向海外派高管，做好這三件事很關鍵

對於跨國企業（Multinational Enterprises,MNEs）而言，外派管理者對成功執行公司戰略和推動全球市場發展至關重要。這些領導者被派往新工作地點，負責管理公司的重要業務，他們的職責是把企業目標與當地市場需求結合起來，因此，他們是組織成功的關鍵因素。然而，外派管理者的高流動率，以及無法成功完成工作的隱患，仍然是長期存在且代價高昂的挑戰。他們的失敗會導致數百萬美元的生產力損失、重新招聘的成本，並對投資者關係造成損害。傳統觀念認為，成功的關鍵在於挑選“合適”的外派人員——即那些具有豐富的國際經驗和較高文化智商的人。

我們的研究揭示了一個不同的事實：外派人員的成功與否在很大程度上取決於其所在組織的具體結構。為得出這一結論，我們研究了9家全球連鎖酒店中的192名外派管理者，他們負責管理不同地區的酒店物業。研究發現，外派管理者是否能在新環境中取得成功，取決於組織結構是否包含以下三個關鍵要素：去中心化（Decentralization），即賦予當地管理者決策權；制度規範化（Formalization），即提供清晰的政策和指導方針；整合全球的知識（Global Knowledge Integration），即建立一個跨國合作的工具和系統。

此外，我們還發現，僅滿足一個要素並不足以推動成功——最成功的外派管理者（即最有可能完成工作並對組織做出高承諾的人）所供職的公司，都能滿足所有三個要素。研究表明，當組織結構高度契合這三個要素時，員工能夠獲得發展和提升的機會，而當組織結構不匹配這三個要素時，即使是最優秀的人才，也會感到無從下手。

我們對研究結果進行了分析，以顯示這些結構性要素相互作用的方式，找出潛在的隱患，併為外派管理者提供能成功完成工作的經驗。

外派管理者成功的三大關鍵要素

1、去中心化，賦予區域決策權

去中心化（Decentralization）可以讓當地管理者擁有決策權，使其能夠根據區域需求和市場動態調整運營策略。這種靈活性在文化多元且快速變化的環境中尤為關鍵。

以宜家為例，這家全球知名的傢俱零售商賦予地方門店經理調整產品展示和店面佈局的權力，以符合當地消費者的偏好。在中國，由於宜家門店主要位於城市地區，因此，門店會重點展示適應較小的居住空間的緊湊型傢俱。而在美國，宜家門店多設於郊區，因此更常強調展示大型傢俱。透過授權地方管理者進行決策，宜家不僅確保了品牌在不同市場的本地化適應性，同時也明確了全球品牌標準。

同樣，萬豪國際酒店透過去中心化來留住外派管理者。管理者可以根據當地顧客的偏好調整客房設計、選單內容等細節，但仍需遵守公司的整體運營準則。這種策略不僅提高了外派管理者的工作參與度，還提升了客戶滿意度。

在科技行業，谷歌透過本地化產品展現了高效的去中心化管理。例如，谷歌地圖在不同地區會針對交通模式、文化地標、使用者行為等進行最佳化，從而確保產品既符合當地市場需求，又能充分利用公司的全球技術優勢。

儘管去中心化能夠賦予地方管理者更大的靈活性，但如果缺乏有效的協調機制，可能會導致品牌形象不統一、運營效率下降以及客戶體驗碎片化等問題。例如，一家全球連鎖的零售企業，如果地方管理者在包裝設計或營銷推廣上完全按照當地的偏好做決策，而不考慮品牌的一致性，可能會對公司整體形象產生負面影響。

以星巴克為例，這家公司在全球範圍內嚴格保持品牌一致性，包括標誌位置、店鋪佈局和產品展示，以加強品牌識別度，同時也會針對不同地區調整選單以適應本地市場的需求。為了降低去中心化帶來的風險，企業應建立定期檢查的機制，並組織覆蓋全球的對齊會議等。這樣，組織就能在本地化調整品牌戰略的同時，也讓地方部門與全球運營目標保持一致。

