在藍氏寵物位於江蘇徐州的辦公室裡，有一面文化牆，品牌的使命願景價值觀被做成一塊塊鋼板，釘在了牆上。
最重要的那一塊上，寫著品牌的目標，短短幾行「第一」的字眼出現了七次。
藍氏寵物所屬的吉家集團，是一家在寵物食品行業摸爬滾打了十年的公司，前半段踩上了網際網路電商的紅利，靠著不斷推出的“爆款”將規模做到了十億，是國產寵物食品集團中最快達到這個數字的。
但曾經的熱門品類增長趨緩，電商紅利也已殆盡，競爭來到下半場。早年間收購的藍氏，成為下一個增長曲線。
品牌定位中高階，以大單品獵鳥乳鴿全價貓糧（以下簡稱：乳鴿貓糧）在市場中站穩腳跟，為藍氏貢獻了90%的收入，也讓藍氏也成為了集團規模最大的單一品牌。
恰好在乳鴿貓糧推出的同一年，國內貓數量首次超過犬數量，貓成為最受歡迎的寵物。如今國產貓糧梯隊裡，藍氏已經穩居top3的位置。
似乎是巧合，吉家的戰略變化總是先市場而動。
最近我們見到了藍氏崛起的幕後操盤手，吉家集團副總裁、藍氏品牌總經理星河（金國慶）。他在十年前加入吉家，一路從「小兵」坐到副總裁的位置，藍氏的成長是他攬下的又一個重任。
正如在《所有女生的offer3》中所展現的，星河看起來年輕、儒雅、溫和。但在深入交談的過程中，我們發現他溫文爾雅的外表下，有著不加掩飾的野心——「做事情就要做領導者」「沒想過對標國內品牌」「高目標才有高激勵」。
市場競爭有時和打仗一樣，勢和氣尤其重要，藍氏一開始的目標就是國內貓主糧品牌第一。雖然去年才剛實現盈虧平衡，但這位年輕的管理者仍然為構建未來的品牌競爭力留足了「子彈」，並把為數不多的收益都發給了基層員工做激勵。
為相對激進的目標尋找合適的路徑，是星河的必修課。
憑藉過去積累的電商經驗，星河帶領團隊開始了摸索，這個年輕的學習型組織將大量時間花在拆解世界先進品牌經驗，並化用落地到自身。在對話開始之前，他剛剛和諮詢公司開完車輪會議。
在本篇文章中，你將看到在魚龍混雜的上升市場裡，一個新品牌如何創造競爭優勢，先生存後壯大的故事。
文｜王半仙 岑伊潔
監製｜張珺
Q：案例SHOWCASE
A：吉家寵物副總裁、藍氏品牌總經理 星河
做事情就要追求卓越、做第一
Q：藍氏作為寵物品牌的目標是什麼？
A：我們是一個很年輕的公司，給自己定的願景挺大的，要成為世界級的寵物食品公司，服務一億養寵家庭，這是集團的目標。藍氏自己的話，就是先成為中國寵物食品的領導品牌。
Q：怎麼定義「領導品牌」呢？你們對標的是誰？
A：領導品牌我們的理解是各種維度上的第一：使用者認知的第一、生意規模的第一、競爭力的第一等等。在尋找標杆對手方面，我們只看這個行業的標杆企業，瑪氏旗下的皇家品牌，是非常優秀且值得敬佩的品牌。
Q：那你們現在有多大的差距？
A：很大，我們其實剛剛解決生存問題，去年才實現盈虧平衡。今年可能會更關注增長，會有更多業績上的要求。
Q：怎麼確定這個目標是科學的呢？
A：目標沒有科不科學。我們內部一直覺得目標就是不合理的，所以更需要定高目標，因為高目標才有高激勵，才有高資源配置。品牌在高速增長，解決生存問題之後，要考慮的更多是面向未來的競爭力構建，研發能力、供應鏈能力、人才等等，這些都需要高資源配置。
但也不可能說無限高，貓食品去年有16、17個點的增長，我們不會低於行業三倍速，跳一跳也能夠得著。
Q：為什麼會有這個信心呢？
