當前中國經濟正經歷結構性調整，傳統民企面臨擴充套件主業、尋找第二增長曲線和新老交替等多重挑戰。同時，外企、房地產和網際網路行業的人才外溢，為民企引進高階人才、推動轉型升級帶來了機遇。然而，“背景光鮮”的外招高管在傳統民企“高開低走”的現象屢見不鮮：他們初期滿懷激情、積極作為，但隨著“你不懂我們企業的特殊性”等消極反饋的出現，他們逐漸從主動的行動者變為小心謹慎的執行者，喪失了原有的自驅力，最終在失去動力後黯然離場。
我們發現，外招高管能否真正融入並創造價值，取決於三股力量的共同作用：高管本人、公司機制以及創始人。只有三方面協同發力，方能真正破局。
外來高管心性的自我修煉
對背景光鮮的大廠高管來說，進入風格迥異的傳統民企並不是一件輕鬆的事。傳統民企的管理風格與文化氛圍對這些高管的適應性領導力提出了更高的要求。過去的大平臺經驗固然寶貴，但要想順利融入並真正帶來實質性改變，光靠這些成功經驗遠遠不夠。外招高管需要心、腦、手三層面的自我覺察與調整，才能更加靈活地適應新的企業環境，推動組織的變革與發展。
• 心——心態歸零、避免慣性、發揮所長：高管首先要意識到，過去在大平臺的成功經驗並不一定完全適用。在新環境中，他們需要主動覺察，哪些思維是過去的慣性，哪些才是真正符合新公司現狀的決策。當然，“心態歸零”不等於“長處歸零”，不意味著放棄優勢，而是要將過去的經驗和長處與當前企業的需求結合起來，才能事半功倍地解決實際問題。高管需保持“空杯心態”，主動深入理解新公司的企業文化、運營方式及業務邏輯，重新審視新環境中的獨特挑戰，找到契合自身優勢的發揮空間，穩步紮根，在新的舞臺上展現出真正的價值。
• 腦——廣泛感知、定義問題、目標牽引：新進高管能否站穩腳跟，取決於能否找到公司最核心的問題並有效解決。這個過程中，廣泛的溝通非常重要：新進高管需透過與創始人、團隊及客戶的廣泛溝通，找到三到五個短期內可以解決的核心問題。同時，設定明確的目標與衡量指標，確保與創始人和團隊保持同頻，才能贏得他們的理解與支援。
• 手——大處著眼、小處著手、人事兼修：民企成長快、衝勁足，很多時候偏好“先急先用”。但高管在積極擁抱快反饋的文化、解決緊急問題的同時，也要有全域性觀，透過體系建設的大圖景，避免區域性問題之間產生矛盾，做到“心中有乾坤”。與此同時，要從小處著手，透過一次次小的勝利來建立團隊的信任感，為更大規模的變革奠定基礎。在這個過程中，還需要“人事兼修”，盤點並升級團隊，打造一支有執行力、能創新的隊伍，並讓這些能力沉澱到組織中去。
公司的體系保障，築巢引鳳
高管的融入僅靠高管個人修煉遠遠不夠，公司機制層面也不可或缺。具體而言，公司可以透過高管選拔時的“四匹配”、入職後的“三融入”和一年內的“一覆盤”，大大提升高管融入的成功機率。
“四匹配”——確保選對人： 輝煌的履歷並不能保證高管在新公司順利融入。創始人和麵試官們需重點考察候選人與公司的“文化匹配”、“組織匹配”、“人崗匹配”和“地域匹配”，才能找到真正適合的高管。這不僅需要面試官具備識別匹配度的能力，更需要將這套方法固化在高管招聘流程中。
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文化匹配：高管個人價值觀是否契合公司價值觀，以此判斷候選人能否長期服務。
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組織匹配：高管的性格特點、工作風格與上下左右是否適配，以此判斷候選人是否適合搭班子。
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人崗匹配：高管的能力和經驗是否符合公司對其崗位的要求，以此判斷候選人能否勝任工作。
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地域匹配：高管能否適應公司所在地域的文化，以此識別較為隱蔽的文化差異，避免長期“水土不服”。
“三融入”——加速適應過程：高管入職後，公司應為其設計並規劃清晰的融入路徑，由創始人、有豐富經驗的老員工及HR團隊共同牽頭，幫助新進高管“融入語言體系”、“融入業務”、“融入文化”。