2、制度規範化，提供清晰指導

制度規範化（Formalization）指建立明確的政策、流程和預期目標來保持一致性。雖然去中心化可以增強靈活性，但制度規範化則提供了必要的框架約束，確保地方公司的運營與企業整體的戰略保持一致。

以輝瑞為例，該公司平衡了“保持全球統一的標準”和“在各地區靈活運營”，來滿足不同國家的法規要求。這種方式不僅保持了子公司的產品質量，還讓各地團隊能夠有效應對當地市場的挑戰。例如，輝瑞派駐東南亞的外派管理者會接受標準化生產流程培訓，以保證全球的產品質量相同，同時，他們又會在營銷策略上進行本地化調整，以符合當地醫療法規和文化規範。

在零售行業，沃爾瑪依靠制度化的供應鏈管理系統保持了運營效率。沃爾瑪利用定製化技術向其外派團隊提供清晰的運營指引，讓地方的業務實踐與總公司一致。這樣也能讓外派團隊解決區域性挑戰，例如偏遠地區的物流問題等。

在汽車行業，豐田提供了另一個有力的實證。豐田採用嚴格的質量控制體系，包括其著名的“準時生產”（Just-In-Time）方法，並要求所有子公司執行相同的製造標準。這些流程不僅確保了生產的一致性，同時也給予了當地團隊管理供應商關係和調整市場策略的空間，以滿足當地需求。

然而，如果制度過於僵化，可能會適得其反。例如，製藥公司可能會因為過於嚴格的合規流程而拖延產品上市。相比之下，採用更強適應性制度的公司，能夠在確保全球統一標準的同時，為外派團隊提供足夠的創新空間。

3、整合全球知識，以促進合作

全球知識的整合旨在建立一套系統和流程，使跨國團隊能夠共享經驗、方法和創新成果。這一機制不僅有助於防止在組織內部形成資訊孤島，還能夠最大化企業的集體智慧，提升整體競爭力。

麥肯錫公司是整合全球知識的典範。麥肯錫全球諮詢團隊擁有一個共享知識庫，其中包含案例研究、分析框架和最佳實踐。透過這一平臺，外派管理人員能運用經過驗證的策略，並根據本地市場情況調整策略，同時與公司的全球目標保持一致。

聯合利華的“One Unilever”戰略展示了另一種有效整合全球知識的模式。該公司的外派管理者可以訪問全球可持續發展專案和消費者洞察的資料，從而在本地市場推廣減少塑膠汙染、可持續採購等倡議。同時，不同地區的團隊可以分享哪些策略行之有效，哪些需要調整，從而在全球範圍內不斷最佳化實施方案。透過將全球知識融入本地決策，聯合利華實現了創新性與一致性的平衡。

在能源行業，殼牌利用全球知識共享平臺，使外派員工能夠在不同地區協作開展複雜專案，例如海上鑽井作業。這些工具確保了某個地區的經驗教訓可以應用到其他地區，從而降低風險、提升運營效率。

跨文化能力強的員工可以帶著全新的視角進入崗位，不過，他們在面對特定文化挑戰時，仍可能缺乏應對的經驗。知識共享機制使外派管理者能夠借鑑全球團隊的經驗，從試錯過程、成功案例和失敗教訓中獲取資訊，從而在新環境中做出更明智的決策。

儘管如此，整合全球知識並非沒有挑戰。例如，諮詢公司在知識共享方面可能會遇到技術限制、文化差異和組織內部存在資訊孤島等問題，這些挑戰可能會阻礙跨區域資訊的流通，從而影響整體的業務表現。為基礎設施和培訓投入更多資源，能夠有效減少這些障礙，確保各個地區的員工都能平等地獲取和貢獻知識，從而提升全球協作效率。

為什麼組織結構比個人特質更重要？

雖然，文化適應力和國際經驗等個人特質確實能幫助外派管理者，但如果缺乏合理的組織結構支援，這些能力仍不足以確保他們會成功。當組織結構不匹配個人特質時，即使是最優秀的外派管理者，也可能會因為受挫而喪失積極性，最終提前結束外派工作，甚至直接離開公司。

