來源：人力資源分享匯（ID：hrgogogo）
作者：HRGO
2021 年，是拼多多成立的第五年、上市的第三年。
很多人可能都不太知道，「得物APP」和「多多買菜」也都是拼多多孵化出來的平臺，兩個平臺估值也都已經超過了數十億。
拼多多的發展速度，超過很多人的想像。
而對於拼多多這家公司自身，如此快的速度與難以預估的變化，讓拼多多的人力資源工作，特別是人才激勵方面，遇到了極大的挑戰。
近期我們也和拼多多的 HR 聊了聊，他們用第一視角，來告訴我們拼多多是如何做人才激勵的，希望對你有所啟發。
01
不談虛的
先用好KPI
拼多多的做事風格，就是務實。
「本分」也是拼多多最重要的企業文化，簡單理解，就是每個人努力做好自己的本職工作。
因此，拼多多的績效考核也也秉持著先把 KPI 用到極致。
舉個簡單的例子：
拼多多目前使用者量已經非常大，拉新再往後也會越來越難，如果拉新的速度逐漸下降，重點就是維護使用者黏性。拼多多的直播，就是這方面的嘗試。
對於拼多多的 HR 來說，業務上的這些變化，就需要把原先考核內容關注的重點，從使用者增長轉變為使用者的二次開發與多次開發，以及產品的上新率等指標上來。
拼多多的 HR 告訴我們，他們人力資源工作的重心也會快速響應公司業務上的變化。如果 HR 沒有及時響應業務的變化，一次降級，兩次離開。
再舉個例子：直播的核心 KPI ，就是商家入駐數量。為了完成這個數量， 拼多多內部員工都說：“KPI壓力很大，做不到就是涼”。
可見 KPI 在拼多多內部的江湖地位。
當然，KPI 的背後，一定是配套了相關的激勵措施的，比方說在拼多多，每人一年有兩次漲薪機會，分別在每年 3 月和 9 月。一切就看 KPI 考核的結果。
漲薪的幅度基本也是 20% 起步，給的錢也是非常慷慨的。
02
用合夥人制度
保障核心骨幹們的利益
拼多多創始人黃崢，目前已經退休。
他持有拼多多 28.9% 的股份、同時也擁有 28.9% 的投票權，是拼多多目前最大股東、有最多投票權。並且拼多多隻有黃崢持有超級投票權股份。
股權和投票權排在黃崢後面的依次是：
-
騰訊，股權 16.0%，投票權 4.4%； -
高榕資本，股權 7.6%，投票權 2.1%； -
拼多多合夥人實體，股權 7.6%，投票權 2.1%； -
紅杉，股權 6.9%，投票權 1.9%； -
沈南鵬，股權 3.9%，投票權 1.1%。
拼多多一直在研究完善包括合夥人機制在內的公司治理結構，努力從制度層面推進拼多多再上臺階。這樣做的目的，也是希望透過合夥人制度來保證公司核心骨幹和自己的利益。
當然，拼多多在股權激勵方面，有一項內容做的比較絕。
就是員工需在公司任職滿 7 年，才可以拿到全部的股權激勵，這個時長基本是其他公司的 2-3 倍了。
如此設計股權激勵模式，也是在透露一種資訊：在拼多多工作時間越長，收穫就會越多。
03
細節的小激勵
提升員工幸福感
我身邊有很多小夥伴對拼多多是這樣評價的：沒用拼多多的時候不屑一顧，用了之後都“真香”。
看不起-討厭-懷疑-嘗試-真香-加大力度，大概就是這個流程。
拼多多的一些人才激勵小措施，對員工來說，也都是很貼心的：
1、公司會包員工三餐（員工食堂）；
2、單身員工，公司會提供宿舍（ 3-4 人一間）；
3、每個月都會有內購的名額，員工可以用遠低於市場的價格，拿到心儀的商品；
4、每天晚上 10 點之後，打車費報銷；每年都會安排體檢，節日還會送各種各樣的禮物；
5、如果你是阿里/騰訊/京東等大廠背景，到拼多多的工資一般是原先的 150%-200%。
… …
對於拼多多來說，如何突破強大對手的封鎖將成為拼多多未來的最大看點，這決定它是退回繼續做一家單業務公司，還是有可能進化成一個強大的生態系統。
如果是後者，那麼未來拼多多的人才激勵方面的看點，還會更多。
– END –
CEO商業評論
（ID: CEObiz）
思想創造價值
▲長按二維碼識別關注
《沃頓商業》(ID: WhatonBusiness) 高階商業財富思想案例庫。商務合作及投稿請聯絡微信：whartonclub。