嘉吉：全球最大私企，也是家族企業治理的典範

香港中文大學教授範博宏對中國香港、臺灣和新加坡的217家上市家族企業的傳承進行了研究，他發現：“有64%的企業選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會身兼董事長與總經理職務。另外，交棒者在退下來後仍出任董事的佔了總數的25%，他們的退位年齡中位數為70歲。這顯示，華人的企業傳承仍十分傳統，家族傳承佔了多數，並且其中絕大多數是長子繼承。另外，許多家族企業對於授權職業經理人仍多有顧慮與限制，這意味著它們將來的持續發展將因人才不足而產生危機。”

從世界範圍的歷史來看，大約一半的家庭企業在交接過程中倒閉，僅僅有約20%的家族企業能延續到60年以後，而其中又有三分之二的企業沒有在成長或增加規模。不再成長的這部分企業，主要以手工作坊的形式存在。這些家族憑藉某種祖傳技藝，在某個細分市場得以長期生存。總的來說，能夠基業長青而且茁壯成長的家族企業，僅有百分之六七的比例。

中國古語云，“富不過三代”。這樣的看法在不同的文化中都有類似的表述。猶太人文化稱，“破布復破布”。英國的說法是：“木屐復木屐”。

於上世紀八十年代建立的中國家族企業，也都正在經歷這一過程。據統計，中國的民營企業中約有90%為家族式經營，未來五到十年內，將有300萬家企業面臨接班換代的問題。它們能否突破“富不過三代”的魔咒？

為什麼許多家族企業難以長期延續下去？

這是因為，家族也要發展，而且往往與企業的成長繁榮是有衝突的。家族和企業需要對有限的資金展開激烈的爭奪，以滿足各自發展壯大的需要。家族成員想要進入自己的企業工作，而他們的才能卻不一定能夠匹配企業的需求。家族想要按需分配，但企業卻要按勞分配。家族是無限責任的，企業卻是有限責任的。家族是社會主義，企業則是資本主義。

時代在不斷變化，企業的經營政策也要隨之而改變。新任CEO上臺時，往往是企業經營變革的良機。不折騰出些新名堂，也顯不出這些新CEO的本事。然而，如果是家族企業，情況就不同了。晚輩不能不顧忌長輩的面子問題。老爸越是強勢，兒子越是不敢改變老爸定下的規矩。

家族與企業天生就有衝突。專門研究家族企業的美國西北大學教授約翰·L.沃德指出：“家族是第一位的，我還沒有碰到過願意為了商業利益而犧牲家族產業的家族。”常見的反而是，家族成員為了爭取自己的利益而不惜毀掉企業。

中國的家族企業發展，自清末民初開始勃興，但是在上世紀中期的新中國私有化改造之後，出現了一個斷裂。在八十年代以後新成立的家族企業，至今不過三四十年，多數都還處在第二代剛剛接班的時候，家族企業治理可能出現的危機尚未普遍發生。所以，中國大陸的家族企業傳承問題，在中國企業史上可參考的案例不多。但是，中國的一個個封建王朝，其實就是一個個的家族企業。研究這些封建王朝的興敗成亡，倒是頗有可借鑑之處。

中國各個封建王朝，僅經歷兩三代就滅亡的不少，最著名的就是秦二世和隋煬帝。即使是那些長命的王朝，在第二代接班的時候，也都普遍會遭遇一個瓶頸式的危險期。能順利透過這個考驗的，才能夠長治久安。我們來看看這些王朝都會碰到哪些問題，又有哪些王朝可以做為成功治理的典範。

江山打下來之後，對開國君主來說，面臨的第一個問題是：如何把那班一塊打天下的老臣給安頓好？打天下與坐天下需要的能力是不同的，慣於打打殺殺的人顯然不會治理天下。而這班功臣個個都是亡命之徒，慣於鋌身走險，要是又有人把黃袍披到他們的身上了怎麼辦？

