作者：包小林
來源：新金融琅琊榜
文章已獲授權
作者系某股份行信用卡中心資深從業者。本文僅代表作者個人觀點。
信用卡行業，開始分化了。
2023年10月，上海農商銀行董事會以18票同意，0票反對0票棄權，表決通過了零售條線組織架構調整，信用卡部被撤銷合併了。
2023年12月，國家金融監管總局廣東監管局批覆了《華夏銀行信用卡中心廣州分中心終止營業的請示》，同意其終止營業。
2024年3月，國家金融監管總局天津監管局批覆了《華夏銀行信用卡中心天津分中心終止營業的請示》，同意其終止營業。
這一定不是信用卡行業摘的最後一張牌，相反，可能只是一個序幕。
分化，是信用卡行業在這個階段的必然，會愈演愈烈。
肉眼可見的未來，整個中國信用卡將出現3種分化：戰略分化、業務分化、組織分化。
分化有底層邏輯嗎？有。先講講為什麼會分化。
生產率、利率、收入、消費、風險、成本、房地產、結構、存量……，這一組關鍵詞，構成了信用卡行業分化的大邏輯。
生產率，進入了新常態，以GDP的5時代為標誌。當以信貸規模推動的經濟增長到達拐點，增長會乏力，資金價格自然會走低，進入低利率通道。同時，由於資金沒有更多的使用出口，社會對信貸的需求也會疲軟，貸款發放規模下降。銀行進入價量齊跌階段，表現為營收開始負增長，各大銀行23年的報表已經驗證了。
收入，銀行的收入，社會個體的收入，都在下降。銀行是社會平均生產力的綜合反映，銀行營收下降，社會個體的收入也會下降，相信大家有真實的體感。全社會收入的下降，必然傳導到信用卡消費能力和還款能力。消費起不來，影響信用卡行業收入；還款能力下降，信用卡風險開始抬頭，蠶食利潤。信用卡行業，收入成本兩頭承壓。
房地產，被稱為經濟週期之母。中國人70%的財富，在房子裡。房價下跌，個體資產負債表受損；財富縮水疊加收入下降，消費能力和還款能力遭遇雙重考驗，也直接反映在信用卡的收入端和成本端，利潤空間被嚴重擠壓。如果信心的修復是中長期的，那麼信用卡行業的景氣恢復，也將是中長期的。
結構，一是各大卡中心的資產組合結構；二是消費者的債務結構；三是銀行存款結構。你過往吃進去什麼，現在你的體質就是什麼，短期難改變。
各大卡中心的資產組合結構，即客群結構，由過去10多年銷售渠道結構決定，禍福依伏，註定往不同方向演進分化。
個人債務結構，不用多說，70%的財富在房子裡，也意味著七成的債務也在房子裡。當房價跌幅大於30%，個人負債大於資產，負資產出現，還有多少消費空間？共債客戶資金鍊會不會斷裂？是一個很大的問號。銀行的存款中，定期存款正在快速大幅上升，付息成本在增加。
存量，信用卡太成熟了，滲透率太高了，這是共識，不多說。
把這些關鍵詞捋一下，得出的結論是：銀行資產端價量齊跌，營收下降是大機率事件；負債端（指存款）結構變化，資金成本上升已經發生和正在發生；個人收入和還款能力短期缺乏改善，風險成本在上升。
當信用卡行業收入成本被擠壓變形，分化就開始了；被擠壓的程度，就是分化本身。
有的卡中心只是收入少了，但風險可控，利潤收縮程度在可控範圍；有的卡中心，被擠壓成一條線，在盈虧平衡線上下掙扎；而有一部分卡中心，被擠爆了，確定性地出現了大幅虧損。因此出現了應對這種局面的戰略分化、業務分化、組織分化。
進入2024年，我們看到各家銀行卡中心的戰略或策略出現了明顯的分化，形成了“群雄割據”不同格局和陣營。
（1）“按部就班”的國有銀行信用卡戰隊：中、農、工、建
這一波調整，國有行信用卡很穩，受到的影響相對較小，2023年還有不少利潤，它們形成了一個陣營。2024年，它們的基本經營策略是按部就班，不收不放，延續向前。這裡，國有行，主要指中農工建四大銀行。
