《更新學堂》·第538篇
內容來源 | 本文摘編自中信出版集團出版書籍
《關乎天下3》關明生 著
責編 | 柒排版 | 鵝妹子
第 8915篇深度好文：5977 字 | 14 分鐘閱讀
從創業者到一個真正的老闆，是一個充滿艱辛和驚喜的過程，可不是印一張名片，在社交網路上做一個宣發那麼簡單。
無論是傳統行業的數字化轉型，還是Z世代對可持續商業模式的探索，創業者的角色已從“單打獨鬥”轉向“生態共建”。
然而，高速迭代的市場中，專家型創業者的執著、機會型創業者的短視、經驗型創業者的身段問題，仍是阻礙企業跨越成長鴻溝的關鍵。
阿里前COO關明生將創業者分為四類，並指出他們的典型誤區與破局之道，揭示從“生存”到“領軍”的核心修煉法則。
唯有策略與領導力並重，方能在不確定中錨定長期價值，穿越週期。
一、專家型創業者：
所謂專家型創業者就是，在創立這個事業之前，他已是某個行業或者領域的高手。比如：
他是一個優秀的程式設計師，創立了一家軟體公司；他是一個優秀的產品專家，創立了一個網站平臺；他是一個優秀的醫生，創立了一個醫療服務機構； ……
這種型別的創業者是比較多見的。
1.專家型創業者的第一個誤區：一個人的長處反而使他“一葉障目”
有一位年輕有為的服裝設計師，他以獨特的審美品位和對中國文化的深刻理解，創立了一個服裝和藝術品牌。
雖然他的創意獲得了不少獎項，也得到了業內專家的高度讚譽，但是他創立的這個品牌卻一直沒有做大聲量，也沒有全面盈利。
在瞭解了他的情況以後，我發現他最大的問題其實是在策略的思維方式上，他這樣好的情懷和優秀的技能本身是創業的優勢，但他讓這些優勢變成了一種執念。
僅僅執著於文化傳播，而沒有去想他作為一個老闆和一個企業實體要為客戶帶來的價值，甚至連目標客戶的定位也很模糊，就更不用說去研究目標客戶如何獲得這樣的文化傳承了。
這種曲高和寡的局面，其實就是因為他最大的優勢變成了他最大的“障礙”。
所以，他最需要考慮的就是如何從他的執念中，提煉出非常聚焦和有代表性的產品，而這些產品是可以引起目標客戶購買的衝動和長期復購的可能性的，這樣才能建立自己的品牌。
不能以為“品牌”可以單純用宣傳和理念的推廣打造出來。
2.專家型創業者的第二個誤區：用自己的專業優勢和勤奮，替代了策略性思考，同時也忽視了團隊建設
我曾經輔導過一個創業者，他在認知心理學和元認知方面有很高的悟性和很強的行動力。
他教的小孩，能從“學渣”變成“學霸”，他帶教過的成年人則能很快掌握一項新技能。他也很善於讓一個隊伍快速總結規律，梳理流程，提質增效。
他一邊去運營和摸索平臺模式，一邊也去忙著親自交付和執行專案，他的辛勤勞動，完全能養活這家創業公司，也很快實現了正向的盈利。
但是，這個盈利並不來自它未來的方向—平臺模式，他心裡明白卻停不下來，一方面是因為需要錢，另一方面是因為這樣做確實有成就感。
每次我給他打電話的時候，他不是在機場，就是在高鐵上，這種反覆發生的“一日千里”的現象讓我多次提醒他：你是誰？你到底想做什麼？
你如果想做個好老師，就去做老師，你如果想做CEO，就去做CEO該做的事。
後來，他自己也和我反省：他是用自己的專業優勢和勤奮，也就是戰術上的勤奮，掩蓋了策略思考上的懶惰。這樣會導致他就算飛上天或者成為千手觀音也做不大公司。
這樣的情況經常出現在專家型創業者身上，因為人都是趨利避害的—你喜歡去做難又難有收益的事，還是去做容易還有成就感的事？當然是後者。
但作為創業者，你更要思考什麼是難而正確的事，什麼是符合你初心（使命）的事。要去做難而正確的事，而且要努力地把個人優勢變成組織優勢。
