撰 文 | 魏浩徵 勞達諮詢集團及塞氏中國研究院創始人，《自驅型組織》作者
近日，香港四大地產商之一——鄭氏家族“新世界發展”的重大人事調整，猶如一場突如其來的風暴，席捲了商業界。
11月3日，新世界發展公佈，鄭志剛辭任行政總裁，調任為非執行副主席及非執行董事，新世界首席營運總監馬紹祥已獲委任為行政總裁。此外，鄭志剛辭任周大福執行董事職務、新建立集團非執行董事，以及新世界百貨中國非執行董事及主席等職務。
與此同時，鄭氏家族私人投資旗艦公司“周大福企業”也進行了高層調整，鄭家純幼子鄭志亮等三人被任命為聯席執行長，而鄭志剛卻不在其列。這一系列舉措，無疑標誌著鄭氏家族內部正經歷著一場深刻的人事變革。
在當今風雲變幻的商業世界中，企業傳承如同一場驚心動魄的接力賽，關乎著家族榮耀與企業未來。而在中國乃至全球的商業版圖中，鄭氏家族的傳承故事無疑成為了人們矚目的焦點。
企業傳承，這一熱門且緊迫的議題，在內地企業轉型升級的浪潮中，如巨石擊水，引發陣陣波瀾。企業家們絞盡腦汁，試圖在這場充滿挑戰的交接班中找到最佳路徑。與此同時，在國際金融中心香港，企業傳承同樣備受關注。“新世界發展”近期的人事變動，恰似一顆投入商業海洋的巨石，激起千層浪，為我們觀察企業傳承與治理提供了一扇關鍵視窗。
鄭氏家族傳承：
一場深謀遠慮的接力長跑
新世界集團，由傳奇人物鄭裕彤於 1970 年創立。作為香港四大豪門家族之一，鄭氏家族手握新世界發展和周大福珠寶兩大王牌板塊，旗下四家上市公司，如璀璨星辰般橫跨房地產、珠寶、酒店、基建等諸多領域。
歷經數十載的風雨洗禮，新世界集團已然成為香港乃至全球商業舞臺上的耀眼明星。然而，在截至 2024 年 6 月的財年中，新世界發展卻遭遇了 20 年來的首次虧損。
鄭志剛，自幼沐浴在精英教育的光輝之下，曾在高盛、瑞銀等國際頂級投行磨礪，自 2006 年迴歸家族企業以來，一路堅定地踏著第三代鄭氏家族繼承人的步伐穩步前行。2007 年獲委任為新世界發展執行董事，2012 年出任執行董事兼聯席總經理，2015 年改任為執行副主席兼聯席總經理，2017 年改任為執行副主席兼總經理，2020 年改任為執行副主席兼行政總裁，登上了家族企業的權力巔峰。鄭志剛亦為新世界集團若干附屬公司董事，包括周大福董事。他一手打造的 K11 藝術購物中心品牌，在商業地產領域獨樹一幟。然而，從財務運營效率的角度審視，K11 購物中心的表現卻未能達到行業平均水平。
2023 年末，鄭氏家族二代掌門人鄭家純在專訪中語出驚人。他直言家族傳承未必一定要由家族內部成員接班，若沒有合適人選，對外招聘亦可。他認為，如果接班人不能“才德兼備”，只顧及自己一房的利益，那麼由股東會來決定接班人的去留，便能有效避免這種潛在危機。這一言論，被外界解讀為對鄭志剛的一種鞭策與期待。
如今，隨著職業經理人馬紹祥接任行政總裁一職，鄭志剛正式離開了家族企業的權力核心。但鄭家純並未完全放棄鄭志剛，而是給了他一個喘息與成長的空間。
根據公告，鄭志剛持有的 AC Group Limited 將以 5900 萬港元從新世界發展購買 5 家 K11 關聯的運營公司，並另外支付 1.5 億港元買下 K11 的獨家管理權。此外，AC Group Limited 還需要向新世界發展每年支付商標許可費以及每個輕資產專案的費用。作為乙方，AC Group Limited 每年能因此獲得最高 3.7 億港元的服務費。這一系列舉措，或許可以被視作鄭家純給予鄭志剛的又一場“修煉”與考驗。
儘管鄭家純已年屆 77歲高齡，但他依舊堅守工作崗位，並且親自主導了此次人事安排。他期望家族成員各司其職，強化企業管治，為家族企業的長遠發展築牢堅實的基礎。