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融入語言體系：公司持續總結和沉澱內部偏好的表達方式和溝通風格，並同步新進高管，幫助其迅速消弭與內部團隊之間的溝通障礙，確保高效協作。
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融入業務：創始人與新進高管對齊所要解決的核心問題和階段性目標，及時識別新進高管工作中的卡點，並給予必要的輔導；同時，公司可以提前安排系統的一線調研，幫助高管對一線問題建立實際體感，深入瞭解業務的實況和挑戰。
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融入文化：公司幫助新高管快速理解上下左右的組織架構、行事風格、人際關係，並透過高管與平級管理者一對一會面、組織平級間的集體活動等形式，協助新進高管快速建立工作人際網路。
“一覆盤”——階段性調整最佳化：在入職後六個月至一年，公司應組織至少一次系統性的覆盤會議，全面評估新招高管的工作成果。這個覆盤不僅是為了解他們的實際表現，更要幫助他們發現自己在新環境中的優勢，深入引導他們反思業務策略和團隊協作方式，沉澱經驗，助力個人成長。同時，創始人和核心管理團隊需要與高管重新對齊未來的目標，明確他們需要改進和提升的方面。在這個過程中，要激發高管對自身角色的意義感和價值感，增強他們推動變革的動力和信心，確保他們能夠在未來發揮更大的價值。對於那些不適配的高管，需要及時評估他們與崗位及團隊的契合度，果斷做出調整，以確保團隊整體效能和企業發展不受影響。
創始人的持續成長才能綱舉目張
除了完善的機制，創始人的心態與思維方式也對高管能否成功融入起到了決定性作用。這一點，旁觀者往往心知肚明，卻少有機會向創始人明言。
• 創始人的成功不可複製：創始人要摒棄“我能做到，為什麼你做不到”的苛責心態，需要意識到自己的成功經驗和影響力不可複製。新進高管無法簡單複製創始人的道路，也難以在初來乍到時一呼百應。創始人應當調整心態，建立對新進高管的合理預期，幫助他們發揮出自身獨特的能力和影響力，靜待花開。
• 思維碰撞才能生髮智慧：創始人要警惕陷入“0和1”的非黑即白判斷。遇到與高管的思路分歧時，避免快速給他們“貼標籤”，並主動覺察自己是否因過去的成功而陷入慣性思維。思維的碰撞是智慧的火花，而不是權威的挑戰。
• 齊心協力才能走得更遠：創始人需要逐步擺脫一言堂、個人英雄主義，打造“同心同欲同行”的高管團隊（Top Team）。透過培育新老高管間互信的土壤，運用團隊的力量解決轉型中的組織難題，並以高管團隊的進化牽引企業的持續進化。
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讓外來新鮮血液
“活下來、活得好”
，是傳統民企
穿越週期、基業長青
的必修課。這一課題不僅需要
新高管的自我覺察與心性提升
，還需要
創始人心態的轉變與格局的開放
，更需要
構建一個志同道合的管理團隊
。最終，企業需要
建立完善的機制
，將外來高管的融入轉化為持續的組織能力，沉澱為企業長遠發展的基礎。在這一過程中，
促成新高管、創始人與組織三方的共同成長與彼此成就至關重要
。
新高管的融入不僅是他們個人成長的歷程，更是企業組織能力提升的關鍵契機。“新人強，企業強”—— 成功吸納並用好這些新鮮血液，有效發揮外來高管的獨特優勢，不僅能幫助企業解決當前的挑戰，更能給企業帶來新的活力與發展突破的動力。唯有如此，企業才能真正實現初心，邁向持續的成功與輝煌。
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關於作者
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
餘泳是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼副董事，BCG組織與人才專項中國區核心領導。
董雅韻是波士頓諮詢公司（BCG）專案經理。
沈夢茜是波士頓諮詢公司（BCG）諮詢顧問。
感謝BCG同事趙潤傑、萬姝彤對本文的貢獻
如需聯絡，請致信[email protected]
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