目前，大量企業，尤其是一批已經形成一定規模和實力，甚至在核心業務領域已經走到前列的傳統企業，面臨競爭力下降和利潤率下滑的挑戰，在未來一定時期內，成長質量和增長空間都將遇到瓶頸，亟需進行創新轉型升級，開闢更具潛力的業務領域和市場空間，或者透過數字化轉型等站到一個更高的效率曲線上，實現高質量發展和持續成長。

大部分中國傳統企業的商業成功基本來自商海中的多年打拼，其觀念認知、管理模式和核心能力也是實踐淬鍊而成，雖然不夠系統和完善，但通常比較有效。對既有觀念和模式進行變革，會面臨很大的阻力和風險，需要一個高成本的學習和再創業過程。那麼，傳統企業如何實現戰略性業務轉型，走向創新驅動發展模式的道路？

成功的創新發展轉型需要管理的變革和創新能力的系統性提升。一種典型的做法是按照最佳實踐理論的指導推動組織的變革，包括從公司的戰略目標和轉型需求出發，透過深入的調研訪談和對標分析，提出願景和行動計劃，開展大量的共識溝通，進行區域性業務或單位的試點，尤其是一系列機制、流程和組織上的變革行動，推動人才培養和能力重構，最後可能還需要實際專案的驗證和輔導。華為早期從IBM引入IPD（Integrated Product Development，整合產品開發）就是按照這種“先僵化、再最佳化、再固化”的模式開展的。顯然這種方式更加系統，但也容易陷入大量的建章立制中。脫離業務實際需要，很多機制設計解決的可能是想象出來的問題，因為不符合企業實際創新需要或與運營環境融合不足而流於形式，沒法給企業的真實創新提供有力的支撐，長時間看不到價值，最終無疾而終。當前一批批國內企業前赴後繼地學習華為IPD，最後鮮少成功或效果不佳，就屬於這種情況。

另外一種方式是完全從業務創新實踐出發，在創新實踐中發現問題、解決問題，透過總結成功經驗和失敗教訓不斷最佳化認知，最佳化機制、流程和組織體系，為創新實踐保駕護航，逐步鍛造具有實踐意義的創新文化。這種方式比較符合很多中國企業尤其民營企業一直以來的經驗體會，那就是最佳的發展模式都是在自己身上自然長出來的，是實際幹出來的。這種有自身特色的創新管理模式對於現有業務的漸進性創新和改善是有效的，能基本滿足第一曲線的創新，前提也是內部要具備一定的創新管理能力和專業的創新認知。然而，對於繼續保持市場引領或進入富有前景的新賽道等重大創新任務，由於很多中國企業缺乏長期豐厚的技術創新能力積澱和有效的機制模式支撐，採用這一模式會面臨很大的挑戰。當前，很多行業領先的優秀企業正在積極探索科技創新驅動的高質量發展道路，包括如何開發原創技術和打造顛覆性產品。

成功的創新業務轉型更多是由戰略驅動的。一流創新企業及其高質量發展的關鍵特徵體現在戰略驅動的高水平創新上。這種創新是戰略性創新，即第二曲線創新，包括重大戰略性新業務、新模式、新技術和新產品的開發。這是很多大規模企業缺失但又迫切需要的，對公司發展貢獻重大，一旦成功便能給公司發展帶來極大且長期的動力和信心。那麼，這種滿足戰略性創新的重大轉型又該如何實現？

實踐證明創新就是創造性發現問題、解決問題。堅持問題驅動、在實踐中成長是最好的發展方式，管理變革和創新轉型也是如此。因此，結合企業實際的戰略性創新任務，在實踐中推動企業發展方式的創新轉型，是一條值得探索的路徑。這種方式對創新基礎較弱的企業來說確實挑戰很大，但如果能將一次精心策劃的戰略性創新與企業的創新發展模式轉型結合起來，以創新實踐牽引創新能力建設，以創新能力提升為創新專案開山闢路，還是可行的。很多卓越的企業，如美的集團和海康威視，都已在這條道路上繪製出獨特且成功的藍圖。

美的集團曾經是以規模和低成本為發展基石的小家電企業。自2012年方洪波接任董事長以來，美的確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的三大戰略核心。特別是在“產品領先”戰略的引領下，首席技術官胡自強博士推動了研發體系的深度轉型，逐步構建了從業務單元到集團的四級研發體系，並實行“研究一代、儲備一代、開發一代”的創新策略。美的集團大量引入高水平科技創新人才，力求透過技術、創新和高附加值贏得使用者與市場，成功實現創新轉型。在此基礎上，美的進一步提出“科技領先、使用者直達、數智驅動、全球突破”的新戰略主軸，並將業務領域從家電等消費市場擴充套件至工業自動化等企業市場，開闢了一個全新的廣闊發展空間。