鄭氏家族的企業傳承之路，並非一帆風順。二代的鄭家純在43歲正式接班後，兩年便因債臺高築致使鄭裕彤重新出山。如今，三代的鄭志剛也走到了與父親當年相似的境地，今年恰好也是45歲。這一巧合不禁讓人對鄭志剛的未來充滿了更多的期待與猜測。
多年來，鄭志剛一直將自己定位為“家族創業家”，並且被廣泛視為接管家族企業集團的最有力人選。然而，隨著此次人事變動，他的未來充滿了不確定性。如果鄭志剛能夠打一場漂亮的翻身仗，或許他還有機會重回權力中心，繼續書寫鄭氏家族的輝煌篇章。
作為鄭氏家族的“話事人”，鄭家純早已意識到家族傳承的重要性。他提出把決定權交到股東會手上的大膽想法，並強調家族的傳承不僅僅關乎生意，還關乎文化和理念。近年來，他著手操刀家族企業的“頂層設計”，不斷尋覓合適的人選進入公司的關鍵崗位。
為了推動鄭氏家族商業帝國的長盛不衰，鄭氏家族在傳承上可謂多管齊下。
其一，將公司分拆上市，為傳承精心佈局。與李嘉誠、李兆基不同，一代掌門人鄭裕彤沒有“活到老、幹到老”，而是早早選擇退居幕後，安排子女們上位接班。二代掌門人鄭家純也效仿父親的做法，很早就安排鄭志剛等家族第三代接棒。
對於龐大複雜的家族生意而言，上市無疑是平衡多方利益的保底路徑。鄭家純沿襲父親的理念，在合適的時間及環境下儘量將公司業務分拆上市，提升經營透明度，接受公眾、政府的監管。透過這一舉措，將家族企業轉變為公眾公司，為傳承奠定了更加堅實的基礎。
其二，家族信託建構股權金字塔。和許多海外的豪門家族一樣，鄭氏家族的傳承也離不開家族信託的支撐。
根據公開資料顯示，鄭氏家族的兩個離岸家族信託公司Cheng Yu Tung Family (Holdings) Limited和Cheng Yu Tung Family (Holdings II) Limited，透過共同控股周大福控股而持有家族企業。透過將家族企業股權裝入離岸家族信託，並提前規劃好資產分配事宜，鄭裕彤家族避免了家族的內耗，凝聚了家庭成員的向心力。
在“分工不分家”的集體接班模式下，鄭氏家族的未來究竟會走向何方？這無疑是一個值得我們進一步觀察與思考的問題。
企業傳承的本質：
價值觀與組織心智
傳承，究竟“傳”的是什麼？這是一個深刻而關鍵的問題。如果不將其考慮清楚，傳承便難以持續推進。企業傳承絕非權力與職位的簡單交接，而是一場涉及組織治理理念、運營模式以及組織管理模式等深層次的革新與蛻變。在這場變革中，價值觀、企業文化以及應對市場變化的經營管理哲學，如同熊熊燃燒的火種，被一代又一代地傳承與發揚。
從鄭裕彤創立新世界集團，到二代鄭家純的穩步發展，再到三代鄭志剛的創新突破，每一代的交替都伴隨著企業在不同發展階段對治理理念的深刻調整。這種調整，不僅體現在企業規模的不斷擴張與業務領域的持續拓展上，更體現在如何在家族成員管理與現代化治理之間找到那個微妙的平衡點。
鄭志剛精心打造的 K11 藝術購物中心品牌，便是他在傳承家族商業根基的同時，試圖注入新的商業理念和運營模式的生動例證。然而，運營效率未達行業平均水平，也暴露出在傳承過程中，新的理念與既有組織體系融合時可能遭遇的困境與挑戰。這種挑戰，不僅僅是對家族企業物質資產的考驗，更是對家族商業文化、價值觀以及經營哲學的深度檢驗。
企業治理機制與組織模式的背後，隱藏著更為複雜的組織心智、組織假設以及領導力等核心問題。首先，我們必須明確組織的本質。它是統治一幫人的工具？是冰冷不能出錯的機器？是溫暖的家庭？是充滿競爭的球隊？還是具有生命力的有機體？不同的定義將引領我們走向截然不同的治理路徑。