為什麼他們可以這樣？因為“結構”。
國有行的信用卡獲客，歷來以銀行網點為主陣地，這是他們的優勢。他們很少自建直銷隊伍和其他渠道。銀行網點進來的客戶，基本上是簽帳金融卡業務滲透轉化而來，持有銀行兩個以上產品，賬戶裡多少有點錢，抗風險能力天然比其他渠道要強。
這是屬於國有銀行信用卡戰隊的“結構”，以銀行網點渠道為底色。
十多年的渠道結構，造就了存量客群的結構，進而決定了資產結構。雖然，黃金十年他們的增長速度不如股份行那麼迅猛，但在下行階段，他們反而因禍得福，風險暴露也不如股份行那麼迅猛。
家裡有糧，心裡不慌。他們是最有底氣“按部就班”的一個陣營。
（2）“元氣大傷”的股份行信用卡第1陣營：被動收縮，深陷泥沼
有幾家股份行卡中心（不便明講），由於在上行週期用力過猛，出現虧損甚至較大虧損，元氣大傷，客觀上分化為一個陣營。
當務之急，是堵窟窿、減虧損。壓降風險，提升催收是它們工作的重心，畢竟活過當下是最緊迫的選擇。獲客要砍，經營要砍，隊伍要砍，甚至機構也要砍，而且是被動的砍。
為什麼會出現一個“元氣大傷”的陣營？還是因為“結構”。
與國銀行的渠道結構不同，很多股份行的江山，主要靠直銷隊伍打下來。很多股份行卡中心，高峰時期直銷隊伍人數超過1萬人。彼時，得直銷者得信用卡天下。
但是，透過直銷進來的客戶，相對較雜；在賬單厚度、損益表現上不如其他渠道。由於客群下沉，抗風險能力，是所有渠道中最差的。順週期看不出明顯的差別，但是逆週期，差別異常明顯，整個渠道的新進客戶出現了終身虧損。
因此，越是直銷渠道佔比大的卡中心，現在虧損越嚴重；越是在黃金十年規模增速快的卡中心，現在越煎熬。當年賺取的營收利潤，現在如數回吐，甚至還要貼上老本。
（3）“調優結構、主動收縮”的股份行第2陣營
“新戶獲取規模有所下降”、“信用卡交易同比下降0.44%”、“利息收入同比下降0.72%”、“非利息收入同比下降3.02%”，這是招商銀行2023年年報信用卡部分的陳述。
作為股份行優等生，招行信用卡業務也受到一些影響。其2024年的策略，在年報中可見一斑：“持續推進房地產、信用卡等重點領域風險防範化解”、“聚焦價值客群獲取，最佳化資產結構，穩健發展信用卡業務”。雖然底子很厚，“平穩、低波動”的招行信用卡也在調優結構，主動作為。
處在輿論風口之上的平安信用卡，被人談及最多的是交易、貸款、流通戶等規模指標的大幅下滑。平安信用卡的渠道結構，是保險、直銷、銀行三分天下，獨具一格。
在“危機、週期、企劃、風險、客戶經營”五大思維的啟迪下，平安信用卡在十字路口提前行動，做出了一系列調優結構、主動收縮的行動，提出並落地了包括“放棄銷售規模情結”、“提升健康交易壓降套現交易”、“壓降高風險客群”、“清理長期睡眠戶”、“主動收縮下蹲”等一套組合舉措。
套現少了，交易和貸款規模自然會大幅度下滑；銷售收緊疊加睡眠戶清理，流通戶也會少。2023年，平安信用卡還有利潤，沒虧。2024年，主動收縮還將繼續，以此應對行業的衰退。
在虧損來臨之前，主動收縮、調優結構的股份行，還有光大信用卡、廣發信用卡等。它們分化成了股份行第2陣營。
（3）“帶傷前行、逆勢擴張”的股份行第3陣營
帶傷，即虧損。我們在股份行第1陣營裡，發現了即使虧損，還要繼續擴張的少數兩三家股份行，即為第3陣營。
這幾家股份行信用卡中心，2023年虧損在幾億到幾十億不等。但2024年，它們基於自身的戰略定位和對未來的判斷，沒有收縮跡象。髮卡目標仍然是大幾百萬，依靠新戶驅動客戶規模指標繼續增長，並希望透過以新換舊的方式，緩解沖淡存量風險和客群結構。
