“這一輪製造業格局重組會持續 10 – 15 年。”
文丨鄭可書 曾興
編輯丨管藝雯
製造業是流浪的產業，逐低成本而居。上個世紀，工廠們從美國遷移到日本，再轉向以韓國為代表的 “亞洲四小龍”，在 1980 年代後湧向成本低廉、市場廣闊的中國。剛改革開放的中國以 “三來一補”（來料加工、來樣加工、來件裝配）式的政策熱情迎接，又在本世紀初加入世貿組織，嚴絲合縫地嵌入全球供應鏈的各個節點。
此後 20 年，數以億計的農村勞動力湧向城鎮，用流水線上的勞作託舉中國成為 “世界工廠”。各節點上的製造企業們為國際巨頭代工、與國際同行競爭，以留在本地的姿態融入全球貿易格局，共同構成其他國家遠不可及的完備供應鏈。機器的轟鳴聲中，零部件和製成品源源不斷地走下產線，變成外匯。
也是在這 20 年裡，中國成本上升、地緣政治風險加劇。2010 年代，歐美開始 “中國加一”（China Plus One）戰略，避免只在中國投資，印度、東南亞成為新的目的地；2018 年，美國總統特朗普開啟貿易戰，多次對華加徵關稅；2025 年，特朗普再次上臺，在 3 月初將對華加徵關稅提高至 20%，而且這次上任後，他的動作更快、變化更頻繁。
遷移到中國的製造業，再次走到遷移的路口。中國工廠們或是自發，或是應客戶要求，來到接壤中國的東南亞、人口紅利正盛的印度，還有毗鄰歐美市場的匈牙利、墨西哥。
這是林雪萍觀察到的中國工廠出海浪潮。他說 2022 年是新時代的節點，出海從政治家的行動變為企業家的共識。他是上海交通大學中國質量發展研究院客座研究員，關注全球供應鏈 20 餘年，著有《供應鏈攻防戰》《工業軟體簡史》等。
過去三年間，林雪萍調研 100 多家工廠、訪談 200 多位海外員工，實地走訪越南、泰國、匈牙利、德國、墨西哥等國家，把過程中的發現寫進 2025 年 1 月出版的新書《大出海》。他對我們說，全球貿易格局進入迷霧期，國家間的大逆差不再可接受，這是推動本輪製造格局重塑的根本力量。中國工廠必須趕在格局穩定前重新移動，及時嵌入新的節點，才能佔據跟這 20 年來同樣重要的位置。
前往墨西哥前，他恐懼傳聞中的毒品、槍械，還專門僱了保鏢；到了當地才發現，這裡並沒有那麼危險。調研三年，他的認知轉變：“相比風險，海外的機會比我們以往的認知大很多。”
他說長期投入的戰略級決心非常重要。這一輪製造業格局重組會持續 10-15 年，如果確信要做成真正的全球化公司，那麼當前無法預測的政策波動，只會是短暫的干擾。
以下是《晚點 LatePost》和林雪萍的對談：
中國企業出海，要學會向當地分配利益
晚點：效率是中國企業的重要競爭力，但海外工人不加班，這會影響什麼？
林雪萍：墨西哥的工業園區沒有紅綠燈，但減速帶坡度很高，汽車只能以五公里的時速透過，否則可能翻車。這是一個特別好的隱喻，“慢” 是本地的語境，是本地預設的文化。
很多中國企業認為我用 “快” 來打你的 “慢”，一打一個準。不是這樣的。這個 “慢” 裡隱含很多規則。如果只看到明處，我的行動比你快，那一定會在看不見的文化約束裡吃大虧。
晚點：到海外後，很難再按照 “中國速度” 推進專案。
林雪萍：對，否則容易違規，那就會更慢。比亞迪巴西在建工廠被政府叫停，與過度追求效率有關。中國企業覺得當地工人太慢了，建築隊也太慢了，所以自己搞一個建築隊，就容易出問題。
中國某家電站裝置公司，當年在印度也吃過這種虧。他們在印度中標，要在當地建工廠，也覺得當地員工太慢，就在國內把裝置建好後拆分，再運到當地，還自帶工人，晝夜奮戰。但想想當地人的感受：訂單給你們，裝配又是你們的，連施工都是你們的，你們不就是吃幹榨淨嗎？後來印度政府對他們進行合同稽查、翻查賬本，都與此有關。
