以戰略恆定，避開敏捷陷阱

2025-04-22 21:00 吳曉波頻道

在高度動盪的環境中，企業如果將戰略立足於恆定因素而非短暫趨勢，會更有可能實現可持續增長。
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年11月刊《以戰略恆定，避開敏捷陷阱》一文。
廖建文是長江商學院戰略與創新教授，也是京東董事長的高階顧問。朱峰是哈佛商學院“1958級MBA”工商管理學教授。
文/廖建文、朱峰
蘇寧，中國零售業曾經的市場領軍者，是敏捷戰略的典型代表。
當許多傳統零售商面對新技術和消費者需求變化，還在猶豫不決的時候，蘇寧就已經在數字化趨勢和其他機遇面前連續主動出擊。
2009年，蘇寧開始擁抱電子商務，開創了線上—線下一體化的零售模式。2012年，蘇寧開始大力拓展市場，在家電業務的基礎上進軍多個領域，與電商巨頭們展開全面競爭。紅孩子商城是其首批收購的頭部母嬰產品零售電商。蘇寧制定了成為 “沃爾瑪+亞馬遜”的宏偉目標，並計劃在2020年底前，建成300個蘇寧電器廣場和50個蘇寧廣場。
與此同時，影片流媒體在中國市場興起。百度於2010年推出了網路影片業務愛奇藝，隨後又將該業務與其2013年以3.7億美元收購的PPS進行了整合。蘇寧對此迅速作出反應，斥資2.5億美元收購了PPS的競爭對手PPTV，甚至比阿里巴巴更早進入了這一市場。
2015年，在阿里巴巴設立螞蟻金服開展金融業務之後，蘇寧也推出了金融服務公司——蘇寧金融，並於2017年成立了一家數字銀行。大約在同一時間，蘇寧還進軍體育產業，投資了江蘇足球俱樂部，並收購了國際米蘭足球俱樂部的多數股份。
2019年，蘇寧效仿阿里巴巴推出的全渠道零售模式，收購了萬達百貨，併入股家樂福中國，也希望將自己打造為一家全渠道零售商。總而言之，蘇寧將其零售業務與各個互補領域的業務進行整合，積極拓展多元商業模式。蘇寧透過市場延展，增強資料收集能力，提高客戶參與度。
但是，不斷演進的戰略並沒有使公司蓬勃發展。隨後，蘇寧陷入連續虧損。為了精簡運營，蘇寧不得不在2021年開始退出核心零售以外的其他業務。目前的蘇寧，面對的是一條重返市場領導地位的艱難道路。
蘇寧的經歷為許多選擇主動適應市場變化的公司敲響了警鐘。蘇寧不斷地應對商業環境變化、抓住新機遇，展現出非凡的敏捷性——而這正是眾多學者和行業專業所推崇的傳統智慧。然而，我們針對大量公司的研究表明，這種智慧是有缺陷的。
我們發現，在高度動盪的環境中，企業如果將戰略立足於恆定因素而非短暫趨勢，會更有可能實現可持續增長。我們將這種做法稱為戰略恆定性（strategic constancy）。在逆境中，堅持戰略恆定性的公司，往往比激進地推進戰略敏捷性的公司更具韌性。
敏捷性的問題
首先，讓我們重溫一下“敏捷性總是有益於公司戰略”這一主張的底層假設。
敏捷性——風行於當今戰略領域，指的是對快速變化做出迅速反應的能力。它源於一種信念，即組織必須不斷應對技術進步、市場變化、消費者偏好轉變以及其他外部變化。
這聽起來是很合理的主張，但在實踐中，持續的戰略調整幾乎不可能做到，因為商業環境演進太快，公司根本無法跟上這樣的變化。試圖這麼做的公司會面臨嚴峻的後果。
優勢削弱。試圖去適應每一次變化或威脅，會分散公司資源，削弱對核心競爭力的聚焦。競爭優勢的建立是一個循序漸進的過程，往往需要長時間專注於精心挑選的一系列具有協同效應的行動。蘇寧的做法恰恰相反：過分強調適應性，導致其過度多元化。其眾多新業務之間幾乎沒有任何協同效應，以至於在轉而投身於其他機會之前，公司根本沒有足夠的時間在這些新領域建立起競爭優勢。
戰略短視。一味追求適應性會助長短期主義。當變化迅速發生，眾多機會同時出現時，被敏捷思維主導的公司可能會同時去追逐所有機會，並被誘惑驅使，全力投向回報最快的機會。公司也可能會忽略業務組合連貫性的需求，不斷去尋找下一個“風口”。結果就是，他們可能會忽視培養實現持續成功所必需的眼界和長期能力。
組織混亂。當公司改變方向，包括組織架構、流程、人員和文化在內的運營模式，必須根據新目標重新調整。公司需要為轉型做好準備，監督轉型的落地，並且鞏固新的運營模式，確保它可以持久執行。實施這樣的組織調整非常耗時。如果不斷發生，會讓員工疲憊不堪，損害士氣和生產力，無法很好地轉型。外部環境的不斷變化也會讓管理層疲於奔命，導致他們做出倉促、草率的決定。如果公司持續根據環境波動去調整運營模式，公司就會陷入組織混亂的風險。