海康威視的發展歷程始於一個國有研究所的企業化轉制。在陳宗年的引領下，海康威視洞察到影片訊號從模擬向數字化轉變的趨勢，憑藉數字影片壓縮板卡成功起步。然而，海康威視並未滿足於現狀，而是積極尋找新的增長點。海康威視選擇進入攝像頭這一安防產業鏈前端產品領域，迅速形成新的發展曲線，後續擴充套件至安防整合業務，成為提供整體解決方案的領軍企業。海康威視並未止步於此，而是持續探索新的業務領域，包括進入智慧物聯領域，逐步構建了自己的新業務孵化模式，並建立了核心員工跟投機制，創造了一個獨具特色的穿越週期的發展模式。

美的和海康威視的成功說明，將戰略性創新實踐與公司創新轉型兩大任務結合推進雖然難度很高，但只要具備一些基本條件，還是可行的。這些基本條件包括創新領導力，優秀的戰略性創新專案和精英團隊，專業的創新管理賦能力量。

首先，在創新領導力方面，企業的主要管理者應具有轉型變革的決心和開放學習的心態，具有堅強有力的意志和手段。強烈的認知挑戰和巨大的能力缺陷要求企業以非常規的方式推進戰略性創新專案。美的、海康威視的成功實踐證明，企業的最高管理者應親自領導戰略性創新專案，就像當初從零開始創業一樣，親自參與並主導整個過程，帶領大家完成認知的改變和資源的協同，並確保創新管理最佳實踐的有效沉澱。對於一家由堅強的企業家領導的公司來說，開展一次高水平的戰略性創新並非不可能，因為這樣的公司自創業起就有打硬仗、在一窮二白的基礎上創造成功的經驗。只要企業家堅定意志、開放學習、敢於決策、敏於行動，依然可以帶領團隊完成高水平的創新。

其次，企業需要規劃選定具有高度戰略性的創新專案任務，並聚攏一批精英人才組建高能創新專案團隊。這個戰略性創新專案可能是進入新的業務領域，也可能是技術和產品上的重大突破，實施策略不太一樣，但有個共同特點：和公司現有業務相比有一定的獨立性，也需要保持一定的隔離。包括美的在內的很多企業都有相對獨立的創新業務孵化團隊或平臺，有的企業甚至建立了獨立的創新業務部門，引入優秀的專業領軍人才，培育和孵化創新型新業務。例如，美的會在其中央研究院針對未來新業務開展一批戰略性創新專案，同時也會將孵化的新業務納入專門的創新業務單元。基於創新任務打造一個相對獨立的高能團隊是必要的，也是可行的。企業可以有針對性地識別一批優秀的專業人才，制定靈活機制，組建高能團隊，然後整合外部產學研等創新力量，在創新賦能專家引導下采用專業的打法，實現完整有效的創新。

最後，設立一個專業的創新管理團隊也很重要，這是戰略性創新不同於傳統創業方式的關鍵所在。一方面，戰略性創新專案本身就需要一個專業的創新管理賦能團隊發揮引導、賦能的作用。海康威視在其母公司中電海康成立創新賦能中臺，負責提供創新管理諮詢和創新業務、產品賦能等服務。此外，其董事長陳宗年本身就是創新管理方面的專業人士，擁有創新管理專業的博士學位。高水平創新需要更專業的創新認知和實踐經驗，因為在這一過程中會遇到大量的問題，專業的創新管理方法和技能能降低風險，確保高質量的創新交付，比如對新業務的本質認知、對業務模式的創新設計、對關鍵突破點的識別定義、對創新團隊的績效評價和有效激勵等。

另一方面，進行創新專案實踐的同時還要實現公司的創新發展轉型，包括系統構建高水平創新的管理體系和支撐能力，對大量經驗教訓進行總結沉澱，制定關鍵的機制流程，開展創新人才及創新領導力培養，資源協同和溝通宣傳等，都需要專業創新管理人員同步完成。管理也是生產力，創新型企業應該有專業的創新管理組織，但很多企業都缺乏專業的創新管理人才，機制體系和組織治理方面也需要健全。企業可以考慮從外部引入專業人才，組建創新管理團隊，甚至設定首席創新官等高層管理角色。首席創新官的核心職責就包括公司的創新轉型，是執行長推行創新轉型的最佳搭檔。作為專責創新的領導角色，首席創新官基於獨特的站位和豐富資源，對推動公司整體的創新轉型起到強大的牽引、激發、促進和保護作用。當然，企業也可以從外部引入專業的創新諮詢專家來提供全程的規劃輔導，並結合專案實踐為公司培養創新管理人才，但公司內部專職創新管理人員的協同配合必不可少。

戰略性創新的特點是戰略驅動，更具系統性、前瞻性、突破性和原創性。這種創新不僅能塑造企業的增長藍圖，開闢全新的發展空間，顯著提升企業的價值創造力和競爭優勢，還能引領企業實現管理升級和發展模式轉型，邁向科技創新引領的增長。然而，戰略性創新的高度複雜性要求精心的規劃、高質量的設計以及專業方法的支撐。金風科技股份有限公司（簡稱“金風科技”）在氫能業務領域的探索與開發實踐提供了一定的啟示。從金風科技的實踐經驗中，我們提煉出推進戰略性創新專案的基本策略框架，包括如何在實踐中推動創新管理的提升（見圖1）。

