在當前這樣一個技術快速進步、地緣政治局勢緊張、經濟充滿動盪的時代，原地踏步就等於倒退。隨著競爭優勢的“保護期”越來越短，自20世紀70年代末以來，標普500指數公司的平均“在榜時長”已縮短一半以上。1
但想做到與時俱進也並非易事。BCG一項最新的全球研究顯示，過去二十年，只有26%的企業透過轉型成功實現了短期價值和長期價值的雙豐收。
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研究綜述
本研究是對BCG此前在《麻省理工學院斯隆管理評論》上發表的《企業轉型真相》進行的延伸研究。此次我們將研究範圍擴大至全球範圍，並更新了研究內容，將近期市場的巨大變化納入其中，並進一步深化了對各種因素和細分市場的分析。
本次實證研究覆蓋2001年至2022年，樣本包括全球近2,000家在2022年收入至少100億美元或在當年年底市值達到100億美元的上市公司。
由於企業轉型通常是為了應對業績下滑，我們在識別轉型企業時，評估了其相對同業企業的股東總回報率（TSR）。同時我們還應用了預測模型，利用企業公告資訊和重組支出資料來判定企業是否制定了正式的轉型方案。
根據特定分析中各變數資料的可用情況，我們研究涵蓋的轉型案例數量在1,000—2,000之間。
那麼，變革管理者如何才能克服困難、取得成功？我們基於專案經驗，總結出有關企業轉型的五大真相，並反駁了一個容易誤導高管們的“謊言”。
真相1：你可以（也應該）未雨綢繆
在轉型中，時機十分重要，要想在轉型方面掌握主動，企業應在股東總回報（TSR）持平甚至高於行業平均水平時啟動相關工作。從中長期來看，主動轉型所創造的價值（三年期TSR提高2.7個百分點）明顯高於被動轉型（在TSR已低於同業水平時啟動轉型）。
掌握轉型主動權，即在業績被拉開差距之前進行轉型，意味著企業在轉型時仍處於優勢地位，承受的壓力和審查較少，管理者可以集中精力尋找能夠幫助企業在未來佔據優勢的轉型方案，而不是採取撤資等純防禦性舉措。
比如，微軟過去十年令人矚目的發展就是很好的例子。在經歷了2009年至2012年的業績停滯後，該公司在2012年至2014年期間觸底反彈（年化TSR達到36%）。微軟時任執行長薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）並不滿足於這種成績，而是選擇進行變革，為該公司後來的成功奠定了基礎：雖然雲計算的發展當時並未影響公司的淨利潤，但他還是將微軟新的發展方向設定為爭取該領域的主導地位。這一舉措使微軟股價在納德拉上任後的頭四年裡上漲近兩倍。但他並未就此止步。2018年，他再次宣佈進行架構重組，成立了AI部門，憑藉對OpenAI做出的10億美元早期投資，微軟在該領域迅速崛起。2 如今，微軟已成為全球價值最高的公司，這充分說明，在競爭環境不斷變化、重大技術變革輪番登場的當下，先發制人的主動轉型和加大投資力度是實現業績持續增長的重要條件。
微軟的故事也凸顯了管理層的重要作用。微軟之所以能成功轉型，不僅得益於納德拉對未來趨勢的預判，還因為他願意質疑、改變公司過去取得成功所依靠的思維模式和組織結構。例如，自2018年重組完成後，微軟不再設定專門負責Windows作業系統的部門。與之相反的是，百視達（Blockbuster）的管理層拒絕收購冉冉升起的Netflix，瑞士航空（Swissair）對其瀕臨倒閉的航空公司持續進行輸血，柯達（Kodak）不願接受其首創的數碼攝影技術……透過上述案例，我們可以明顯看出管理層對推動變革的重要性。
在管理層成為變革的障礙時，及時換帥可以提升變革效果。
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我們的資料顯示，在轉型遇到瓶頸時，透過更換管理層，可以將五年期TSR提升4.1個百分點。
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如果新管理層來自公司外部，則可以對TSR產生更大的積極影響（五年期TSR再增加3.7個百分點）。
然而，僅僅更換管理層並不足以保證企業轉型取得成功，與之相關的另一個因素則是TSR結果的高差異性。因此，與其說是管理者本身推動實現的這種效果，還不如說是管理層的意願和投入才是推動變革的最大動力，在管理者參與轉型的程度下降時尤其如此。與此相一致的是，我們發現，與被動轉型相比，主動轉型（即管理者未雨綢繆，提前解決尚未發生的問題，展現自己的主動作為和投入）的管理層穩定性更高（轉型期間執行長發生變動的頻率低出4.7個百分點）。此外，我們還從其他研究中發現，管理層保持穩定也有助於提升公司的長期發展潛力。
我們的分析顯示，從短期看，轉型過程中推動價值創造的最重要力量是投資者預期，在轉型啟動的第一年，企業實現的超額TSR（與同行相比）有三分之二為投資者預期所貢獻（參閱圖1）。只有13%的超額業績來自於效率提高，而其餘因素（收入增長和利潤率提高等）所起的作用甚至更小。
因此，企業必須在轉型之初就制定出令人信服的轉型方案和轉型敘事，並確定明確的股東溝通議程。此外，企業還必須透過快速降低成本來顯示自己的紀律性和發展勢頭。
如果將目光放長遠（五年），我們會發現，不同驅動因素在價值創造方面的作用發生了逆轉，成功削減成本（32%）、增加收入（43%）變成了實現超額TSR的主要驅動因素，而投資者預期的作用有所下降（25%）。這表明，從長遠來看，由於投資者會敦促高管“言出必行”，執行力將成為影響成敗的關鍵。此外，這還表明，要想取得輝煌成就，不能削足適履，因為要想持續創造價值，就必須尋求差異化增長。
要想實現可持續增長，打造一種面向未來的運營模式，企業在進行轉型時必須要做到長期導向，而不能僅僅著眼於解決當前的業績困境或僅僅以在技術棧或組織最佳實踐方面趕上同行為目的。