中國企業出海後要學會分配利益，把當地人能做的事情交給當地人。當你追求 “快”，最好的方法當然是自己承包，但那一定會受到很多反彈。
寧德時代在德國圖林根的動力電池工廠，承包給一家當地工程商建設，2023 年的一天被當地海關帶領的警察包圍，兩百多人，電視臺也來了，空中還有直升機，跟電影大片一樣。當局要查非法勞工，持有商務簽證不能進廠幹活，查了一圈，沒發現問題。
其實寧德時代德國工廠的進度真是慢啊，但這就是全球化的節奏。如果貪 “快”，就容易不合規。
晚點：為什麼會有這次稽查？
林雪萍：大概也是有色眼鏡。海外對於工廠的落地，常分成兩派。執政黨往往會支援，認為能解決就業，而在野黨總會找出理由反對。隆基在美國俄亥俄州的光伏工廠環境特別好，中間有池塘，大鵝來回遊動，依然不斷有當地人舉牌抗議環保問題。即使是匈牙利這麼友好的國家，也有反對派。
中國企業要在其間找到自己安全的位置，要去理解對方，也要知道對方是怎麼看待你的。有時當地人會戴有色眼鏡，企業就要用更多正向的做事方式、輿論去對沖。這個工作要持續做，與本地深度融合，本地的力量就會在合適的時候提供保護。
疫情期間，江蘇南通中天科技在印度的電纜工廠得到當地警局的保護，警察會告訴當地人，這是一家好公司，你們不要來衝擊。有時當地警局會在中天開會，也會使用中天的影印機。這是因為他們看到中天解決了就業問題。
海爾在越南的工廠，也是當地跟外資和平相處的標杆。德國、中東企業要到越南投資，都會來海爾參觀。當地公安局會在過年時自帶舞臺背板來海爾，用表演的形式普法。公安在越南是很強勢的機關，甚至有自己的電視臺。但他們把海爾看作非常友好的公司，給當地帶來福祉，所以他們也會用媒體告訴國民，我們跟你們尊敬的公司在一起。
晚點：中國企業出海最迫切需要具備的能力是什麼？是認知還是決心？
林雪萍：如果一定要選一個，我覺得是認知。企業在海外最大的問題就是認知反轉 —— 原來認為重要的，現在不再重要；原來認為沒有價值的，現在無比珍貴。
很多公司讓我推薦國家經理，或是合規律師人選。他們花很多錢建工廠、買裝置，但很少有企業花錢培養組織的認知力。全球貿易格局正在發生根本性變化，如果企業一把手沒有轉變認知，沒有確立全球戰略，找再厲害的人也解決不了問題。
海外市場不能用人均 GDP 概括
晚點：你在《大出海》裡說時光機是 “過於簡單的照搬類比模型”，為什麼這麼說？
林雪萍：時光機理論一定有行得通的地方，但也有缺陷。每個國家都是多元的，人均 GDP 無法概括。越南胡志明市有一棟 81 層的地標大樓，叫 Landmark 81，當地人穿著正式，排隊坐電梯到頂層俯瞰西貢河。越南人均 GDP 不到 5000 美元，但人們會有這種好像 GDP 更高的、更現代化的國家才有的習慣。
另一個例子是非洲，人均 GDP 不到 2000 美元，好像沒有生意可做。但河北華通線纜公司，在坦尚尼亞有 300 個員工、幾億元收入，利潤非常高。而且當地工廠非常先進，絕不是一個人均 GDP 1000 多美元的國家應有的水平。
晚點：很多人會說越南像 20 年前的中國。
林雪萍：我從來不會這麼想。20 年前的中國，隨便建紡織廠，但現在的越南，紡織業已經很難進入，因為要產業升級，對 ESG 的要求一點不比中國低。越南政府的規劃裡，所有產業前面都是有定語的，比如高階紡織業、先進電子業。當年日本把很多二手裝置運來中國的時代沒有了。現在中國去東南亞建設的產線，可能比國內的更先進。