那麼，公司該如何避免這些問題？
擁抱戰略恆定性
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯曾有一個有趣的觀察：我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什麼樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什麼是不變的？”我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
他繼續說道，“對於我們的零售業務，我們知道顧客想要低價，我確信10年後依然如此，他們想要快速交貨，他們想要豐富的選擇。無法想象，10年後的一天，會有顧客跑來說：‘傑夫，我愛亞馬遜，我只是希望價格再高一點’，又或者，‘我愛亞馬遜，我只是希望你們送貨速度再慢一點。’絕無可能。”
貝索斯的理念強調的是，理解並滿足消費者長期穩定的根本需求，而不被市場追逐的短暫趨勢所左右的重要性。透過專注於不變的因素，亞馬遜可以信心十足地投資於客戶恆定需求所需要的基礎設施、技術和流程，確保今天的任何投資都可以在未來很多年持續為公司的成功作出貢獻。
這是戰略恆定性的一個經典範例。戰略恆定性要求公司在動態的商業環境中也能堅定保持對長期願景的專注。它要求公司認識到商業模式中永續性的要素——包括核心價值、客戶關係、品牌形象和關鍵能力，並在外部壓力下仍保持對其持久的投入。它強調深度而非廣度，強調深化公司在核心領域的競爭優勢，而不是將精力分散在多個領域。這才能確保公司願景的連續性，也會促使戰略得到更可靠的規劃和執行。
在每個行業，恆定性因素的數量都是有限的。例如，在零售業，它們可能是成本、效率和客戶體驗。在汽車製造業，它們可能是安全性、可靠性和設計。
有些恆定性因素可能相對直觀，比如亞馬遜等線上購物平臺始終需要高效的履約能力；但有些卻不那麼明顯，需要公司做出抉擇。例如，Zara、H&M和Shein等快時尚公司必須要想清楚的是，在可持續發展意識不斷增強的趨勢下，廉價和時尚是否仍將是其行業的持續驅動力。
與恆定性因素相比，短暫因素則數量繁多，往往源於持續波動且無法預測的市場趨勢、監管變化和技術變革。在零售業，短暫因素可能包括不斷演變的業態（如大賣場）和新的電商模式（如團購、社交媒體電商、內容電商和物聯網交易）。
在汽車製造業，短暫因素可能包括新的設計趨勢、供應鏈中斷、利率波動、晶片短缺和政府補貼。短暫因素的影響是暫時的，也不容易被預測，如果戰略規劃過度關注這樣的因素，無異於是“自找麻煩”。區分哪些是恆定因素，哪些是短暫因素，是至關重要的。
好市多（Costco）是一家早在數字化時代之前就已成立的零售商，它對供應鏈的精益求精是其戰略恆定性的縮影。好市多將貨品種類限制在4000個SKU左右，這使其能夠批次採購產品，可以持續為付費會員在價格上提供深度折扣。無論市場如何演變，這種模式確保好市多始終佔據強有力的競爭地位。
打造戰略恆定的企業
現在，讓我們來看如何透過關注恆定性因素，打造一家成功穿越週期的公司。
第一步：站在未來看現在（future-back thinking）。這種做法意味著，首先設想一個理想的未來狀態或結果，然後回到現在，確定實現這一狀態當下需要採取的行動。重點在於：確定公司在任何情境下都會持續追求的使命和目標是什麼。
與此相反，站在現在看未來（present-forward thinking），是從當前狀態出發，逐步展望未來。它更具響應性和適應性，聚焦點是眼前的問題、趨勢和競爭壓力。在“站在現在看未來”思維模式下制定的戰略，可能會隨著公司所處環境的變化而發生重大改變。
“站在未來看現在”的思維，有助於公司避免因應對市場波動而不斷改變方向的種種弊端。它鼓勵公司錨定一顆“北極星”，從而指導更長期的各種決策、投資和行動。
網飛公司從郵寄DVD到流媒體的轉型，就是“站在未來看現在”思維的例證。隨著寬頻網際網路的普及，網飛CEO裡德·黑斯廷斯（Reed Hastings）敏銳地發現，影片租賃行業即將發生鉅變。儘管DVD郵寄模式依然有利可圖，但他預計，流媒體影片未來將在網際網路上占主導地位。為了擁抱這樣的未來，他激發員工根據公司的長期利益而非短期收益來做出決策。