3.專家型創業者的第三個誤區：達成初步的勝利以後，頭腦發熱急於擴張和分錢，卻沒有分享未來，也沒有用心投入第二曲線
我認識的一位創業者是著名的孕產專家，她創辦的孕產中心給很多孕產期婦女提供了良好的幫助，被稱為“女性生命關鍵時期的定海神針”。
她的起步創業非常成功，只要做過她的客戶，在她這兒生過孩子，或者接受過她的孕期輔導，大家都交口稱讚甚至廣為推薦。
於是她的企業從一家店發展到了豪華社群的4家店，甚至在招募店長和投資人的時候，在客戶群裡發了一通接龍訊息，開了個簡單的說明會，就啟動了4家店的擴張。
投資人覺得只要有“定海神針”在，就一定能賺到錢。但事與願違，她的店在快速擴張的過程當中，遇到了很多管理上的問題，如新品類服務質量、員工培養和發展等。
關於此，就又回到創業者的初心，回到使命上去了—你要為誰解決什麼大的問題。這部分在前面的企業文化篇也有詳述。
如果你能不忘初心，那麼就算取得了一定的勝利，你也不會在功勞簿上躺平，因為你的志向還在遠方，你還要在原有業務出現頹勢前，佈局第二曲線甚至更多的曲線，這樣年輕人也有奔頭，客戶也會得到更深入、更持久的價值。
4.專家型創業者的第四個誤區：有明顯“專業長處”的同時，通常會在人際合作和個性上有某些“短板”，影響領袖力。
這個時代已經不再是孤膽英雄打天下的時代了，成功創業肯定需要一群人的合作。
有些專家型創業者性格比較內向，或者內心比較自負，不善於合作，甚至不屑於合作，因此強勢推動和治理，大搞一言堂，認為反正自己不善於溝通，乾脆也不去溝通。
於是他的水平就成了公司的天花板，所謂團隊合作就是大家都順從他的“旨意”，長手不長腦。這樣創業在後續發展上就很難凝聚眾人的力量，難免變成創業者一個人的事情。
管理者個性原因導致領袖力差的案例不勝列舉。相信讀者都會有五花八門的經歷。
其實，每個人都會有自己修煉和成長的方式，俗話說，人教人學不會，事教人一次就會。不管你可能會有什麼樣的性格缺陷，肯定有一個辦法，能讓你在經歷中成長—那就是反躬自省。
孟子說：行有不得者，皆反求諸己。
我在阿里的時候，我們每月把銷售區域覆盤叫作“扒皮會”，我們問得最多的問題就是：
是什麼導致了這樣？在所有這些因素當中，和你相關的是什麼？你能做的是什麼？
而不是過度強調外在的環境，形勢的不利和其他人配合得不好。
二、機會型創業者：
機會型創業者，通常都是那些比較會審時度勢，也很有生意頭腦的創業者。比如說他們發現了好的商機，無論是擅長銷售還是抓住了一些政策或者技術革命的機會，都可以去創業。
這樣的創業者的第一桶金通常都來得比較容易。因為他們很有生意頭腦，也因為抓住了一個機會做成功了才會去創業。
“機會”有時候是雙刃劍，因為不停地抓機會，很有可能讓創業變成投機：過於期待快速的收益和反饋，而對深耕客戶訴求、堅定地渡過難關、執著地沿著為客戶提供價值的道路走下去缺乏耐心。
這樣的創業，無論是這個生意還是帶領的團隊，都有可能曇花一現，原本有機會進行的更新迭代也就沒有下文了，還是很可惜的。
如果不停地投機，不停地離開，這本身就不是一種好的創業狀態。時光荏苒，歲月蹉跎，雖然“生命在於折騰”，但是單純地為了折騰而折騰，也是對社會資源的浪費。
還有一些創業者，創業的時候雖然把握住了好的機會，但是因為指望快速獲利，所以可能在產品發展方向上，做出了並不明智的選擇。
有時候過於迷信“生意經”，反而容易迷失在現實利益中，忘記創業的初心。
就像當年阿里在完全聚焦服務出口型中小企的“中國供應商”服務前，也嘗試了很多產品路子。