在存量行業，以新換舊的本質可能是“以舊換舊”，更有可能是行業接盤俠。效果到底如何，時間會給一個答案。
（4）“沒有未來”的區域性銀行
關於區域性銀行，在這個階段，我有個武斷的結論：無論怎麼折騰，紅海行業不會給還沒有上岸的後進者機會。
10年前，信用卡行業有一個說法：一家機構信用卡客戶達到400萬，才能實現盈虧平衡。10年後，這個標準要翻2.5倍，大概要1000萬客戶。為什麼要乘以2.5倍？因為10年前後單客賬單厚度相差很大，客戶風險水平相差也很大，單客利潤保守估計差了2.5倍。
所以，如果一家區域性銀行現在池子裡沒有800萬、1000萬存量客戶，靠現在持續擴張獲客來突破這個臨界，基本沒有可能。環境變了，道理和前面一樣，進來的是你家的新客戶，但卻是行業的老客戶，用卡表現、盈利表現大不如前了。
無論怎麼劃分，中國信用卡玩家們基於各自不同的戰略選擇，客觀上出現了分化，實實在在的分化。
一個過度供給、充分競爭、滯脹的行業，總成本領先，是競爭的實質。各家信用卡中心開始比拼資金價格、比拼資金成本，由此形成了業務側的不同和分化。
利率分化。當社會對信貸有極大需求的時候，信用卡是甲方市場，18.25%的分期利率能打天下，行業不約而同，齊刷刷都是這個價格。可是，現在情況變了，大家對資金的需求迅速萎縮了，高價缺乏支撐，各家銀行的信用卡分期價格也跟著降。
降價的程度和降價的能力不同，形成了行業在利率上的分化。
我們看到，國有行的生息資產收益率（即分期價格），最低能到4.6%，最高6.2%。大家熟悉的工行、建行的家裝分期和汽車分期等專項分期，利率大致在這個水平。
股份行的分期價格，在10%~14%區間出現了不同的選擇，有一家卡中心生息資產毛收益率甚至只有8.8%。其餘8家股份行信用卡，有兩家分期價格在10.7%左右，有兩家在11.5%左右，有三家在13.5%左右，有一家超過14%。
定價是一種策略，也是一種能力。各家行在利率定價上的不同，本質是業務策略和能力的不同。
國有行資金成本低，在分期市場有定價權。透過低利率在市場中篩選優質客戶，低收益低風險，穩健經營，利潤也不會差。
股份行受限於自身負債端的成本結構，定價能力顯然比國有行弱一些。但在需求疲軟的大環境中，或主動或被動要下調貸款價格。
主動降價的股份行，有兩個目的：一是希望用低價獲取優質客戶，改善調優自身資產結構，抵禦風險；二是透過低價在信貸規模萎縮的市場中搶佔份額，抑價換量，以量補價。
被動降價的股份行，還存在“高收益高風險”經營的慣性，管理層猶豫未決，或者還沒有找到降價的路徑。因為，“以量補價”稍不留神，就會變成“價量齊跌”。價格下去了，成交上不來；價格下去了，客群沒改善。
資金成本，在分化。國有行的資金成本，都是2字頭。股份行，最低有2.17%，最高3.74%，兩者差了1.57個百分點。
這個差距是巨大的，要知道信用卡行業平均資產收益率（ROA）在1%~2%之間，資金成本的差距，直接決定了盈利能力和定價能力業務分化。
3.74%的資金成本，是無法涉足5%以下的貸款生意的，你沒有這個低價的底氣和能力。中間還要預留風險成本、運營成本，風險管理和運營水平，也是實打實的能力。
如果大家留意，會發現銀行的資金成本，在變高。比如招商銀行，其2023年年報顯示，存款的平均存款率1.62%，比2022年的1.52%增加了10個BP。因為，它的存款結構在變，公司定期存款和零售定期存款，分別以21%、48%的增速迅猛增長。