黑斯廷斯讓員工認識到，網飛提供的持久價值並非來自DVD這種物理載體，而是向客戶提供最優質的內容。整個公司意識到，無論是透過郵寄還是流媒體，交付方式對於提供優質娛樂內容這一核心價值來說是次要的。這一戰略洞察使公司能夠高效地轉身並投資於技術，將網飛變身為領先的流媒體平臺。
第二步：確定戰略常量。公司在完成對未來的設想之後，必須夯實其對推動行業增長的持久動力的認知。今天的哪些相關因素，未來會繼續推動行業發展？
永續性動力通常可以從需求或供給這兩個視角進行評估。在需求側，公司應重點理解並滿足客戶的長期需求和偏好。此處關鍵是要找出那些激發客戶選擇和忠誠度的根本要素，比如質量、服務、便利性和品牌聲譽。公司應該量身定製滿足這些需求的產品。
以零售商絲芙蘭為例，該連鎖店的戰略是建立在基於個性化是化妝品行業的一個戰略常量的理念上。正是因為意識到了適合某個人的美容護膚品不一定對另一個人有效，絲芙蘭全心擁抱“先試後買”的理念。它的商店提供美容諮詢和個性化形象設計課程，並提供同一種產品的多種型號，以滿足廣泛的客戶偏好。
在供給側，公司可以集中精力提高供應鏈和運營效率，從而高效地交付產品和服務。供給側的恆定性強調公司的運營能力，包括生產流程、供應鏈管理、物流以及服務交付的創新。
與其他電商巨頭不同，中國的京東商城始終專注於供應鏈效率和卓越的履約能力，即使當公司涉足新領域和採用創新零售業態時也是如此。京東對供應鏈的嚴格管控確保了產品質量。因此，儘管其他平臺上可以提供更多樣的商品，許多消費者仍然會優先選擇在京東購物。(資訊披露：本文作者之一是京東的顧問）。
第三步：匹配戰略常量與公司能力。這一步需要仔細評估公司的內在優勢和所在行業的關鍵成功要素。對於以卓越生產、運營效率或技術實力作為差異化能力的公司，選用供給側常量可能是最適合的。相反，如果一家公司在客戶參與度或品牌忠誠度方面表現出色，或者對市場需求有細緻入微的瞭解，那麼聚焦需求側常量則會是最佳選擇。
公司一開始應在需求側常量或供給側常量之間選擇一個戰略錨點。由於資源和管理頻寬的限制，公司很難在初期就同時兼顧這兩方面的因素。此外，不同的戰略聚焦還可能會互相沖突。例如，追求供應鏈效率的公司通常會對供應鏈嚴格管控，有時甚至會選擇自己生產產品。這就會限制它們提供廣泛品類的能力。
亞馬遜採取了循序漸進的方法解決這種衝突。一開始，它專注於需求側常量，例如具有競爭力的價格和豐富的產品種類。但隨時間推移，亞馬遜大幅增加了對供應鏈的投資，建立了履約中心，為其平臺上的第三方賣家以及像Shopify這樣的競爭對手提供服務。
實施恆定性戰略並非沒有挑戰。在文化上，公司必須全心擁抱自己選擇的關注點。領導者在這方面發揮著至關重要的作用，他們要確保每一項重大戰略決策都能強化恆定性原則，並確保組織能持續提供相應的支援和資源。
第四步：圍繞常量做出應變。只有當競爭優勢牢牢紮根於公司的戰略常量之後，公司才應考慮其敏捷性。敏捷的核心目標是利用改變來增強常量帶來的優勢。戰略常量要為公司的應變決策設定邊界，包括推出哪些新業務以及採用哪些新技術。
長期以來，迪士尼一直將其戰略立足於供給側常量，那就是公司海量的IP組合。這些IP是公司電影工作室、電視網路、主題公園、流媒體服務和消費品部門的基礎。在數字化時代，迪士尼又將先進的動畫技術、虛擬現實、增強現實和互動娛樂融入其業務之中。
這些舉措使迪士尼能夠創造出既有創新性、又引人入勝的體驗，以激動人心的全新方式拓展了公司熱門資產的吸引力。例如，迪士尼開發了基於《星球大戰》和《叢林之書》的虛擬現實產品，讓使用者以新穎的方式沉浸在自己喜愛的角色世界中。
同樣，早在數字時代到來之前就以個性化美容購物體驗而聞名的絲芙蘭，也投身於數字化轉型之中，在線上和實體店提供基於AI的虛擬試用，還建立了一個聚焦美容話題的線上社群。絲芙蘭對技術的採用並沒有讓公司的戰略重心偏離個性化美容，反而增強了其核心優勢。
在瞬息萬變的環境中，公司應該建立一個紮根於恆定性因素，並保持內在一致性的戰略基礎，同時在必要時靈活地應變。這樣的做法既能增強基於過往成就的競爭優勢，又能創造出持續演進所需的敏捷性。透過將戰略立足於戰略常量之上，領導者可以幫助公司在不確定性中找到確定性，跨越週期。

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