A：一方面是我們在寵物行業豐富的經驗給的信心，在寵物行業，尤其是食品行業組織能力上不會有特別大的差異，增速就看公司的意圖，我們現在就是要快速在貓食品上取得領先的地位。但如果是一個組織能力變化很大的新業務，比如出海或者跨境，就不會定高目標，而是定這個業務怎麼去完成小的閉環。
Q：吉家一開始是有自己的狗糧品牌的，為什麼收購藍氏，並且開始轉做貓糧？
A：過去幾年是寵物行業高速發展的時候，資本也很熱。我們拿到融資的錢之後其實也比較茫然，一時難以判斷應該如何合理利用。
後來集團考慮到品牌矩陣的合理性，我們的狗糧品牌其實是入門級的，我們需要定位中高階的，就在市場上注意到了藍氏，有著「使用者至上」的基因，到現在都有一群買了長達十幾年狗糧的老使用者。再加上品牌從成立到現在也沒有什麼負面資訊，口碑很好。於是我們就此敲定。
藍氏狗糧產品
Q：藍氏之前都是狗糧，你們是剛收過來就順利轉做貓糧了嗎？
A：不是，主要是當時公司的能力跟不上。
Q：這就是試錯的階段嗎？
A：當時不知道是試錯，覺得這就是正確的方向。
大概一年左右吧，我們才意識到哪裡都不對。經營成績不對，商業模式不對，團隊文化也不對，組織能力也沒有搭建起來。
Q：後來怎麼扭轉這個局面的？
A：那位總經理做了一年左右，自己提出了離開，我們幾個高管在一起做了一次深刻的覆盤，意識到雖然找到了優秀的職業經理人，但是我們不會用，因為我們不懂怎麼經營一箇中高階品牌。後來就想說，要想用好外部專業人才，首先要自己先去學習和理解，在管理層中，各方面因素考慮，我最合適，就讓我上了。
Q：你當時為什麼要帶著藍氏從狗糧轉向貓糧呢？
A：就把它當個創業專案從頭做吧。從狗糧到貓糧的轉換其實是個戰略問題。當時我們學了戰略管理，五看三定就用上了，看市場、看行業、看客戶、看競爭對手、看自己，你會很明白的看到無論是過去的增速，還是未來的預判，貓賽道是值得投入的。
一個單品就能代表一個品牌
Q：藍氏貓糧名聲打響靠的是獵鳥乳鴿這款產品，怎麼想到用乳鴿原料的？
A：當時整個市場都在卷肉的新增量、肉的佔比，捲來捲去就那幾個維度。我們就往原點思考，看以前的貓科動物吃什麼？就發現貓的食譜裡，有很多鳥類，在抖音也能看到很多貓去抓鳥、抓鴿子的影片。我們產品經理正好是廣東人，頭腦風暴的時候，他就想到廣東人最愛吃的乳鴿，營養價值高，給了我們靈感。
Q：去年銷量超過九成都由這款單品貢獻，是過去的電商經驗讓你們決定做大單品嗎？
A：我個人是做電商出身的，在負責藍氏之前做了六七年電商。但那時候是搞爆品，一個產品起來以後就有一大堆模仿，然後就是降價，再然後是消亡，重新換一個新的做。整個公司導向都是爆品導向，就像摘玉米一樣，摘一個掰一個，什麼都沒留下。
所以藍氏就是很堅定做大單品，短期原因是當時資源有限，必須在一款產品上突破。長期是因為我們在做電商的時候，就在學習如何做品牌，就像寶潔旗下SKII一款神仙水就能貢獻絕大多數營收。
我們相信未來如果寵物行業充分競爭的話，一個單品就能代表一個品牌。
Q：其實擴大SKU會讓業績數字更好看。
A：我做事有個很大的特徵，就是我認為重要的事情，會反覆、長期、持久去做。大單品就是我們認為非常重要的事，即便渠道端給我們很大壓力，但內部對這件事是不允許討價還價的。我們去年加上零食，新品也不到五款產品，如果業績壓力大，就從產品上找原因，只有這樣才能倒逼整個品牌在產品力上卷。
Q：寵物糧產品很特殊，消費者和使用者是完全分開的，大單品會讓負面新聞更集中，很影響購買決策，你怎麼看這些負面評價？