資料來源：招商銀行2023年年報
信貸低利率化是趨勢，但是，降價是一種能力。各家信用卡中心，基於自身資金成本、風控水平、運營能力的資產價格區間選擇，稟賦是不同的，差別是巨大的，分化是必然的。
有些卡中心，降價空間有限，在“總成本領先”的行業競爭策略中，將越來越處於劣勢，甚至被擠出市場。
信用卡行業的組織形態，大致分兩類：
一類是獨立持牌，獨立事業部（卡中心），人財物五臟俱全；是銀行總行的一級部門，全國分支機構（分中心）獨立持牌，人財物獨立於當地分行，歸卡中心垂直統一管理。
另一類，無論是總部還是分支機構，都不是單獨的存在。信用卡不是總行一個單獨存在的一級部門，要麼和簽帳金融卡合併為一個部門，要麼是零售的二級部門。各地沒有獨立存在的分支機構，而是直接歸屬當地分行的一個職能模組。
組織分化，主要指第一類獨立存在的信用卡中心，也指信用卡中心內部組織的分化。
根據前面講的“分化的底層邏輯”，結合下面這張利潤表，我們先來推導一下銀行業未來會有哪些動作，以及和組織分化的關係。
資料來源：招商銀行2023年年報
我們以行業標杆招行2023年年報為例。收入在下降，利潤在增長，代表了銀行業普遍現象。“增利不增收”，會是常態嗎？會不會出現“收入利潤雙降”的局面呢？
首先，低利率是常態，貸款價格上不來；同時資金需求疲軟，貸款規模下降也是大機率事件。價量齊跌，銀行淨利息收入持續下降也是大機率事件。招行2023年貸款規模是增加的，但“以量補價”也未能使淨利息收入增加。其次，代理基金、保險、信託、證券交易及代銷理財等財富管理收入，以及各類資管、託管收入，是負增長的。
銀行的收入端，增長是困難的，負增是大機率的。
成本端，看兩個大頭，一是業務及管理費，二是信用減值損失。招行23年利潤的增加，核心是信用減值損失比22年少了約155億，從而在營收減少的情況下，保證了87億利潤增長。其信用減值損失的減少，主要是金融投資、應收同業、表外預期信用卡減值損失的衝回。
也就是說，以前年度計提壞賬多了，在23年轉回來，作為利潤的增項。很顯然，在風險上升的大背景下，靠信用減值損失轉回，增加利潤的方法，不可持續，空間有限。
顯然，各家銀行要確保淨利潤持續增長，只有從“業務及管理費”中擠水分了。“業務及管理費”，指員工費用、其他一般及行政費用等。
資料來源：招商銀行2023年年報
你應該明白了，各家銀行說的過緊日子、過苦日子，並不是喊口號，而是非常認真的。你也應該可以有個預判：像上海農商銀行對信用卡部的裁撤，華夏銀行對廣州、天津分中心的撤牌（可能不是因為業務收縮，但對行業有啟示意義），將不會是個案的結束。
站在銀行整體利潤增長的角度，如果信用卡業務線虧損，其作為獨立部門存在的合理性和必要性將會存疑，“關停並轉”就很順理成章。站在一個獨立信用卡中心的角度，全國幾十上百家分支機構，那些處於虧損且難以扭轉的分中心，其存在性也將受到挑戰。
信用卡業務是必要的，但虧損的信用卡中心及分中心，獨立存在不是必須的。
信用卡行業，將在銀行業“增利不增收”或“收入利潤雙降”整體背景下，出現組織分化。要麼是瘦身，要麼是砍掉虧損機構，要麼是併入銀行其他部門，以此來止住利潤表的虧損。
與時遷移，應物變化。
信用卡行業，甚至是大部分行業，都會在調整期出現戰略分化、業務分化、組織分化。行業從業者、機構掌舵人需要順勢而為，正確決策，不斷破局。
銀行信用卡機構各自的歷史，決定了它們的現狀；而現在的選擇，又決定了它們的未來，如此迴圈輪迴。
The End