在企業家的心目中，組織究竟意味著什麼？這一問題的答案決定了他們如何看待自己所創辦的企業，以及這些企業在他們心中的地位與分量。接下來，我們需要深入思考的是，以何種方式將大家組織起來，才是最有效的。
傳統的自上而下的管理方式，在確定性較大的時代或許還能奏效；但在當下這個不確定性大增的複雜時代，這種方式已顯得捉襟見肘。我們需要根據不同的業務場景，靈活選擇自上而下的命令式管理、自下而上的自組織式管理，抑或是兩者相結合的方式。
此外，組織與員工之間的關係也是我們需要深刻反思的問題。組織是服務於員工，還是員工服務於組織？組織是以老闆或股東為中心，還是以每一個員工為中心？這些問題的答案，將直接影響到我們治理體系的設計與落地。
組織治理體系的設計雖然是一個充滿技術含量的工作，但要讓其真正運轉起來卻並非易事。我們不能單純地認為，只要設計出一個完美的治理架構，將所有權、治理權、監督權、經營權、管理權等權責關係梳理清楚，就能確保企業的順利傳承。治理體系的落地與運轉，涉及到諸多複雜的問題與挑戰。其中，最核心的挑戰在於企業一號位的領導力。
企業一號位的觀念進化，將直接決定治理體系能否真正意義上運轉起來。我們需要思考如何激發組織的活力，如何調動每一個利益相關者的積極性與創造力，共同應對複雜的問題與挑戰。只有組織變得越來越開放，才能夠實現真正意義上的傳承與可持續。
面向數智化未來的企業，必定是一個“群智”企業，它依賴的是群體智慧而非個人的英雄主義。這種群體智慧的基礎，便是員工在工作中的幸福感與自驅力。只有當員工在工作中感到快樂與滿足時，他們才會主動承擔責任、積極創新、追求卓越，從而為企業帶來高績效與持續的發展動力。
如果我們仍然將員工視為工具或僱傭兵，那麼所謂的組織治理與組織傳承都將失去其真正的意義與價值。因為真正的傳承，不僅是對物質資產的交接與延續，更是對企業文化、價值觀以及經營哲學的深度傳承與發揚。只有當員工與企業形成命運共同體時，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地並實現真正的可持續發展。企業傳承，是一場深刻的變革，是一次對未來的勇敢探索，更是一種對商業智慧的傳承與昇華。
一個硬幣的兩面：
家族化傳承與職業化傳承
在企業傳承的宏大畫卷中，家族化傳承與職業化傳承猶如兩輪驅動，共同推動著企業駛向可持續發展的未來。
家族化傳承，作為一種源遠流長的企業傳承方式，在鄭氏家族等眾多案例中得以生動展現。將公司經營管理權傳承給子女等直系親屬，有著不可忽視的獨特優勢。家族成員與企業之間往往有著深厚的情感紐帶，這種情感如同堅韌的繩索，緊緊地將家族與企業連線在一起。他們自幼便在家族企業的氛圍中成長，耳濡目染著企業的運作，對企業的文化和價值觀有著天然的認同感。這種情感聯絡和認同感，宛如企業的穩定之錨，在市場的波濤洶湧中，有助於保持企業戰略的連續性，確保家族文化得以傳承，使企業在面對市場變化時，能夠堅守穩定的核心。
然而，家族化傳承並非一路坦途，也面臨著諸多挑戰。一方面，家族內部複雜的關係可能影響決策的客觀性，任人唯親的現象時有發生，難以實現優勝劣汰的良性競爭。另一方面，家族成員的能力和視野可能存在侷限性，在現代企業複雜多變的市場競爭環境中，猶如被困於狹小的井口，難以窺見廣闊的天空。因此，如何在保持家族情感紐帶的同時，巧妙地引入外部專業力量，成為家族化傳承亟待解決的關鍵問題。
與之相對，職業化傳承則強調將公司經營管理權傳承給職業經理人。職業經理人通常具備豐富的行業經驗和專業素養，他們如同技藝精湛的航海家，能夠基於市場導向和專業分析做出決策，為企業在競爭激烈的海洋中指引方向，有助於企業在競爭中保持領先地位。這種傳承方式在接班團隊選擇的寬泛性、創新思維、治理結構進化、變革能力等方面具有更強的優勢。
