：隨著中國家族企業傳承的逐漸深入，你們觀察到，現階段的家族傳承是否形成了⼀些更為成熟的模型或可借鑑的經驗？
廖天舒：家族企業傳承需要回答兩大核心問題：即“傳給誰”以及“如何傳”。
在“傳給誰”方面，我們發現家族成員和內生培養模式是最為主流的選擇。在中國100強家族企業，從創始人到第二代傳承時，選擇家族成員和內部培養模式的比例之和高達85%，在美國，這兩種模式同樣為主流，合計比例高達87%。此外，無論中國還是美國的家族企業，外聘經理人模式的比例均為最低。
在“如何傳”方面，它應該是一個系統工程，既能從正向對接班人進行有效牽引，也需要建立一個不斷完善的接班人產生機制。具體來說，我們建議從以下四方面著手。
治理管控：建立完整穩定的股權結構、明確家族在公司治理中的定位和責權，釐清各治理機構的權責邊界與相互關係、設立糾偏機制（如虛位否決權），從而對繼任者實現監督和制衡。
集團中心：打造強總部，透過明確集團中心的關鍵保留責權、構建專業平臺能力和創新能力、完善從戰略制定到執行落地的閉環，應對因相關多元化和邊界拓展帶來的管理複雜度。
領袖鍛造：與時俱進地明確接班人標準，增加家族成員在基層的歷練，以及內生幹部的輪崗鍛造，從而保證未來企業領導者群體的質量和數量。
新陳代謝：提早對家族企業內的不同代際進行規劃，透過適配的管理抓手激發組織活力，並透過激勵機制對繼任群體進行正向牽引，促進其為企業長期利益服務、踐行核心價值觀。
HBR中文版：放眼未來，中國家族企業在下⼀個發展時期，要實現成功的代際傳承，應特別注意哪些方面？
廖天舒：相比於西方，中國文化中的長幼秩序更為鮮明，使得家族企業在接班過渡期中的代際矛盾更加凸顯。因此，在代際傳承的過程中，家族上一代掌門人要特別注意從“父母子女關係”向“成年人關係”轉變 ，積極聆聽、平等對話、敢於採信。上一代掌門人率先改變態度，有利於引導其他高管建立對接班人的尊重。
另外，成功的代際傳承除了最高領導層外，往往還伴隨著“泛家族群體”中核心成員和元老級員工因不再匹配新的業務發展需求而汰換。面對“元老”發展與安置的挑戰，中國家族企業可以透過培訓 、輪崗等方式推動元老級員工能力提升與觀念煥新。
最後，中國家族企業誕生於時代紅利之下，與國家經濟發展脈絡的關聯更加緊密。未來若想實現基業長青，中國家族企業需要將自身產業特點與高質量發展等宏觀趨勢相結合，充分發揮企業家的創新創業精神，為國民經濟的增長持續貢獻價值。
李湛 | 文
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