A：我們確實討論過這個問題，比起用十幾個產品達到一億銷量，和用一款產品來達到一億銷量，後者會顯得負面客訴很多，並且貓糧不同批次不同季節都可能造成產品上的細微差異。
藍氏每年都會定產品品質客訴率下降的目標，針對每週每月的回報來改進，讓不同原料、配方、工藝都沉澱下來，適時做動態的調整。
實際上我們的客訴率是比行業TOP3品牌要低60%左右，因為我們在供應鏈管理上的效率比他們高。這方面我們非常敬佩皇家，也是因為它的品質管理非常好，一方面配方長期穩定，一方面可以賦能上游廠商管理原料。
Q：我以為你會回答一些輿情管理的方法，沒想到回到了產品上。
A：輿情沒有什麼可管理的，使用者有情緒有部門要吐槽，是很正常的，輿情管理到看不到真實使用者聲音才危險。
你不做這些動作也可以，從做生意的角度講影響也不大。但要做一個領導品牌，你就必須要把這些問題都解決。
藍氏產品檢測公示
兼顧短期效益和長期競爭力
Q：你當時接手藍氏的時候，一開始怎麼搭建團隊？
A：我更多是基於公司發展來考慮，根據自身戰略進行組織承接，產品和研發是一個模組，之後是市場、銷售、客服、中臺等。
最先挖的是研發，難點在於識別出真正在專業領域有能力的人，一方面是整個行業的人都很少，另一方面是研發和產品都需要時間來驗證。
Q：那藍氏的研發投入有多大？
A：過去這個數字是動態釋放的，我們會有固定比例的研發費用隨著銷售額的增加而追加，從23年開始，我們會去了解同行的研發費比，然後對標我們瞭解到的行業最高水平，強制比這個數字高。24年我們研發費用會在3%以上。
Q：這個數字在行業裡是什麼水平？
A：和我們同體量的公司是1%左右，我們認為沒有研發資源的超配，就沒有未來的產品競爭力。這也是為什麼必須要定高目標，沒有高目標，你就沒有資源來搞研發。
Q：現在的研發思路是什麼？
A：其實我們之前覺得「研發」很大、很空，不知道往哪裡努力，但學習華為之後，發現華為的研發用到寵物行業是非常適配的。
「研發」是研究和開發，華為把這兩個部分分開，在寵物上，基礎研發就是有關寵物的生理特性、營養需求和生命迭代等內容，是非常底層但可以形成核心競爭力的部分。再往上就是平臺研發，解決公司層面上的效率問題。
有了這種分級之後，我們就理解了要先解決應用的問題，同時進行技術的投入。
藍氏與中國農業大學簽約現場
Q：但是晶片研發是一個耗時耗力的工作，很多公司被拖垮了。寵物品牌怎麼在研發上兼顧投入產出？
A：我們主要聚焦在三個方面，一是寵物食品的適口性和耐口性問題，原料、工藝、儲存等方面去研究，看寵物愛不愛吃，能不能吃得長久。其次是針對一些特殊的功能需求。最後是針對中老年犬貓的食品研究。
在功能糧和中老年貓糧這方面，我們成立了技術的開發管理團隊，會根據我們產品的目標規劃來匹配做技術的規劃，然後團隊人員配置和資源投入都按這樣去配，兼顧短期效益和長期競爭力。
Q：具體怎麼理解？
A：一個很簡單的例子， 5 年以後，中國才會有大量的老年犬貓出現。那現在關於老年犬貓的研究就可以循序漸進地推進。
Q：其實很多工廠賣賣貨也能活得很好。
A：確實工廠吃了很多年價值特性轉移的紅利，一些工廠老闆自己就兼任研發，拿一個配方過來模仿著做一做。特別是狗糧，因為狗的腸胃沒有貓那麼脆弱，而且是雜食動物，在消化吸收各方面都更好。但這些糧只能年輕的時候吃一吃，一旦年紀大了，很多問題就會暴露出來。
Q：在研發上投入就能形成藍氏的品牌護城河嗎？
