文 |《財經》特約撰稿人 陳亮
編輯 | 王靜儀
中國汽車產業正在經歷大變革中的陣痛期。全球經濟復甦緩慢、全球汽車銷量增速放緩、技術變革席捲每一家有上進心的企業。
中國整車企業透過長期建立起來的供應鏈優勢，以及電動化的技術，已經在中國市場形成了龍頭地位。乘聯會資料顯示，2024年自主品牌年度零售份額突破60%，較上年增長9個百分點。比亞迪汽車、吉利汽車、奇瑞汽車、長安汽車等頭部車企持續佔據領先位置，廠商銷量份額從上年度32%上升到2024年的39%。
然而在產品競爭力趨同、服務模式趨同、生態趨同的當下，價格戰開打，羅蘭貝格全球高階合夥人、亞洲汽車業務負責人鄭贇向《財經》表示，價格成為整車企業獲取更多市場佔有率的顯性手段。
不斷的價格戰讓產業鏈承壓。鄭贇指出，整車企業要求供應商每年降低採購價格是國際慣例，但是現如今頻繁地降價終究會損傷供應商利益、消費者利益，對於整車企業品牌形象來說，也是重大打擊。
如何在電動化時代，在產品快速迭代的汽車市場，找到各方共贏的途徑，是當前發展必須探討的要點。燃油車時代的豐田模式和電動車時代的特斯拉模式，或許能成為中國汽車產業的“他山之玉”。
精益管理帶來的增效
豐田汽車的成果並非一蹴而就的，現如今聞名全球的精益生產模式誕生於危機之中。
二戰後，豐田面臨產品銷量下滑、工人罷工等一系列困境，時任豐田汽車公司副社長大野耐一發現，傳統工廠中，浪費現象普遍存在，如過量生產、等待、搬運、庫存等，這些都增加了成本，最終由消費者買單。為此，其提出了“用最少資源創造最大價值”的理念，精益生產方式（Lean Production）由此誕生。
精益生產方式由準時生產製（Just-in-Time）、持續改建（Kaizen）和質量控制等一系列體系組成，其目標是減少七種浪費：過量庫存、過度生產、過度加工、運輸浪費、等待浪費、動作浪費和缺陷產品。
首當其衝是解決庫存問題。傳統生產採用推動式，根據預測大規模生產產品，容易導致庫存積壓。豐田則提出了三個“必要”：將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量。以客戶需求為導向，由市場訂單驅動生產流程。
例如，在汽車裝配線，只有當下遊工序發出需求訊號，上游工序才開始生產並配送零部件。就像超市補貨機制，當貨架上商品被取走，才補充相應數量的商品，避免了過量生產和庫存浪費。
上述模式聽上去簡單，但一臺汽車有上萬個零部件，這些零部件背後是無數供應商。為此，在供應鏈物流體系內，豐田建立了“零庫存”模式，透過建立中轉基地，將不同零部件整合傳送至工廠，中轉基地的貨物流通運載時間最長也只有四個小時。這種模式使豐田能快速響應市場變化，降低庫存成本，同時減少資金佔用，提高資金週轉率。
除了解決庫存和運輸帶來的浪費，豐田透過解決生產次品問題來提升效率。例如豐田的自動化並非單純依靠機器裝置，強調人機結合。生產線上安裝了自動檢測裝置，一旦發現產品缺陷或生產異常，裝置會自動停機，併發出警報。同時生產線旁有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”，任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產。
這種機制確保問題能在第一時間被發現和解決，防止缺陷產品流入下一道工序，避免後續大規模返工。同時，豐田全面推行自動化與全面質量管理體系，從高層到基層員工全員參與質量管理，透過持續改進，不斷最佳化生產流程，提升產品質量，降低因質量問題產生的成本。
豐田的精益生產模式要求減少不必要的動作帶來的浪費。豐田對員工的作業流程進行標準化設計，明確每個動作的順序、時間和操作方法，這不僅能提高生產效率，還能保證產品質量的一致性。
