作者 | 煜禾
蜜雪冰城不走尋常路，但這條路，可能是“絕路”。
一般來說，當企業生產裝置使用率降低，生產能力閒置的時候，大部分企業都會選擇減少投入，甚至關停生產，因為產能閒置意味著供應太強，需求跟不上。
然而蜜雪冰城卻反向操作——在整體產能利用率只有60%左右，甚至步步降低的時候，卻募集資金，進一步加大對供應鏈的投入。
難道當了“雪王”，就不怕產能過剩，不怕滯銷賣不動嗎？
這場豪賭，風險不小。
我們先來對齊一個基本認知：蜜雪冰城不是奶茶企業，而是製造業公司。
這可能跟大部分消費者的認知有點不同，蜜雪冰城不是賣檸檬水，買雪糕的嗎，怎麼就成了製造業公司？
可以從兩個角度來理解。
首先從營收角度，表面上，蜜雪的門店確實賣的是一杯杯的飲料沒錯。但實際上，招股書披露蜜雪主要銷售的產品，是這樣的——
這也是目前加盟式茶飲店最常見的商業模式：開在街邊的門店主要由一個個加盟商撐起來，而茶飲店的原材料，裝置，裝潢這些東西，都是由品牌來負責。
所以無論是蜜雪，還是古茗、滬上阿姨、茶百道等等，大部分加盟模式的茶飲品牌，他們的收入結構都是相似的：主要靠向加盟商賣材料、裝置來賺錢。
而這些奶茶品牌售賣的原材料，又從哪裡來呢？
要麼是從其他地方採購過來的，品牌自己做中間商，賺差價賣給加盟商，滬上阿姨和茶百道就是這一類。
要麼是自己生產，品牌自己做生產商，加工完賣給加盟商，蜜雪冰城就是典型。
按雪王自己的說法，核心原材料已經能實現100%自產，其他的也能實現60%的自產，所以蜜雪冰城本質上是食品加工的製造業公司。
其次，從財報角度，蜜雪冰城的廠房及裝置佔比，遠高於其他茶飲品牌。
來源：理杏仁
這些廠房和裝置，背後是什麼東西呢？主要是各種食品生產加工基地。
資料顯示，蜜雪在河南、海南、廣西、重慶、安徽有五個生產基地，廠房面積79萬平方米，相當於111個足球場。其中，河南的生產基地可以生產糖、奶、茶、咖、果、糧、料七大類食材。
不光能生產食品，蜜雪冰城能生產的品類還延展到吸管、紙杯、包裝瓶等等，基本上就是自給自足的製造業公司。
作為製造業企業，當然擔心生產的東西賣不掉，尤其像蜜雪這類食品製造企業，產品的保質期不長，儲存條件也比較嚴格，動不動就要放冷庫儲存。
而評價生產製造的其中一個重要指標，就是產能利用率，也就是實際產出和生產能力的比值。這個指標可以簡單理解為，100臺生產裝置，有多少臺是投入到生產工作當中，有多少是閒置不用的。
而蜜雪冰城主要食材的產能利用率，不僅不高，而且這幾年整體在往下走，意味著閒置的生產能力越來越多。
來源：公司公告
這種情況下，一般企業都會選擇減少產能，至少不會繼續去增加投入，進一步增加生產能力。
然而蜜雪卻不走尋常路，在這次港股上市募資中，66%的資金就是投入到供應鏈當中。
為什麼在大量產能閒置，而且產能趨勢整體往下走的時候，還要繼續加強供應鏈呢？
目前市場有幾個猜測。
第一個猜測，認為還有更多的開店空間，未來需求依然很大，不擔心賣不動。
這個猜測，可能連雪王自己都有點懷疑。
一方面是現在茶飲賽道整體的增長已經基本見頂，價格戰就是存量市場博弈的最好證明，一起做大蛋糕的階段已經過去。
另一方面是雪王自己的開店空間，也基本到了上限。
根據《晚點》瞭解，早在三年前，蜜雪已經請專家從人口的角度測算過，蜜雪的門店數量上限大概就是在4.5萬家左右。
目前蜜雪門店數多達4.5萬家，已經達到了當時測算的上限，而且這幾年國內的人口問題不斷惡化，4.5萬家的預測上限只會往下調。
第二個猜測，海外有更大的開店空間，是新的需求增量。
雪王確實早在2018年就開始試水出海，重點進攻印尼和越南市場。截止目前，蜜雪冰城在海外也已經開了接近4900家門店，是第二名霸王茶姬的十倍有餘。
然而，蜜雪的出海之行卻在去年急剎車，新增開店數量從23年的4330，到24年大幅降低到564家。
為何出海速度驟降？背後可能有三大問題。
問題一，原材料長途運輸模式不可持續。
目前蜜雪的海外拓展點主要在東南亞，從門店數量來看，印尼第一，越南第二。
首選臨近的國家和地區出海，確實可以將產能出口送出去。體現在資料層面，東南亞門店70%的原材料確實從國內輸送出去，只有部分商品在本地自建。
產能輸出雖然可以解決國內過剩的問題，但長途運輸帶來的物流成本和產品損耗依然不低。加上蜜雪在海外依然走低價策略，本來就比較薄的盈利，加上成本侵蝕，可能是其海外單店盈利下滑的其中一個原因，因此將過剩產能向外輸出的模式，可能本身就跑不通。
問題二，被本土商家抄襲。
大部分茶飲產品的模仿難度並不高，尤其像蜜雪冰城這類主要靠糖漿和粉劑勾兌的飲品更是簡單，所以在海外會出現加盟商變競爭對手的情況——透過加盟瞭解經營套路，然後快速複製山寨。
這類事情已經出現了。
例如在越南，霸王茶姬就被大規模抄襲，有十幾家店的從裝修風格，選單，甚至logo都高度相似的飲品店冒出，分食茶飲市場。
左圖為山寨品牌，右圖為霸王茶姬
在非洲肯亞，甚至連模仿的功夫都省了，直接用雪王的品牌開店，小紅書上面就有幾個相關帖子，讓人誤以為蜜雪已經拓展到非洲市場，但後來被官方闢謠是山寨。
這些抄襲不僅容易混淆視聽，還會影響品牌的聲譽。
問題三，員工懶。
有東南亞的加盟商透露，除了擔心原材料供應不穩定的情況外，第二個最讓他們糾結的是員工的流動性問題——動不動就給老闆來一份“炒魷魚”。
來源：kr-asia.com
這種情況可能並非個例。
資料顯示，中國打工人的工作時長不僅遠高於發達國家，即便跟東南亞國家相比，也是“鶴立雞群”。
吃苦耐勞可能只是國人純樸的本性，跨出國門，國情可能大不相同。
來源：東南亞學人
如果雪王擴張產能的目的，真的是為了出口和出海擴張，那麼運輸成本和效率、品牌抄襲、員工積極性等問題，就是這場賭博的最大不確定性。
除了自身門店擴充套件來消化產能，蜜雪可能還有第三個渠道——跨界。
即可以跨出自身，成為其他中小品牌的供應商，甚至可以跨出飲品賽道，去做其他食品，做食品全品類的“雪王”。
這並不是空穴來風，早在21年，就看到蜜雪冰城做烤串的跨界嘗試，蜜雪的淘寶店也有其他零食小吃。
然而零食小吃的產線跟茶飲原料能否高效銜接？能否順利挖其他品牌原材料供應商的牆角？需求擴張的速度能否跑贏產能增速？
雪王這場賭局，還有很多未知。