有一些也有立等可得的回報，比如E-solution，當年就有一個大集團願意花好幾百萬元做一個微縮版的小阿里，以支援這個大集團內部的電子商務流通。
還有前面講到的類似於GELighting提出的供應商調查的服務，都有不錯的收益。
但阿里沒有迷失在這些短平快的“生意經”裡，而是不忘初心，牢記自己的因果。不是為了掙錢而掙錢—有錢是結果，但給生意人解決問題才是阿里的初心，由此阿里才可能擁有長期生意的源泉。
三、經驗型創業者：
第三類創業者是當前比較少見的，但是隨著國家大力提倡創新創業，這樣的人也會越來越多，那就是有成功職場經驗的創業者。
比如，現在有很多前阿里人或者前華為人，他們被民營企業家邀請加入創業團隊作為創業者，或者直接獲得了一些投資，自己當起了創業者。
他們在創業過程當中最大的誤區就是，過往的成功經歷讓他們有充分的自信，也預設自己具備所有獲取成功的能力。
但實際上，脫離了原有平臺以後，他們會發現很多事情都要從低處做起，很多事情也無法從過去的經歷中借鑑經驗，想循規蹈矩都找不到抓手。
這類創業者破局的關鍵就是放下身段，從低處做起，有從“泥腿子”開始走出事業之路的認識，然後投入勇氣並真正行動。
如果是加入創業團隊，那就更要去融入創業的環境，而不是抱著自己的經驗和履歷高高在上。
我當年加入阿里巴巴的時候，雖然是作為職業經理人被邀請，但是在當年的阿里，其實我們幾個“O”就是創業領導團隊，尤其後來還有了FU2輪融資那100萬美元的“拼盤”。
我執意要去住一個“四面通風、八面玲瓏”的招商賓館小房間，最重要的是每個晚上的費用只要120元，以起標杆作用。
果然全公司上下都明白了這一點，在需要出差的時候，都想盡辦法找到低於120元一晚上的飯店。
我也參加銷售團隊在一線的行動，並跟當時的區域經理們，比如陸兆禧，去親自教帶那些當年還沒有受過任何營銷訓練的一線小夥伴，挨家挨戶拜訪那些不懂網站卻又要做外貿的老闆去洞察他們的需求……
如果我端著當年在GE銷售醫療裝置的架子，不願意融入他們，可能我這一段創業之路也不會走出好的結果。
四、另類的創業者：
也有一些非常另類的創業者，他們創業的初心明確，有遠見，懂策略，又懂得領袖力和團隊建設。
但是，他們沒有特別的專業長處，有些人甚至也沒有太多的管理經驗。這種型別的創業者，就非常輕鬆地避開了以上幾類創業者的誤區，因為他們就是天生的老闆。
在我的經驗中，我非常幸運地碰上了馬雲同學，他就是這種另類創業者中的佼佼者。
他總是能夠在各種各樣複雜的情況當中，一針見血地找到事情的關鍵，並很快拿出解決這些問題的策略性方法。
他另外一個長處就是極具魅力且知人善任，同時吸引了我們幾位“O”，蔡崇信、吳炯和我，死心塌地為他賣命，也可以說是為他的初心賣命。
他當時很自豪地說，你們幾位“O”，都是帶著錢過來為我打工的。
這句話，並不是沒有根據。我們幾位當時都放棄了高薪高職的機會，自願大幅減薪來參加阿里巴巴的創業奮鬥。
我記得頭兩年，我的差旅費和招商賓館“四面通風、八面玲瓏”房間的房費以及來往香港的飛機票，都是自行墊付的。
當然，馬雲同學是非常懂人情的，在公司賺錢之後把這些錢都還給了我們。
另外一個小插曲就是：
當我們2002年實現全面收支平衡之後，馬雲和“十八羅漢”還有我們幾個“O”，一起去杭州譚家菜餐廳吃飯慶祝。
飯後，他提出了我們要進入C2C的領域，直接和當時初建成的易趣網競爭。而當時易趣網已經接受了eBay（易貝）的全面收購提議，作價兩億八千萬美元。
