選拔未來領導者，正確的路徑是什麼？

管理者正在苦苦掙扎。面對數字化程度日益加深和其他破壞性因素，他們承擔的責任比以往任何時候都更加多樣化。最近的一項調查顯示，54%的人在遭受由工作引起的疲勞和壓力；與此同時，只有50%的員工認為他們的領導可以幫助團隊在未來兩年內取得成功。

組織的一個常見反應是加倍投入技能和發展計劃（儘管包括馬克·扎克伯格和埃隆·馬斯克在內的一些領導者希望縮減或完全取消管理角色），但是，提升技能熟練度平均提高的管理效率只有約4%。儘管任何解決方案都需要多個方面，但研究與諮詢公司高德納的一項新研究指出了關鍵的第一步：公司需要把合適的人放在合適的崗位上。高德納也是上述統計資料的來源。根據一個人作為個人貢獻者的表現來提拔（有時是強迫）員工，並不是一個可行策略。

“太多管理者正在經歷買方的後悔情緒。”高德納人力資源副總裁布倫特·卡塞爾（Brent Cassell）說。他是這項研究的作者之一。他和他的團隊調查了全球各行業的9000多名員工和管理者，並調查採訪了近100名人力資源領導。近三分之二的員工表示他們現在或將來想成為人事經理，但五分之一的經理表示，如果有選擇，他們寧願不擔任這個職務。只有19%的HR領導認為他們組織的選拔過程會挖掘到合適人選。卡塞爾和他的同事說，解決這種脫節需要一種截然不同的方法來補充管理者渠道。

更好的選拔過程

研究人員給出了以下建議，並描述了他們合作過的一個創新組織WPS健康保險公司（WPS Health Solutions）是如何重新開發渠道的。

要求自主提名。成功的個人貢獻者並不一定會成為成功的管理者。在WPS專案剛結束的第一年，管理者仍然會提名有前途的候選人，但員工們也被邀請參加競選。領導這項研究的高德納高階主管斯瓦塔姆·巴蘇（Swagatam Basu）表示:“這可以讓其自己決定是否適合這個職位，以及這個職位是否符合他們的長期目標。”這樣還可以防止可以做晉升決定的人預設無意識偏見，從而有助於多樣化的渠道。

保證嚴格的申請流程。公司應該鼓勵申請者認真思考他們為什麼認為自己適合這個角色。許多公司已經建立了領導力模型，或以其他方式定義了他們想看到的管理者的素質，其中可能包括同理心、適應力和真實性。他們應該要求申請者反思自己是否以及如何體現了這些特質。一些組織會為此進行面試。其他組織，包括WPS，會要求申請者文字描述他們如何在工作中或工作之外展示所需的素質。

為了進一步減輕無意識偏見，應該對申請者進行匿名評估。審查者主要關注的不應是技術或寫作能力，而是潛力和抱負。申請人想成為什麼？他們是否願意超越自我，是否可能長期留在公司？管理者和其他同事的意見也可以作為參考，這些意見通常可以從360度測評（360-degree reviews）中獲得。

對被拒絕的人給出詳細反饋，以增加他們之後重新申請成功的機會。在WPS，他們可以參加培訓計劃從而有助於之後的嘗試。因為書面申請是匿名的，重複申請者也不會受到偏見或有劣勢。

為有抱負的管理者提供最困難的角色。一旦組織做出選擇，就需要幫助個人探明管理是否真的適合他們。在這個階段，重點不應是工作機制，比如績效評估過程，而是越來越多地關注日益出現的棘手問題，比如薪酬平等、支援社會公正、遠端工作和裁員。他們應該鼓勵候選人考慮一些問題，例如被問到一個不知道答案的問題，或者自己經歷困難時期時如何幫助同樣正在經歷困難時期的員工。

在WPS，培訓是線上模組、點對點討論和互動、與工作無關的練習的整合。應聘者需要回想一些考驗他們韌性的經歷，比如與兄弟姐妹見面分割父母的遺產。“許多管理技能其實是生活技能，”巴蘇解釋道，“人們需要意識到他們不是從頭學起。”

將選擇退出正常化。在有效的培訓專案中，一些參與者可能會認識到管理並不適合他們，或者至少目前不合適。在WPS，候選人會花一週時間自我反思，思考這個職位與預期的差異，他們發現的最難的地方，以及他們是否仍想爭取這個職位。公司不會對其退出感到恥辱，而是慶祝。將自己排除在外不會受到懲罰，就像一開始沒有被選中參加培訓的申請人一樣，選擇退出的人可以重新申請，並擁有與其他人相同的機會。

研究人員表示，這表明許多組織都有工作要做。只有一半的受訪管理人員說，人們可以在不損失薪酬和尊重的情況下回到組織中的個人貢獻者職位。巴蘇說：“HR和高層領導需要轉變思維方式。個人貢獻專家對公司的成功和高層管理人員一樣重要。”

WPS的新方法產生了定量和定性結論。第一年專案參與者的種族和民族多樣性，是現有管理人員的兩倍。根據培訓時人才發展主管薩拉·西基爾斯基（Sara Siekierski）的說法，該專案不僅增加了有抱負的領導者的同理心，還激發了員工對管理者的同理心，“對他們必須理解和平衡的東西有了新理解。”

高德納的研究表明，為了讓管理者和員工茁壯成長，組織也必須採取其他行動。他們需要減輕一些流程負擔，重新設定對職位的期望，並幫助管理者建立習慣而不僅僅是技能，以推動長期持續的行為變革。但是，如果不重新思考誰最適合這份工作，這些步驟就不太可能產生有意義的改進。“管理者可以自己發現是否適合這個職位時，認為這份工作更容易管理的可能性會提高兩倍以上，”卡塞爾說，“他們領導高績效團隊的可能性也是原來的兩倍。”他總結道，透過使申請過程由員工驅動、嚴格公正，組織就可以建立一個強大、多樣化的未來領導者渠道，這些領導者會隨時準備好在需要時從管理崗位上脫穎而出。

關於本研究《CHRO指南：管理者崩潰，更多培訓也不會有幫助》（CHRO Guide: Managers Are Cracking, and More Training Won’t Help），高德納白皮書，2023年。

飛書 | 譯孫燕 | 編輯