然而，職業化傳承也並非完美無缺，同樣面臨著一些挑戰。首先，職業經理人的忠誠度可能不如家族成員那般堅定。他們更關注短期業績，以實現自身的職業目標，這與企業的長期戰略發展可能存在衝突。其次，職業經理人對企業的文化融入需要一定的時間，如同新移植的樹苗需要適應新的土壤，若融合不好，可能引發企業內部文化衝突。因此，如何確保職業經理人與企業價值觀的高度契合，成為職業化傳承需要密切關注的重要問題。
事實上，家族化傳承與職業化傳承並非零和博弈，而是可以相互融合、共同推動企業發展的雙輪驅動模式。並非所有二代都對一代創辦的企業和事業沒有興趣或缺乏能力，關鍵在於如何激發他們的潛能和責任感，使他們成為企業發展的新動力。就如同挖掘一座蘊藏著無限潛力的礦山，只要找到正確的方法，便能釋放出巨大的能量。
在交接班過程中，企業需要建立一套完善的治理體系，確保交接的順利進行。這包括透過家族信託等方式建立股權金字塔，構建利益共同體，使各方的利益緊密相連，如同編織一張堅固的利益之網。同時，在“法治”的基礎上，透過“文化治”乃至“無為而治”建立價值觀共同體，凝聚人心，激發組織活力。此外，企業還需要警惕組織內部的官僚主義傾向，推動組織向更加敏捷、靈活的方向發展，以適應市場變化和挑戰。
未來的企業領袖需要具備更高的智慧和勇氣，在家族化傳承與職業化傳承之間尋找最佳平衡點。在具體實踐中，企業可以透過設立接班人培養計劃、引入外部顧問團隊、建立多元化決策機制等方式，促進家族化傳承與職業化傳承的融合。同時，企業還需要關注接班人的個人成長和能力提升，為他們提供充分的鍛鍊機會和資源支援，使他們逐漸成長為能夠獨當一面的組織領袖。透過這些努力，企業可以確保交接班的順利進行，為未來的發展奠定堅實的基礎。
尋找支點：
平衡傳統與創新的力量
在企業傳承的宏大征程中，這一過程絕非僅僅是對過去的簡單繼承，更是對未來的勇敢開拓。於這一關鍵程序裡，積極擁抱變革，全力提升自身的敏捷響應能力與靈活適應能力，無疑是企業實現持續發展的核心命脈。
鄭氏家族在企業發展的不同階段，始終如一地保持著對變革的高度敏銳洞察以及果斷行動決策。無論是如鄭志剛職位變動這般重大的人事安排調整，還是職業經理人的適時引入，其根本目的皆是為了更好地契合企業發展的實際需求，確保企業在錯綜複雜、變幻莫測的商業環境中始終保持強大的競爭力。
創新，作為企業發展的核心驅動力，對於企業的可持續發展起著至關重要的作用。在鄭氏家族企業中，鄭志剛精心打造的 K11 專案，無疑是一次大膽而勇敢的創新嘗試。然而，在創新的漫漫征程中，企業不可避免地面臨著傳統運營模式的制約與挑戰。如何精妙地平衡好創新與傳統的關係，已然成為推動企業持續發展的關鍵核心所在。一方面，企業必須深深尊重傳統的家族文化、經營理念以及成功經驗，因為這些是企業發展的堅實基石，是企業靈魂的重要組成部分。另一方面，企業也要擁有敢於突破傳統的勇氣，勇於嘗試新的技術、管理模式和業務方向，以強力推動企業的轉型升級和持續發展。
企業傳承不僅是家族財富和權力的傳遞，更是企業文化、經營理念、價值觀和組織管理模式的延續與創新。在傳承的漫漫征途中，企業需要積極擁抱變革，努力提升自身的敏捷響應能力和靈活適應能力。同時，也要高度注重創新，不斷嘗試新的技術、管理模式和業務方向，以強力推動企業的轉型升級和持續發展。在平衡傳統與創新的艱難過程中，企業需要建立開放包容的企業文化，鼓勵員工和接班人勇於創新，並建立有效的風險評估和控制機制。只有如此，企業才能夠在傳承中不斷創新，在創新中持續發展，實現長期的繁榮與穩定。