關稅衝擊供應鏈，三一重工如何衝破中企出海困局？

撰文 |劉穎慧北大縱橫管理諮詢集團合夥人

在過去一個多月的時間裡，中國企業經歷了從初始加徵34%對等關稅時的驚慌停產，到二次加徵至145%時的淡定如常，再到三次加徵至245%時的加緊出貨反轉。到如今，中美雙方釋出聯合宣告宣佈，相互24%關稅90天暫停實施，一夜回到4月初。中美之間的關稅博弈此消彼長，牽動著無數出海企業的神經。

查理·芒格說，“宏觀只能接受，微觀才是可以努力的”。

從特朗普1.0美國政府帶頭吹刮的全球貿易保護之風，到特朗普2.0美國政府的“對等關稅”，微觀層，"去風險化"成為中國企業出海的核心命題；宏觀層，全球供應鏈正被迫加速重構。作為中國工程機械行業的領軍者，三一重工(SANY)36年企業發展歷史，其中用20年在印度深耕並證明：傳統制造業出海並非簡單複製國內模式，而是透過深度本土化重構供應鏈體系，實現從"中國製造"向"全球製造"的躍遷。本文將拆解其成功路徑，為中國企業提供可供借鑑的出海登陸方案。

避開“文化暗礁”，

以“全價值鏈方式”登陸

（2002~2016）

在大眾眼中草根出身的這家民營企業，前身是1989年成立的湖南漣源焊接材料廠。三年後的1992年，才成立三一集團，之後在1994年由三一集團投資建立三一重工股份有限公司。九年後的2003年，三一重工在上交所上市。

2001年，中國加入WTO。當時中國的很多企業便開始“乘風出海”。然而，與大多數企業以中國製造、外貿銷售公司方式進入東道國市場不同，僅在印度市場賣出一臺平地機的三一選擇了“全產業鏈本土化”這條艱難卻正確的道路。

因為“全產業鏈本土化”，意味著三一在印度建廠製造（生產供應鏈），並向印度本土供應商採購（採購供應鏈），完成印度市場客戶交付和售後服務（銷售供應鏈+逆向供應鏈）。

初入印度，三一遭遇了文化衝突的“暗礁”。在浦那工廠，每天下午六點，印度員工準時放下手中的工作，無論生產線是否完成當日任務，他們都拒絕加班。這種 “準時下班” 的文化，與中國企業“嫉慢如仇”、追求高效的管理模式產生了巨大的碰撞。即便中方管理層試圖透過激勵措施推動員工加班，不但效果甚微，反而引發了員工的不滿。

除此之外，印度員工對操作手冊近乎“執拗”的遵循，哪怕出現了明顯可以最佳化的流程環節，工人也嚴格按照手冊執行。這種“流程至上”的工作態度，讓“靈活高效”的中國模式再次失效，生產效率和產品創新都受到影響。

面對這些困境，三一重工沒有選擇強推原有管理模式，而是以 “逆向思維” 尋找破局之道，即在浦那工廠創新性地推出了雙軌制管理模式。一方面，保留了早會、督辦等提升效率的工具，但取消加班考核，以尊重印度員工的工作與生活平衡理念；另一方面，設立了中印員工互學機制，每週舉辦瑜伽課與中國茶會。在瑜伽課上，中方員工跟著印度同事舒展身體，感受身心的寧靜；而在中國茶會上，印度員工又在品嚐龍井、普洱的過程中，瞭解中國茶文化。這些活動不僅增進了雙方的瞭解，更打破了文化的隔閡，讓中印員工在輕鬆的氛圍中互相學習、互相理解。

當企業員工有了文化互通之後，三一開始重構價值鏈——透過提出“三個100%”戰略，在2009年實現浦那產業園投產。

100%管理層方面本土化：三一大膽啟用印度本土人才，CEO 狄巴克等高管均來自塔塔、利勃海爾等知名企業。這些深諳印度市場和文化的管理者，為三一制定了符合當地市場需求的戰略和營銷策略。CEO狄巴克憑藉其豐富的行業經驗和廣泛的人脈資源，迅速打開了印度市場的局面。

100%生產屬地化：三一投入大量資金和技術，在印度建立完整的生產體系，實現混凝土泵車核心部件的印產替代。這不僅降低生產成本，提高產品的價效比，還增強產品的市場競爭力。從原材料採購到零部件生產，再到成品組裝，三一在印度構建起了高效、穩定的供應鏈。

100%服務直銷制：三一自建30 家直營網點，覆蓋印度全境。這些網點不僅為客戶提供裝置銷售服務，還提供安裝、維修、保養等一站式售後保障。無論客戶身處印度的繁華都市還是偏遠鄉村，都能享受到三一及時、專業的服務。

透過全供應鏈本土化打造，三一2016 年在印度混凝土裝置市場的佔有率達到了30%，成功反超行業世界巨頭卡特彼勒。

直面“關稅風暴”，

憑“供應鏈韌性”突圍

（2017~2024）

2018年，特朗普1.0美國政府開啟對華挖掘機加徵25%關稅。這對當時如火如荼的中國全球化如同一顆重磅炸彈，許多依賴出口美國市場的中國工程機械企業陷入困境，訂單銳減、利潤下滑、人心惶惶。