隨著氫能作為未來戰略性新興產業逐漸受到社會的廣泛關注，眾多企業紛紛宣佈涉足氫能領域。作為風電領域的龍頭企業，金風科技需要在氫能領域制定明確的戰略規劃並付諸行動。核心議題包括：是否進軍氫能產業？若進入，金風在氫能產業鏈中的定位與戰略目標是什麼？氫能在金風未來業務佈局中將扮演何種角色？如何分階段、有節奏地推進氫能業務，確保戰略目標的順利達成？

金風科技的創新管理與新業務孵化團隊聯合戰略、研發、工程設計、投資等部門的核心成員，組成虛擬專案團隊，並在集團創新基金的支援下，啟動氫能業務戰略研究。除了內部的研究力量，金風還邀請了外部專業的氫能研究機構和專家團隊，共同為專案提供專業指導。

經過五次工作坊，團隊完成從戰略研究到戰略定位、機會識別、路線圖設計以及專案規劃等一系列工作，並向公司高管進行了多輪彙報，最終形成詳盡的金風氫能業務發展建議報告。該報告不僅回答了進軍氫能產業的必要性，還明確了金風氫能業務的整體思路、階段目標、與風電業務的協同關係，以及具體的專案規劃和技術路線。

基於這一戰略研究，金風科技迅速作出了進軍氫能的戰略決策，並組建了一支由副總裁和戰略負責人組成的氫能創業團隊，他們都同時具有深厚的風電和化工專業背景。隨後，金風科技成立了獨立的氫能業務子公司，積極引進外部專業技術人才和戰略合作伙伴，並根據經營特點，設計了與之相適應的機制。

氫能創業團隊迅速明確業務開發策略，成功推動位於興安盟的風電制氫制甲醇生產專案的開發審批，並於2024年4月順利開工。同時，金風科技還與馬士基簽署了年產50萬噸的長期綠色甲醇採購協議，這是全球航運業首個大規模綠色甲醇採購協議。從風資源開發到綠電制氫制甲醇生產專案的開工，再到與客戶簽署戰略性採購合同，金風科技完成了氫能業務的商業閉環，實現氫能戰略新業務開發目標的首戰告捷。這一成果不僅為金風科技在氫能領域的發展奠定了堅實基礎，也為綠氫產業的發展探索出一條成功的路徑和模式，並引領了整個行業的進步。

經過這次創新實踐，我們深刻認識到幾個關鍵要素的重要性。首先，要敏銳地捕捉戰略性機遇，深入洞察業務本質。在業務設計過程中，實現差異化與戰略優勢至關重要，這需要企業遵循創新規律，精心規劃創新計劃或專案。其次，集聚合適的優秀人才，整合內外資源，集中精力和資源，以突破為目標。最後，必須以客戶和市場為導向，推動產業化落地，實現價值創造。

在這個過程中，專業的創新賦能具有舉足輕重的作用。從企業創新轉型的宏觀視角出發，管理者還應思考如何基於實踐經驗，構建並提升企業的創新管理支撐能力。這包括但不限於最佳化關鍵流程、創新方法、建立靈活機制、調整組織結構，以及加強資源協同。透過這些努力，管理者不僅能深化創新認知，還能培養出高效協作的創新管理團隊，為企業的持續創新和長遠發展奠定堅實基礎。

對我國眾多追求產業超越和創新轉型的企業而言，戰略創新的實踐意義尤為顯著。許多中國企業在發展初期憑藉成本和規模優勢迅速崛起，隨後透過獨特的差異化優勢逐步躋身行業前列，逐漸縮小與昔日追趕對手的差距。未來的挑戰與機遇在於，如何從追隨者蛻變為真正的引領者。對此，戰略性創新將成為中國企業持續創新和系統性變革、實現全面領先的關鍵，助力其邁向國際一流創新企業行列。

對於創新能力和管理水平尚待提升的企業而言，將高水平的戰略性創新與變革性的創新轉型相結合，無疑面臨諸多挑戰和困難，包括深度理解創新業務與規律、構建有效的創新機制與流程、投入高階創新人才、最佳化創新組織設計、搭建高能創新團隊以及整合領先創新資源等。此外，創新過程中的暫時失敗也可能會帶來挫折感。然而，如華為、美的、海康威視、金風科技等企業實踐已證明，憑藉獨特的創新領導力、堅持問題導向的創新實踐、引入專業的創新管理賦能，並遵循創新規律，特別是設立首席創新官這一專責角色，企業可以實現高水平的戰略性創新。戰略性創新不僅能提升企業的創新認知、讓企業積累寶貴經驗、推動管理變革，還能促進優秀人才的培養、組織的完善，以及先進創新模式、理念、方法的落地。

中國企業的成功源於敢於拼搏、歷經錘鍊的創新創業實踐。戰略性創新和創新轉型是企業的二次創業，我們有理由相信，中國企業將繼續在實踐中探索出屬於自己的創新驅動的高質量發展之路。