標準化作業為持續改進提供了基礎，員工在日常工作中不斷發現問題、提出改進方案，透過小改小革實現生產效率的逐步提升。例如，豐田某工廠的員工透過最佳化零件擺放位置，減少了取件時間，使單個工位的作業效率提高了10%。這種持續改進的文化，讓豐田的生產系統始終處於動態最佳化中。
豐田的精益生產模式透過環環相扣，減少了七大浪費：產出過剩、窩工、運輸中的浪費、加工中的冗餘、庫存積壓、不必要的動作浪費以及生產次品帶來的損失，從而大幅降低成本。
透過減少自身浪費，依託效率增長來抑制成本增長，是豐田精益生產模式帶來的降本增效思路，破除了只能向供應商壓價求利潤的迷局。
在日本愛知縣的一處豐田普銳斯汽車生產線。圖/法新
商社體系下的“抱團文化”
豐田能帶動日本汽車產業鏈做大做強，並非僅僅依靠創新的管理模式，更深層次的原因在於“一榮俱榮，一損俱損”的文化。
自資本主義萌芽的江戶幕府時期，日本就開始形成財閥模式。二戰之後，三井財團透過各種程度的參股持股形式，滲透到了產業鏈上下游企業，旗下核心公司有豐田汽車、櫻花銀行、三井物產、新王子製紙、東芝、三越、東麗、三井不動產等。
在財團產融結合的模式下，豐田集團也承襲了這種思維。豐田汽車創始人豐田喜一郎就提出：“已決定為本公司外包的工廠，應認定其為本公司的子工廠，原則上若非不得已不做改變，否則必須儘可能努力提升該工廠的業績。”
因此，豐田在選擇供應商時，注重考察其價值觀與自身的契合度，傾向於尋找具備長期合作意願、擁有共同發展願景的企業，而非追求短期的成本降低。這使得供應商無需擔憂因價格波動被輕易替換，從而願意投入資源進行技術研發與生產最佳化。
更為重要的是，豐田和供應商之間會採用股權互持的方式增強穩定性。以世界第二大的汽車零部件供應商電裝公司為例，它最初是從豐田的電裝工廠剝離獨立發展起來的，豐田對其持有一定比例股份，同時電裝也是豐田汽車的股東之一。
這種股權上的相互交織，使得雙方的利益訴求高度一致。在汽車行業面臨電動化轉型的當下，豐田與電裝基於對行業趨勢的共同判斷，在電池管理系統、汽車半導體等關鍵領域提前佈局聯合研發。因為存在交叉持股關係，電裝在研發投入上沒有後顧之憂，全力投入資源攻克技術難題，而豐田也能及時獲取電裝的前沿技術成果，應用於自身的汽車產品中，提升產品競爭力。
而且在利益繫結的情況下，豐田與供應商之間會打破技術壁壘，實現技術與資源的共享。豐田會向供應商開放部分核心技術與生產工藝，同時也積極吸收供應商的創新成果。
同時，豐田還將供應商納入自身的生產管理體系，實現組織層面的深度協同。豐田工程師長期駐場供應商企業，參與供應商的生產計劃制定、質量控制等環節，確保供應商的生產節奏與豐田的整車生產計劃相匹配。
在零部件質量管控上，豐田與供應商採用統一的質量管理標準，共同建立質量追溯體系，一旦出現質量問題，能夠快速定位根源並及時解決。這種組織與管理上的協同，使豐田與供應商形成了一個高效運轉的整體。
從供應鏈穩定性角度來看，交叉持股發揮了巨大作用。當面臨原材料價格大幅波動、全球性疫情等外部衝擊時，豐田與供應商基於交叉持股所形成的利益共同體關係，能夠共同應對危機。
例如在疫情期間，物流受阻、原材料供應中斷，豐田與供應商透過協調各自的資源，共同打通物流通道，尋找替代原材料。部分供應商為了保障豐田的生產不停擺，甚至優先將自身有限的資源供應給豐田，這種共克時艱的行為背後，交叉持股所帶來的緊密利益關聯是關鍵驅動力。
在豐田“共同成長”理念的作用下，依託經濟利益捆綁、戰略協同到供應鏈穩定等多方面，全方位地塑造了豐田強大且穩固的供應鏈體系，不僅帶動了日本供應商快速成長，更是讓豐田一直成為全球最具競爭力的大企業。
財報顯示，豐田2024財年（2024年4月-2025年3月）銷量為1101.1萬輛；營業收入約2.4萬億元；淨利潤約2364億元，是中國汽車全產業利潤（4623億元）的一半。
電動車的技術降本