大家一下就進入了非常激烈的討論，因為這個是關於重要策略的討論，會全面影響企業的發展方向。
馬雲非常有耐心地說服了大家，無論B2B、C2C還是B2C，都是同一個沙盤，哪怕我們不做，也並不等於說，我們在B2B一方獨大就可以保證長久無虞。
當大家都被馬雲說服了之後，有人提了一個重要問題：錢從哪兒來？
雖然我們當時以1000萬美元的銷售額全面收支平衡，但是現金流也還是隻有一點點，未必能支援C2C的創業。
更罔論去跟已經成立並取得初步成功的易趣網競爭，何況他們已經是國際巨無霸eBay的成員了。
但馬雲同學當時就說了，我知道你們覺得我比較瘋，可是有人比我更瘋，讓我去跟他說說。
然後馬雲同學立刻拿出手機，打了通電話給軟銀的孫正義先生，並且非常簡短地說：我們已經決定進入C2C領域，這個電話不是徵求你的同意，而是告訴你我們的決定。
然後就結束通話了。我們一時都震驚了：居然可以用這種方法去跟財神爺要錢？真是匪夷所思！
然而馬雲同學當時就非常有信心地告訴大家：我敢打賭，在5分鐘之內他會給我回電話。
真的是如他所說，不到5分鐘，孫先生的電話打到馬雲手機上，也是直接說：“你們要多少錢？我決定參與。”並要求拿新創事業40%的股份。
所以，淘寶還未誕生，就已經拿到軟銀的重大投資。
講到這兒，就引出了一個無論哪類創業者都可能會遇到的誤區：在生意發展的過程中，對於投資和拿錢沒有清醒的認識。
拿錢和碰到什麼樣的投資人，有時候感覺像撞大運。
作為創業者，你沒有經驗也沒有辨別力的話，很容易走彎路，甚至會一蹶不振。因為資本市場也需要獲得回報，投資者也有他的期望和企圖。
作為創業者，你是堅持自己的初心持續為客戶創造價值，積極和投資者溝通，還是被資本市場裹挾，這取決於你對融資和投資人的理解。
當年，阿里巴巴在融資方面的一個最重要的決策，就是找到蔡崇信，成功邀請了他加入創始團隊並擔任首席財務官。
因為網路帶起的潮流，當年也有大大小小的資金對阿里巴巴這種公司非常有投資興趣。
但是因為有蔡崇信的加入，並藉助他在投資領域的經驗和聲譽，成功引進了高盛。
用它自己的專用資金領投了我們A輪的500萬美元（淨投入為350萬美元），就吸引了其他世界一流的風險投資資金，包括富達（FidelityChina）等，這讓我們的層次一下子提高了不少。
當然，沒多久，我們又成功地吸引了軟銀孫正義先生的B輪投資2000萬美元，進一步充盈了我們的現金錢包，這對我們將來的發展有很重要的影響。
上面我們給大家分析了不同型別的創業者在企業發展和個人成長過程中的一些誤區，希望給大家一些參考。
總而言之，從創業者到老闆不是一個72變的過程，它是一個走向更大格局的過程。
創業的成功，會讓我們擁有更多的選擇，更多的自由。而要有自由，首先要自律，要實現自我蛻變。
古代帝王打天下，講究道、謀、斷、人、陣、法。
從創業角度來說：
從創業者個人修煉來說，其實也是一樣的道理：
實際上，創業的經歷有點像從“起義”到“正規軍”的過程。也就是說，創業者在每個階段，必須完滿地拿出這個階段必需的技巧，併成功地從一個階段到另一個階段。如圖5—6。
圖片來源：《關乎天下3》/關明生著
比如說：
而每一個階段對策略和領袖力的要求都不大相同。
所以簡單來說，這對各位創業者提出了非常高的要求。
而且創業的過程充滿各種不確定性，這些階段所需的人才、資金和機遇在很大程度上都是可遇不可求的。
所以，創業者成功率非常之低，也就是說這實際上是一個“玩命”而不是“玩票”的事。
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