然而，在印度浦那三一的廠房內，景象卻是一派繁忙——三一彼時已然在印度建成了6大工廠的產能，以有競爭力的成本完成了因關稅而轉移的銷售訂單生產的使命。

“短鏈供應”策略：在印度，三一已將本地採購率提升至超過70%，原本從中國大陸採購的液壓件，轉而投向巴拉特鍛造等印度本土企業。這種本地採購模式，不僅降低了運輸成本，更巧妙地避開了高額進口關稅。而以三一浦那為中心構建“區域輻射網路”，則讓滿載著工程機械的貨輪從印度港口出發，駛向中東、非洲等市場，成功規避了美國市場的關稅壁壘，開闢出三一新的銷售版圖。

“需求定製”建立技術護城河：南亞地區氣候炎熱，工況複雜，普通的工程機械難以適應。為了攻克這一難題，三一研發團隊深入印度各地施工現場，記錄下氣溫資料、傳統機械罷工情況，等回到實驗室後，經過無數次的試驗和改進，成功開發出能在52℃高溫極端環境下依然穩定執行的機械，大大提高了施工效率。此外，針對印度使用者對燃油成本的敏感，三一推出低油耗版起重機，透過最佳化發動機和液壓系統，使燃油成本降低了 18%，一經推出便受到市場熱捧。

“數字孿生”提升響應速度：三一透過應用數字孿生技術，得以實現在長沙研發中心，服務全球三一機械的目的——每一臺在印度及全球工地作業的三一裝置，都如同一個“資料採集站”，將裝置的執行狀態、故障預警等資訊源源不斷地傳回國內。智慧診斷系統透過快速分析資料，不僅精準定位故障，而且能預判裝置即將出現的問題，指引市場服務團隊在極短時間內給出解決方案，故障排除效率提升60%。這種創新不僅讓印度本土客戶對三一裝置讚不絕口，而且進一步推升了三一在全球的品牌口碑和市場競爭力。

憑藉著基於供應鏈全鏈打造的韌性，三一在特朗普1.0關稅戰的風暴中成功突圍。2023 年，三一重工在印度的銷售額突破 40 億元，佔集團海外營收的28%。

擁抱“ESG合規”，

重構“生態規則”

（2024~至今）

當時間來到2024年，全球商業版圖在政策更迭與可持續發展浪潮中劇烈重塑。在印度，莫迪政府不斷收緊對外資的審查，很多在印度的中國出海企業受到了影響。與之形成鮮明對比的是，三一浦那產業園非但沒有在嚴苛的監管下畏縮，反而以ESG戰略為利劍，劈出了生態型出海的全新航道，從“適應規則”的跟隨者，蛻變為“定義規則”的領航者。

社會責任方面，三一與浦那理工學院共建工程機械學院，為當地培養專業人才，構建穩固的社會支援網路。每天，當第一縷陽光灑向浦那產業園，三一廠房內生產車間裡就早已是一片繁忙。數千名印度員工身著統一工裝，熟練地操作著裝置，在他們眼中閃爍著的是對未來的憧憬。

三一與浦那理工學院共建了工程機械學院，不僅配備了最先進的模擬操作裝置，還引入了重工全球領先的技術課程。在這裡，數千名年輕的操作手接受著系統化的培訓，他們將帶著從這裡學到的技能，奔赴印度各地的基建現場。三一正是用就業與教育的雙輪驅動，在當地編織起一張穩固的社會支援網路。

環保方面，三一展現出顛覆行業的魄力。壓路機生產線如同一個精密運轉的“綠色工廠”，60%的再生鋼材在先進工藝的淬鍊下，重獲新生，成為支撐工程機械的“綠色骨骼”。浦那產業園的屋頂上，整齊排列的分散式光伏板，將陽光轉化為清潔能源，滿足工廠30%的用電需求。這種從原材料到能源的綠色供應，不僅讓三一的產品在環保效能上遠超行業標準，更引領行業綠色製造規則。

治理方面，三一與印度政府、社會之間的關係早已超越了簡單的投資與被投資關係，而是構建起了共生共榮的“政企生態體”。三一自入駐印度以來，納稅金額累計21 億元，成為對當地經濟發展最堅實的支持者之一；“最佳僱主”的榮譽，是印度社會對三一企業人文關懷的高度認可。此外，三一在恆河治理這一關乎印度民生與生態的國家級專案中，化身成了“河道衛士”，一眾工程機械日夜開工，清理淤泥、加固堤壩，三一以實際行動詮釋著企業與東道國國家發展同頻共振的責任擔當，也為自身贏得了深厚的政策支援與社會信任。

在特朗普 2.0 時代的全球化迷霧中，三一總結出的出海策略，處處彰顯著ESG戰略的智慧光芒。本土化路徑的“三級跳”，從最初的關稅規避，到中期的技術適配，最終實現ESG領域的生態共生，每一步跨越都精準踩在了全球商業規則變革的節點上；“雙迴圈”供應鏈設計，既保障了關鍵部件供應的穩定，又透過貼近消費市場的終端佈局，將環保理念融入供應鏈的每個環節；“去政治化”品牌策略，透過淡化資本背景、深度繫結本地利益方，讓三一的品牌形象深深紮根於當地市場，成為跨國企業ESG合規發展的典範。

從初入印度時的文化衝突與市場挑戰，到如今憑藉ESG戰略站上行業之巔，三一重工用行動證明：在新時代的全球商業競爭中，唯有主動擁抱ESG合規，以前瞻性的戰略思維定義生態規則，才能在風雲變幻的國際市場中，讓世界看到中國智造的綠色力量與責任擔當。