晚點：你在書中提到一個新的模型 “雞尾酒”，比如胡志明同時擁有北京、巴黎和小鄉鎮三種市容，就像分層的雞尾酒。如何使用這種模型更好地在複雜市場做投入？
林雪萍：我是想表達一種多業態的混合狀態。比如越南給人的印象是人均 GDP 不高，所以應該用低端產品滲透。但越南的洗衣機就不是這樣。滾筒洗衣機比波輪洗衣機更自動化、更高階，而越南用了 5 年時間，滾筒洗衣機滲透率就達到 60%，中國用了 20 年才達到 40%。
越南人有窮的一面，也有高階需求的一面。比如他們追求時尚，比中國人更好面子，所以對品牌的要求很高，摩托車要買本田，冰箱要特別大。從越南同奈出發向南，路邊有光膀子炒肉的小攤，一直到胡志明市，優雅的紳士、女士在最豪華的摩天大樓進進出出，普通的一家三口市民也坐同一個電梯上去。
這些多元的特點，無法用人均 GDP 概括。中國企業要去捕捉這種機會。而且這種機會應該是由當地管理者發現、決定的，而不是國內總部。
成敗的關鍵在於外派管理者
晚點：脫離中國高效的勞動力、完備的供應鏈來到海外後，中國製造的優勢是什麼？
林雪萍：外派管理者的企業家精神。出海是第二次創業。讓這些職業經理人發揮創新精神，用敏銳的洞察力、堅定的執行力重新捕捉機會，非常重要。
另一個優勢在於使用者服務意識和敏捷的調整姿態。中國供應商非常關注下游使用者需求，會像調頻一樣接收下游的訊號。到海外後，同樣的調頻機制還在發揮作用。但海外的供應商不會這樣，他們日復一日、年復一年做同一件事。
晚點：舉個例子？
林雪萍：中國有家上市公司叫模塑科技，做汽車保險槓。2021 年之前，它在墨西哥的工廠快要破產，之後逐步扭轉頹勢，實現盈利，其中最大的變化就是外派管理者。
以前，他們會在國內做很多推演，然後給墨西哥工廠出招，這種遠端指揮基本上是致命的。2021 年新上任的管理者，做事情邏輯非常簡單，就是開源節流，加上總部足夠信任。他算賬後發現整體成本上升，就要求客戶漲價，客戶同意了。供應商要求客戶提高採購價，這在中國是不可想象的。但國際客戶會有供應鏈共同體思維，供應商倒閉對他沒好處，所以只要要求合理，他也願意配合。
很多中國企業不瞭解海外的成本結構，因為中國供應鏈如此豐富，沒有試錯成本。供應商開模具都是免費的，最終成品才會付費。但在海外開模具，哪怕是試驗品也要付費。所以海外的現場是非常複雜的，需要外派管理者敏銳洞察。
我在書裡提到一個例子，做冰箱磁封條的安徽萬朗，追隨三星、LG 去墨西哥建廠，在供貨之餘發現本地包裝材料企業嚴重缺乏競爭力，於是他們開始做珍珠棉的包裝材料，並獲得大量企業，尤其是剛剛落地本土的中國企業的訂單。企業管理者透過在現場的判斷，獲得新的機會。
晚點：所以中國企業到海外之後，需要海外管理者重新發掘和建立個性化的新優勢？
林雪萍：對。“龍生九子，各有不同”，企業在海外落地，不是複製原有的樣子，其形態、文化，都可能跟國內不同。優秀的外派管理者，一般從總部行政機構看來都是 “刺頭”。因為總部希望整齊劃一，不管在東南亞還是歐洲、墨西哥，一條指令下去，各地公司就去執行；也不管有時差，到點就得開會。
當總部要求週末開會，有個性的外派管理者基本獨自參加，不會邀請本地管理者，一是他叫不動，二是他覺得他們沒必要聽。在國內建立的指令體系，到海外未必有效。如果強行宣貫，只會引起反彈。
所以優秀的外派管理者，是一個雙向過濾膜，把總部的指令、文化體系過濾後，傳遞到本地，也把本地的認知、做法、困難過濾後，傳遞到總部。
適應總部管理之外，外派管理者也要 “管理總部”，要讓總部理解當地巨大的文化差異，要讓總部知道，在海外，下班後不能給員工打電話，也不能發郵件。總部一把手要信任外派管理者，總部的各個組織要理解各地的不同情況，作出調整。