A：未來一定是使用者需求和技術雙驅動的狀態，因為當下的消費者是非常敏銳非常理性的，他們特別關注公司的硬實力，我們投入研發，其實是為了打造自己的硬實力。
當品牌能構建技術壁壘、行業標準的壁壘，那這就是護城河。藍氏希望不斷做大做強，作為行業領軍品牌來引領行業建立更健全更標準的企業責任。
藍氏21天餵養體檢計劃
求之於勢，不責於人
Q：聽起來你們的組織是一個學習型的組織，因為你剛剛不斷提到你們學習的品牌。
A：因為團隊比較年輕，基本上都是90-95後，公司管理層平均年齡大概是28-30歲。
Q：你們是特意要選年輕人，還是自然而然變成這個狀態的？
A：可能兩者皆有吧。也有可能養寵的人現在整體年齡也比較年輕，我們公司很多員工都是先養寵物，才想到寵物公司上班的。
對於人員的選擇，特別是管理崗位，我們會強調兩個：一個是自驅力，一個是學習和反思能力。
Q：學習畢竟是別人的經驗，怎麼跟自己的公司做匹配呢？
A：我們都會做適配。比如說最近學的IPD，要我們先取得紙上的勝利，再取得市場的勝利，叫做「兩次勝利」。這種理念我們覺得很好，但要簡化前面紙上勝利的部分。因為科技類的產品在研發端非常重要，特別強調供應鏈的協調一致性，但我們快消品就更注重消費者的個性化需求。
還有就是我們以前產品開發是產品做好了再拿給市場，現在就是成立專案組，讓產品、市場、銷售都參與進來，共同形成方案。那之後產品上市就少了推諉扯皮，必須全力以赴把產品賣得更好，不會出現市場銷售說都是你產品設計得不好的情況。
Q：沒有怎麼聽到你說學習同類型的國產品牌。
A：我們是覺得國產品牌大家都差不多，畢竟我們是一個比較年輕的行業。
做戰略、做產品的時候都講究對標，看全球優秀企業的成功實踐會更好。在國內每家的成功要素可能很難有借鑑，因為沒有經過時間沉澱。
Q：你覺得你是一個什麼樣的管理者？
A：聊到這個，我們內部有個企業文化，叫自我反省和實事求是。
很多時候事情沒做好，首先想想我們有沒有這樣的流程？有沒有這樣的機制？然後我們的管理有沒有這樣的理念？如果沒有就得在管理上做一些修復。就類似於那句話，“求之於勢，不責於人”。
不同團隊也有不同的管理要求，特別是線下銷售團隊需要執行力，要把話說得重一些，就是為了體現比較鮮明的導向嘛。市場部更多的是腦力工作者，是內容創作者，你跟他說重話也沒用，特別是年輕人，還是要激發大家的創造力。
Q：你現在在藍氏其實是職業經理人，你會以職業經理人這種心態要求自己嗎？
A：從來沒有以職業經理人的心態要求過，在我心裡我其實是創始團隊之一。
實打實的講，我覺得很幸福的一個點就是可能這輩子不需要換行業。寵物行業就是自己喜歡的事，而且自己也養寵物，無論面對多大的困難，總有一些內源性的能量在支撐，有一種使命感。而且我們創始人對於管理者也好，對於大家也好，都不吝嗇，我們的激勵和成長機會各方面都很好。
吉家辦公室內標語
Q：我發現你用詞都很樸素。
A：因為我們內部不喜歡那些很高大上的說法，我自己也不願意長篇大論，就用最簡單的話讓大家都明白就可以了。
我們是一個很年輕的公司，就是很務實的做事，但給自己定的願景很大，大家都想實現它。
Q：有多大？
A：不瞞你說，我們是想做百億企業的，哈哈。
Q：那現在還差多少？
A：現在還差多了。
我們從去年的事業部制變為了今年的矩陣式架構，就是為了未來多品牌戰略做準備，畢竟有一個宏大的夢想牽引，距離服務一億養寵家庭還有很長的路要走。
現在國產品牌沒有一個領軍品牌，把這個事情能做成，我們都會覺得很有成就感。