我們的研究表明，組織結構高度契合這三個要素（即賦予決策自主權、提供清晰的指導方針，以及配備強大的協作工具）時，外派管理者對組織的承諾和工作的完成度都顯著提高了。雖然這些原則適用於各個行業，但當具體實施時，我們還必須考慮到各個行業的特點。

例如，在製藥和能源等受嚴格監管的行業，我們通常需要更嚴格的規範制度來確保產品的合規性；而在科技和時尚等創意行業，則需要更高的靈活性來鼓勵創新。針對不同行業的需求調整組織結構，既能支援外派管理者，又能讓企業目標保持統一。

與此相反，如果一家技術公司的結構過於集中，要求外派人員幾乎每項決策都要徵得總部的同意，就會扼殺當地的反應能力，導致錯失良機和人員流失率居高不下。由此可以看出，即使是最有能力的外派人員，也無法在結構調整失誤造成本可避免的障礙的環境中取得成功。

相比之下，如果一家科技公司的結構過於集中，要求外派管理者的幾乎每項決策都要徵得總部的批准，那麼。本地市場的應變能力可能會被嚴重削弱，導致公司錯失市場機會，進而引發人員流失。因此，我們核心觀點非常明確：即使是最有能力的外派管理者，也無法在結構不匹配或不合適的組織中取得成功。

領導者的行動指南

要建立能幫助外派管理者成功的組織結構，領導者應採取以下措施：

評估當前的組織結構：透過問卷調查和員工反饋（包括現在被外派的和曾經被外派過的管理者），找出決策流程、指導方針和協作工具中的結構性問題。調查的關鍵問題包括：管理者最需要的自主權是什麼？哪些正式的制度能讓工作順利推進，且不會帶來額外的負擔？

最佳化去中心化：在需要快速反應的領域下放決策權，但同時設定清晰的邊界，確保地方與企業的總體戰略方向保持一致。

完善制度規範：制定靈活適應的政策，在一致性與靈活性之間取得平衡。同時，基於一線員工的反饋以及本地法規的變化定期更新和調整政策。公司也需要定期檢查，確保外派管理者在嘗試新方法時，仍能獲得必要的結構性支援。

強化全球知識的整合：投資建設協作平臺，促進跨國團隊知識共享。建立跨職能團隊，確保最佳實踐在全球範圍內得到有效傳播。

這一診斷清單可以幫助領導者評估組織結構是否適合外派人員發展，並識別出當前需要最佳化的領域，從而更好地支援外派員工的工作。

外派管理者的成功不僅是個人能力的體現，更植根於組織結構的支援。透過去中心化、制度規範化和整合全球知識，企業領導者可以營造一個有利於外派員工充分發展的環境。這種結構上的支援不僅降低了外派員工的流失率，還提升了整體績效，幫助跨國企業更有效地實現全球化目標。

對於企業領導者而言，行動方向已十分明確：將重點從“挑選合適的人”轉向“挑選合適的組織結構”，從而充分釋放全球人才的潛力。

竹內力（Riki Takeuchi）傑弗裡·P·謝伊（Jeffrey P. Shay）金華英（Hwayoung Kim）| 文

竹內力是得克薩斯大學達拉斯分校納文·金達爾管理學院創新與創業學的傑出教授。他是美國心理學會、心理科學協會和工業與組織心理學學會的當選會員，並於2010年獲得工業與組織心理學學會頒發的早期職業貢獻獎。他的研究領域包括戰略人力資源管理/人力資本、國際/跨文化適應，以及職場中的社會交換關係。傑弗裡·P·謝伊是巴布森學院的創業學教授，同時擔任全球創業觀察（Global Entrepreneurship Monitor, GEM）董事會主席以及美國團隊的聯合負責人。此外，他還在蒙大拿銀行董事會擔任董事，並是北美案例研究學會的當選院士，曾獲得西部管理學會頒發的主席獎和新興學者獎。金華英是得克薩斯大學達拉斯分校的國際管理研究博士生。她的研究方向涵蓋時間變化與動態、認知過程及人際互動。她的研究成果已發表在《國際商業研究學報》（Journal of International Business Studies）等管理學期刊上。

DeepL、ChatGPT | 譯張雨簫 | 編校