晚點：外派管理者如此重要，你在書裡專門開闢了一個章節來寫他們。
林雪萍：中世紀沒有 “兒童” 的概念，因此沒有對這個群體的特殊照顧；概念誕生後，情況才發生變化。類似地，只有將 “外派管理者” 定義為一個群體，大家才能重視他們。我調研了很多中國企業，他們會說這個是外派的幹部、那個是地方的廠長，做了很多次交流後，我才意識到他們是一個擁有相似特徵的群體。
我把他們稱作 “大水手”。我認為中國 “大出海” 成敗的關鍵就在於大水手。中國企業這次出海是廣泛而深入的，我們遠在千里、萬里之外，根本不瞭解現場的複雜性。而他們在一線，替我們率先完成對全球化更多、更深入的認識。這是一個特別值得尊敬的群體，而我們以前忽視了他們。
晚點：如果 10-15 年之後，中國企業已經在海外紮根，這些外派管理者還會像如今這麼重要嗎？
林雪萍：企業如果紮下根來，往往會建立一個外派、本地交融的管理體系。比如聯想，80% 的收入來自海外，80% 的產能來自中國。公司的管理層就像拿破崙蛋糕，一層奶油、一層餅，一層海外、一層中國。你可以說中國的外派管理者仍然很重要，但此時已無需區分本土還是外派，只需要選擇本地利益最大化的組織架構。同時，總部的組織已經完成國際化的轉變，能夠更加靈活地處理海外一線的炮火，不再只倚靠那一個人。
中國產業不會空心化，但上下游的連線可能變得稀疏
晚點：你在書裡提到一個例子，21 世紀初，中國的香氛蠟燭產業受美國反傾銷政策影響遷往東南亞，但市場沒有回到美國公司手上。
林雪萍：四十年前，石蠟和高錳酸鉀是中國最早經歷 “雙反”（反傾銷、反補貼）的產品。2004 年前後，應當地蠟燭企業的訴求，美國加大調查力度，中國很多出口美國的蠟燭工廠開始遷移，越南是最重要的目的地。寫書的過程中，我專程去距離河內 2 個多小時車程的工廠拜訪。在那裡，我發現他們活得非常好，仍然出口美國，而很多當年告他們的美國企業已經倒閉。
製作蠟燭的倒數第二道工序，是要拉直燭芯。燭芯是軟的，蠟油似融非融時也是軟的，需要工人用彎嘴鉗夾住，才能拉直、拉正。這需要精細的手腕力度，還有手指和眼睛的協調能力。
這種產業對美國來講，代價太高了，因為美國的科技公司會虹吸工人。比如美國工廠的周圍，有很多亞馬遜倉庫。倉庫工人工資遠高於蠟燭工廠，所以大家不願意來。
另一個例子，光伏、動力電池，它們的裝置迭代速度很快。印度、美國具備生產能力，但不具備在一年半內更迭新一代的能力。
這些例子說明，中國產業遭受擊打，但仍能在全球化程序中找到自己的位置。
晚點：哪些產業會像蠟燭這樣始終保持優勢，哪些會喪失優勢？
林雪萍：產業是否容易轉移看三個因素。第一是供應鏈上下游的豐富性和可替代性，第二是產品本身的模組化（也就是通用性，是四處都能採購到的，還是需要定製的），第三是人力技能的培訓難度。像手機的裝配，培訓三四天就能上崗；但醫療器械之類的複雜裝配，培養一個人可能需要半年。
晚點：為避免出海導致中國產業空心化，你提到的方式是，在確保中國為核心樞紐的基礎上，中國企業於世界不同區域佈局，並限制區域之間的聯結。這如何實現？
林雪萍：中國的技術要有序釋放。我們在一些技術上全球領先，海外的中國企業釋放技術時，不要跟中國速度比，而要以世界速度為參照，避免抹平技術代差。
至於空心化，我覺得中國的產業結構是 “千層餅”，每一代技術都對應一個市場，不會出現某一個技術完全消失的情況。但可能會 “骨質疏鬆” —— 不斷有工廠搬走，密度不足，上下游的連線變得稀疏，那會影響創新。