有些皇帝，如劉邦和朱元璋，方法簡單粗暴，“狡兔死、走狗烹”，把封王封侯的武人全都滅掉。這種過河拆橋的方法是最笨的，要麼激起武人的強烈反彈，要麼是陷入遇亂無人可用的困境。濫殺大臣已夠愚蠢，任人唯親更加要命。親屬造起反來，比外人干政更加厲害。漢初的七國之亂，僥倖還剩個周亞夫能平叛。明初的靖難之役，建文帝就只能被朱棣給輕鬆取而代之。最高明的處理方法，還是趙匡胤的“杯酒釋兵權”，讓開國武將放棄權力、退休享福。這也就是家庭企業治理常說的“有能力的坐高位但不必多金、有關係的可以多金但不能高位”的原則。

解決了元老功臣，讓文人治國，這時，皇帝就要解決與宰相的分權問題。王朝的創始人，往往起自草根，魅力非凡，方能收服天下英雄，擊敗各地豪強，將帝國納入囊中。他們有能力把控宰相，甚至有能力撇開宰相自己治理天下。可是，雖然在皇二代中也有很強悍的，例如唐太宗李世民、宋太宗趙匡義和清朝康熙帝，但這畢竟是少數。即使是這等猛人，也避免不了三代、四代出現人才繼承的危機。老子英雄兒子未必就是好漢，在富貴中成長的子孫，難免出現管理能力不足的庸才。那麼，如何能夠讓能臣輔佐弱主？換句話來說，就是如何處理好所有權和管理權分離的問題。

其實，在君權與相權之爭中，相權處於弱勢，更大的問題還是在於君權。造反的成本和風險其實是很高的，宰相位極人臣，不缺錢也不缺權，實在沒有必要冒絕大的風險去造反。權臣造反，十有八九是受君權的逼迫。“君要臣死，臣先把君弄死。”君權容易被濫用，而且還偏好用人唯親，將太監、外戚引入朝政。如此治國，朝廷不亂才怪。在這一方面，正面的案例又是宋朝。宋朝是君權和相權制衡得最好的朝代。宋朝宰相見皇帝是有椅子坐的，而且還能否決皇帝的意見。宋朝皇帝自覺地把權力關進籠子裡，使得宋朝成為最講法治並強調按制度辦事的朝代。宋朝亦有“與士大夫治天下”和“不殺士大夫”之說。宋朝官祿極厚，使得宋朝的大臣們也較少有貪汙的想法。

再看家族企業。有不少能穩步壯大的，一定是引入了現代企業制度，實現了所有權和管理權的分離。家族佔據董事會，企業交給經理人去打理，兩者實現分權與制衡。如果家族企業上市，成為公眾企業，隨著股權的稀釋，家族色彩越來越淡，企業治理也就會越來越規範。

所以說，在中國曆朝歷代中，宋朝是最好的朝代，也是許多人最願意穿越回去生活的朝代。因為朝廷治理的成功，宋朝工商繁榮，其財政收入主要依靠工商稅收而非農業稅收，成為中國封建史上最富裕的朝代。宋朝科技發達，中國四大發明有三個出自宋朝。別看梁山好漢鬧得歡，宋朝可是唯一不禁止土地兼併的朝代，也是唯一沒有亡於農民起義和國家內亂的朝代。北宋亡於女真、南宋亡於蒙古，都是亡於蠻族入侵，屬於不可抗事件。在人類歷史上，蠻族滅掉文明的案例比比皆是，不能因此就推匯出文明是腐化墮落的，而蠻族是先進生產力代表之類的結論。

所以，一個家族企業，要想長治久安，就要解決好利益和權力如何分配的問題，解決好所有權和管理權制衡的問題。

在家族企業中，也不乏能做得非常成功的案例。事實上，作為全球最大糧商的美國嘉吉股份有限公司，就是這樣的一個治理典範。

嘉吉公司於1865年由威廉·華萊士·嘉吉創立。到1909年，威廉去世，嘉吉公司迎來了第一次的企業傳承危機。當時，嘉吉公司規模不大，發展速度很快，但資產負債率很高，走在破產邊緣。威廉的兒子不願意，或者說是沒有能力接這個爛攤子。這時候，威廉的女婿約翰·麥克米倫接手了企業的管理。在他的領導下，嘉吉公司轉危為安。