我們的資料顯示，長期戰略導向能對轉型表現產生很大的積極影響，從五年時間來看，其對TSR的增益可以達到12.5個百分點。3 企業可以透過營造創業文化來塑造長期視角，在這種文化中，新想法會不斷湧現，而管理者會願意冒險嘗試未經驗證的新模式。要想為前瞻視角提供支援，企業需要在傳統的回顧性指標的基礎上，加入未來導向的績效指標。例如，3M公司首創了新產品活力指數（NPVI），跟蹤最近五年新出現的產品在銷售額中所佔的份額。
除心態、文化和考核標準外，長期導向還意味著企業要對可能成為未來優勢的新想法進行探索。研發支出高於行業平均水平的企業在轉型期間的TSR高出2.9個百分點。
高於行業平均水平的資本支出也與更好的轉型成果之間存在聯絡，可以將五年期TSR提高3.7個百分點。這一事實表明，管理者必須在尋找新增長點和改進現有模式（例如，升級生產裝置）之間找到適當的平衡，還表明要想提升運營效率，不僅要做減法，也要有選擇地進行投資。
轉型是項非常複雜的工作，不僅需要同時推進多個目標，通常還要承受來自公司內外的巨大壓力。因此，企業在開展轉型工作時不能走一步看一步。
透過對企業公告和重組支出進行綜合分析，我們發現，制定正式的轉型方案可以對轉型期間的長期TSR產生積極影響（5.9個百分點）。此外，相關方案的覆蓋範圍和企業對變革進行投資的意願大小也很重要，我們的研究結果進一步表明，高於行業平均水平的重組支出與TSR結果之間存在很強的正相關性（五年TSR提升5.7個百分點）。
要想將轉型納入正式軌道，需要確定明確的治理架構和流程，或者設立專門的轉型辦公室，負責協調、跟蹤各項變革舉措的進展情況，並定期向最高管理層彙報，以便及時處理遇到的各種問題。此外，企業可能還要設立首席轉型官一職，負責領導企業雄心勃勃的變革工作，我們之前的研究表明，透過設立該職位，可以大大提高變革的成功機率。但僅靠配備首席轉型官並不能解決所有問題，還必須對這一職務的職責進行精心設計，並選派堅持不懈、機警靈活的人來擔任這一職位，並要求接受過相關培訓。
從經驗規律來看，企業轉型所表現出的特點頗為穩定，過去20年，無論何時，都有約30%公司的業績連續多年嚴重低於所屬行業的平均水平，這些公司為了改善業績，只得轉型（參閱圖2）。4 但即便以非常寬鬆的標準來衡量，轉型成功也並非常態，而是例外事件。超過70%的企業在經歷前期的業績低迷期後，未能（透過轉型）在短期（一年）和長期（五年）實現超行業平均水平的業績表現。這些數字與我們2018年報告中的調查結果十分相似，說明雖然過去幾年世界發生了巨大變化，但要想做到與時俱進，我們仍面臨嚴峻挑戰。
同樣值得我們重視的是，上述規律明顯具有普遍性，我們的資料顯示，在轉型需求和成功機率方面，無論哪個地區、哪個部門、規模幾何，概莫能外。本文探討的轉型成功因素對樣本內所有分組在方向上的影響具有相似性。
簡而言之，在轉型方面，沒有一家企業能搞“特殊化”。考慮到在我們研究的企業中，只有一半採用了兩個以上的關鍵成功要素，變革管理者沒有理由盲目自信。目前，能夠透過轉型創造出可持續價值的企業仍寥寥無幾。5
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在這個日益動盪的世界，我們必須做到與時俱進，但儘管如此，成功的機率仍然微乎其微。要想取得成功，變革管理者必須留心企業轉型的真相。
向上滑動檢視參考文獻
1資料來源：作者S. Patrick Viguerie、Ned Calder、Brian Hindo，《2021 Corporate Longevity Forecast》，2021年5月，Innosight網站。
2資料來源：Don Reisinger，《Microsoft Is About to Undergo a Major Reorganization: Here’s How It Breaks Down》，《財富》網站，2018年3月29日。
3注：根據獨家專有演算法測量得出，利用10-K申報檔案中的語義模式對公司的戰略導向進行了量化。
4注：所謂“業績不佳”是指企業年化TSR低於行業平均水平10個百分點以上或處於落後位置時間超過兩年。
5注：這包括高於行業平均水平的研發支出、資本支出投資或重組成本（均按銷售額計算）；長期戰略導向；制定正式變革方案；引入新任執行長，甚至是來自外部的新任執行長。
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關於中國區專家
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
何大勇是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
感謝BCG同事蔣依凡對本文的貢獻。
如需聯絡，請致信[email protected]
關於作者
馬丁·裡維斯（Martin Reeves）是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫全球主席。
Christian Gruß是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Kristy Ellmer是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Adam Job是BCG亨德森智庫戰略實驗室負責人。
Gabe Bouslov是波士頓諮詢公司（BCG）諮詢助理。
Paul Catchlove是波士頓諮詢公司（BCG）資深董事經理，BCG轉型。
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