所以中國需要 “補鈣”，透過技術創新，啟用存量。比如低空經濟這類跨領域學科，能帶動電控、攝像、光學、地理位置探測等多個產業。
全球製造變局的根本動力：國家間的大貿易逆差不再被接受
晚點：特朗普聲稱要對墨西哥加徵關稅，但很多中國企業已經前往墨西哥建廠。這對它們會有什麼影響？
林雪萍：特朗普的任期只有四年，但企業的生存要以十年以上的維度考量。我認為我們正處於全球製造格局重塑的初期，這一輪重塑會持續 10-15 年。企業不要只是追隨政策來決定下一步，而要以長週期的貿易格局確定戰略。
目前特朗普的關稅政策朝令夕改，美國對墨西哥加徵的稅款仍可取消。3 月初美國對中國加徵 20% 關稅後，中國出口美國商品的最高關稅達到 45%。即便未來對墨西哥徵收 25%，也仍舊低於中國。關稅的痛苦不單純由絕對值構成，也由相對值決定。而且，美國和墨西哥、加拿大是北美的共同體。中國是美國政府所定義的戰略競爭對手，但墨西哥不是。當然墨西哥和加拿大也可能因美國的壓力牽制中國，這會給中國製造帶來更大挑戰。
如今全球貿易格局進入迷霧期，誰都不敢預測明天會發生什麼。但是其中的邏輯——國家之間的大逆差不再被接受——才是全球製造格局變化的根本動力。
晚點：10-15 年的週期從什麼時候開始計算？
林雪萍：大致是 2022 年。2010 年前後，西方提出 “中國加一”，2018 年，美國發起中美貿易戰，這些都是政治家行為。直到 2022 年，企業家的信念和決策才發生很大的變化，供應鏈移動速度加快。
晚點：那企業現在應該做什麼？
林雪萍：有時候，中國企業不是能力不足，而是認知力不足。他們在過去 20 年裡很好地融入全球價值鏈，一些代工公司，海外收入佔比百分之七八十，競爭對手、客戶都是國際公司，因此也自認為是國際化公司。但這只是幻象。他們的國際化實際上是在本土完成的，到海外後，要在客場重建供應鏈，才發現沒有人能夠外派，能力遠遠不夠。
這些問題在中小企業身上更明顯，它們在國內很舒服，沒有注意到客戶正在全球布產。還有很多企業不敢出海，想讓大企業先出去，我等一等、看一看。
這實際上有很大的風險。加入世貿組織這 20 多年，很多中小企業已經與跨國公司緊密捆綁。現在這些大客戶要求去海外建廠，這是供應鏈在流動中重塑的過程，講究卡位。如果此刻不在牌桌上，位置就會被其他國際小公司和本地供應商佔據。一旦卡位完成，供應鏈的機器開始有序運轉，企業就連一根螺絲釘都插不進去了。
題圖來源：American Factory
– FIN –
1831 年底，普利茅斯德文港，一位高瘦的年輕人登上小獵犬號（HMS Beagle）。他剛從劍橋畢業，希望出海看看世界，回來按照家裡的安排當個牧師，安穩度過一生。
5 年時間，小獵犬號橫跨大西洋抵達巴西，繞過美洲大陸最南端進入太平洋，一路向西抵達澳新再經好望角回到英國。那位年輕人隨船穿越風暴、染病倒下數十天、看著多個同伴病逝。但途中的觀察和筆記讓他不再相信神六天創造萬物的 “真理”，逐漸形成物競天擇的理論，寫成了《物種起源》。
“沒什麼比地殼表面更變幻無定，哪怕是風”，達爾文從安第斯山脈探險返回後寫下如此詩意的文字。他在智利南部看著當地人把牛群趕進群山，踏遍每一條有牧草的深溝，並因此不用什麼儀器就發現了礦藏。
哥倫布和麥哲倫的驚險旅程常被用來比喻今天的出海程序，當中暗含著必須先人一步的焦慮。但達爾文那趟不怎麼著急也沒有殺戮的旅途可能是更準確的隱喻——走出舒適區，接觸不同的文化，在新環境裡成長，創造新東西。
我們把《小獵犬號》作為《晚點》出海內容的欄目名，講述企業出海程序中發生的商業故事，還有創業者不停進化的潛能。