1936年，約翰·麥克米倫又將權杖傳給兒子小約翰·麥克米倫。在小約翰任期內，嘉吉公司成長迅速，由貿易企業成功轉型為加工企業，公司銷售額首次超過10億美元。公司業務拓展到了17個國家，成為了一家頗具規模的跨國公司。

麥克米倫家族成為嘉吉公司的大股東，可想而知，失去控制權的嘉吉家族會產生何種情緒。嘉吉家族的許多成員認為，自己的企業是被“偷走”的，而麥克米倫家族則不高興於盡管自己為這家企業做出了巨大貢獻，卻沒有被感激。

許多家族企業碰到這種情況，苦於不同勢力對企業管理權的爭奪，很可能就會被毀於一旦。幸運的是，正是在衝突中，嘉吉公司的兩個家族建立起了平衡。早在上世紀20年代，以“言出必行”著稱的老約翰就頒佈了一項在當時看來十分激進的政策：從大學畢業生中招納有潛能的管理人，將他們培養成企業的管理骨幹。1960年，在小約翰之後，兩大家族缺乏合適的家族成員可以管理如此龐大的企業。這時候，透過30多年的時間，企業已經培養起了多個足以擔當重任的非家族成員高管。嘉吉公司首次任命“外人”歐文·凱爾姆擔任CEO。

歐文·凱爾姆不負眾望。在他任內的16年，嘉吉公司的銷售額增長10倍，達到了百億美元級別，躋身全球糧食貿易的五個巨頭之列。更重要的是，嘉吉公司基本上每年都在贏利，它的利潤也實現了同步的增長。

1995年，繼歐文·凱爾姆任CEO的惠特尼·麥克米倫於66歲時退休。從那時至今，嘉吉公司相繼更換了四任CEO，但兩大家族再無一名成員擔任一把手，完全退出嘉吉公司的日常管理。不僅如此，兩大家族在董事會中也不佔優勢。嘉吉公司目前的董事會，17名成員中僅有6名家族成員，其餘是6名獨立人士和5名管理層人員。家族成員在董事會中的比例僅有三分之一，只比管理層多了一位，而其它公司往往管理層僅有CEO一人進董事會。

對於職業經理人來說，往往更喜歡有兩個佔有股份差不多的老闆，而不是隻有一個大老闆。兩個勢均力敵的老闆，往往要倚重管理層在兩者間掌握平衡。如果只有一個老闆大權獨攬，管理層只能俯首貼耳地被呼來喚去。顯然，前者要比後者對企業的發展更有利。當然，老闆太多也不行。多黨制的歐洲各國顯然沒有兩黨制的英美的政局來得穩定。

但這並不意味著嘉吉公司的兩大家族成為徹底的甩手掌櫃。公司年盈利的80%將接著投資到業務上去，其餘的作為紅利分給股東。這種既不發行股票，還要保證現金流，並且要養活整個家族的模式，逼著董事會對每一項投資的決策都謹小慎微。“每次董事會都開得跟股東大會一樣，你的觀點或者異議都會立刻得到反饋意見。”嘉吉公司的非執行董事伯納德·帕瑟特說。

嘉吉不是上市公司，卻每年公佈財務報表，嚴格按照上市公司的規範來進行運作。嘉吉不上市，也就避免了上市公司的一些弊病。比如說，上市公司可以從股市募集資本，來錢容易，則花錢也大方。而嘉吉公司為了要從鐵公雞似的銀行借來錢，就不得不保持低負債率、高信用評級和足夠的現金流，這迫使嘉吉公司的經營風格非常穩健。嘉吉公司還建設了四大金融分支機構分別承擔價值投資、融資服務、風險管理和基金管理四大職能，以解決融資問題。金融投資和風險管理反而做成了嘉吉公司的核心競爭力。