豐田汽車的降本和供應商管理模式，帶有深刻的日本文化烙印以及燃油車時代特性，作為電動車時代的先驅，特斯拉用技術實現降本增效。
特斯拉最為著名的生產降本技術便是一體化鑄造技術。一體化壓鑄技術可以將多個零部件合併為一個整體零件。如Model Y後車身原本由70個零件衝壓、焊接而成，一體化壓鑄把它變成了一整個零件，減少了零部件的採購、儲存、運輸和組裝成本。
一體化壓鑄還顯著減少了傳統衝壓和焊接所需的多道工序。上述70多個零部件原本需要每個衝壓、焊接，生產時間至少兩個小時，採用一體化壓鑄後，能將這些零部件整合在一個大型鑄件中，生產時間大幅縮減至80秒-90秒。
此外，一體化壓鑄減少了大量的生產裝置，如衝壓機、焊接機器人等，這不僅降低了裝置的採購投資成本，還減少了裝置的維護保養成本和佔地面積。
一體化壓鑄生產是福特T型車模式後，美國企業帶來的又一次生產模式創新。福特T型車透過流水線生產方式實現了汽車的大規模普及，推動了現代製造業的標準化程序。而一體化壓鑄生產打破了“零部件拆分-組裝”的傳統邏輯，將製造核心從工序協同轉向裝置與材料創新。
這種變革不僅重塑了車企的產能佈局、供應鏈結構和研發流程，更推動未來汽車生產向“少工序、少人力、高智慧、高柔性”的方向演進。
除了硬體，特斯拉將軟體定義的理念引入到了生產中。特斯拉無人工廠前研發負責人Allen Pan對《財經》表示，特斯拉將自動駕駛中的感知、決策和控制概念引入到生產線中，每個工站就是一輛有自動駕駛功能的“汽車”。
Allen Pan舉例稱，當發現某種零部件型號變動時，物料排產系統會及時通知製造執行系統，製造執行系統會安排工人或生產裝置自動跳過該零部件的生產步驟，等到合適時機再重新生產。
上述流程特斯拉內部稱之為工作站控制（Station Control）。不同於流水線上牽一髮而動全身的線性模式，透過智慧化改造，生產線上的每一個工位都可以自己決定或者修正生產過程。這就如同開車一樣，方向出現偏離時，人可以及時糾正回來。
Allen Pan介紹，上述工位一般出現在焊接和塗裝的重點工位上，總裝車間會更復雜。同一條產線要生產不同的車，涉及不同的零部件，需要用到不同的夾具，這是柔性化生產要解決的問題，要判斷零部件之間的不同特徵點。
同時，從料架上拿取零部件的時候，不可能每次都放在一模一樣的位置，這也需要透過自動駕駛的技術來感知和決策。核心是影像識別，透過視覺與機械臂進行柔性協作。
從產線的角度來看，當每個工位變成了獨立的個體，如果生產流程有改變，物料不需要送往A工位，直接送到B工位。A工位可以換上其他的模組，被送到其他工位。Allen Pan稱，無論產品不管怎麼變，產線都能對應地發生變化。
除自身降本，特斯拉在供應商體系上採用的是長期穩定的合作模式。特斯拉一開始就會嚴格篩選供應商，其更為看重供應商的技術實力、產品質量、生產規模和成本效益等，確保供應商具備良好的生產能力和供應穩定性，從源頭保障零部件的供應質量和及時性。
選定供應商之後，雙方會建立長期合作關係，這種關係不僅是長期的供貨關係，更是會採取長期價格策略，鎖定一定的價格讓雙方都能從中受益。
從生產創新到構建彈性且穩定的供應商合作模式，讓單車製造成本從2017年8.4萬美元降至2023年3.6萬美元，在經歷多次降價後，2024年特斯拉汽車業務毛利率為17.9%。同時，供應商賬期縮減至90天內。
無論是豐田的模式還是特斯拉的模式，都帶有鮮明的時代烙印、文化特性和市場背景。對於中國車企來說，豐田和特斯拉的模式為中國汽車產業提供了反內卷的“雙螺旋”路徑：豐田的精益生產和供應商協同，構建了成本控制與質量保障的底線；特斯拉的技術創新和垂直整合，開闢了價值創造與效率躍遷的高線。
尤其是學習“共同成長”理念，讓增效成為降本的充分條件，跳出“無序價格戰”泥潭，設法在全球價值鏈中佔據高階位置，完成從“市佔率驅動”到“價值驅動”的正規化革命。
責編 | 王禕