編者按：4月初，小巴參訪了“杭州六小龍”中的強腦科技。除了瞭解其在腦機介面領域的先進技術和產品，在交流過程中，強腦科技創始人韓璧丞表明了一個招聘理念——在人才招聘中的第一篩選標準是“極客”，即要精尖人才，同時在融資上他也表明了自己謹慎的態度。這似乎意味著在爆火後這家公司仍然希望保持著一種“小而精而美”的“極客狀態”，而非快速邁入“商業擴張”的跑道。
事實上，不只是強腦科技，在近些年崛起的中國科創企業中，一直存在著一種反資本的敘事情節。比如DeepSeek創始人梁文峰公開表示拒絕融資和盲目商業化，再比如全球無人機的領頭企業大疆遲遲未上市，創始人汪滔表示自己“只想把產品做好”。這種現象也引發了我們的一個思考——隨著以“杭州六小龍”為代表的新生代科創企業走上了科技突破與商業應用的交界點，它們如何在“擴張”和“極客”之間找平衡？本文試圖探討這個問題。
文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
杭州市餘杭區人工智慧小鎮1幢樓，進大門向左轉，上二樓，就是強腦科技的所在地。
它是“杭州六小龍”中唯一一家做腦機介面的企業。腦機介面，指在人或動物大腦與外部裝置之間建立的直接連線，實現腦與裝置的資訊交換，是一種變革性的人機互動技術。因為其中之技術和概念相對而言專業程度更高，它也被視作是“六小龍”中最神秘的一家企業，在國際上與馬斯克的“Neuralink”相提並論。
強腦科技
圖源：小巴拍攝
在交流的過程中，其創始人韓璧丞表示目前自己的工作重心，一方面是研發，另一方面就是嚴格篩選面試者。今年，強腦科技在其微信公眾號接連發布兩次招聘資訊，其中核心主題都是“尋找真正的極客”。
極客是美國俚語Geek的音譯，這個詞含有智力超群和努力的意思。當下，極客更多是指在網際網路時代創造全新的商業模式、尖端技術與時尚潮流的人。在科創企業中，“極客”也被視作企業的一條重要的生命線。
釋義中已然表達了“極客團隊”或者說“極客企業”的內在特徵——小而精而美，是由少數極聰明的人組成的極聰明的組織。所以強腦科技目前對外釋放的職位也很少，BOSS上在招的職位數量不超過20個。
但這種要求就與企業擴張形成了天然的矛盾。“極客精神”代表的是專注、創新和技術驅動，而“擴張”則意味著規模化和商業化。
在目標衝突上，極客精神追求“技術極致”，需要長期投入和試錯空間；擴張要求“規模化盈利”，強調短期效率和標準化複製。
強腦科技機械手臂
圖源：小巴拍攝
在資源分配上，極客需要企業將資源傾斜給研發、試驗和容錯機制；擴張則要求資金、人力優先服務於銷售、渠道和使用者增長。
這就好比一輛車的油門（擴張）和剎車（極客精神），踩得太猛會失控，踩得太輕又會停滯，企業必須在兩者間找到“踩油門時還能穩住方向盤”的節奏。
今年以來，以“杭州六小龍”為代表的中國新生代科創企業加速崛起，它們在加速吸納新鮮血液的過程中，也走上了“極客”與“擴張”的平衡木。
在擴張中脫軌？
2025年初，宇樹科技在春晚上因跳秧歌的機器人出圈後，其隨即向市場釋放了明顯的擴張訊號。
3月5日，其全資持股的一家新公司落地深圳。宇樹科技成立於2016年，天眼查顯示，它目前持有四家全資持股公司，除了杭州宇樹機器人有限公司成立於2019年，其餘三家子公司均在近半年成立，分別位於北京、上海以及深圳。半年內，在中國一線城市連落三子，這種行動被外界視作宇樹規模化擴張之路的開端。
除了籌建子公司，宇樹也加速了人才佈局。在杭州2025年“起跑春天”招聘會上，宇樹科技放出百萬年薪緊急招募嵌入式工程師、機械結構工程師、AI演算法工程師等高階技術人才。在BOSS直聘上，其招聘版圖延伸至銷售、公關、客服等一系列非技術類職能或業務支援崗位。
杭州2025年“起跑春天”招聘會
這些崗位的核心職能是推動業務增長、維護企業形象、保障使用者滿意度。宇樹的崗位需求透露出了其技術落地野心：不再滿足於春晚機器狗的流量狂歡，而是要將四足機器人應用於現實場景，成為能賺錢的“商品”。
同樣是具身智慧領域的明星企業，2023年才成立於上海的智元機器人早已率先開啟了規模擴張。
目前智元的團隊規模達到了1000多人，外包和實習生佔比近50%。BOSS直聘上顯示，智元在招職位超過200個，涉及技術研發、生產製造、人力行政、客服等多個職能領域。
但問題是，企業規模擴張並非簡單的人力資源堆砌，它還意味著公司組織架構和管理模式的轉變。當團隊規模快速增長，任何一個管理盲區、戰略抉擇失誤，都可能讓看似輝煌的增長曲線瞬間演變為系統性崩盤的導火索。
曾經“自動駕駛第一股”圖森未來就在擴張過程中摔得鼻青臉腫。圖森在2021年赴美上市後，市值一度高達160億美元。但由於急於推動L4級自動駕駛卡車全球化佈局，中美團隊規模迅速擴張至2000人。隨後，公司管理層分歧激化、權鬥頻繁、內部混亂，致使研發和管理效率嚴重下滑。
2018年的圖森未來無人駕駛卡車
其商業化程序也陷入停滯。2023年，公司累計營收不足1900萬美元，淨虧損達2.49億美元，現金流持續惡化。由於技術落地無望，圖森被迫轉向AIGC和遊戲領域，但因缺乏行業經驗再次失敗。
中美關係的變化則成為圖森未來走向失敗的“外患”。為了迎合美國資本市場，圖森未來接受CFIUS審查並切割中美業務，但因涉嫌商業機密洩露遭美國法院臨時限制令，疊加退市壓力，最終被迫退出美國市場，市值僅剩1.13億美元。
從全球首個IPO的無人駕駛明星，到股價跌去99%、創始人出走、團隊解散，圖森只用了3年。
這是一個在擴張中脫軌撞車的創業故事，典型又沉痛。
極客的困局
技術是科技企業最重要的“護城河”， 因而護衛“極客基因”對科創新生代企業來說，地位可能重於擴張。
為了保持技術的純粹，很多企業會固守小而美的“極客”本性。
案例如強腦，也如深度求索。
自2023年5月成立以來，DeepSeek將團隊一直控制在150人左右的規模，透過精英化策略提升人才密度。在今年收穫現象級爆火，資本排隊上門求融資，但DeepSeek依然我行我素，不上市、不融資。放出來的招聘需求也極為剋制。
在組建核心團隊時，他們甚至錄用了多名尚未畢業的博士生，其中80%成員都擁有頂級學術競賽的獲獎經歷。但僅僅擁有頂級大腦是不夠的，還需要一套能夠“駕馭”大腦的管理方式。DeepSeek給出的答案恰好與2500年前的老莊思想不謀而合，即無為而治。
圖源：深度求索官網
在梁文峰看來，“創新往往都是自己產生的，不是刻意安排的，更不是教出來的”。所以DeepSeek實行了一套“三無政策”：無固定團隊、無彙報關係、無年度計劃。以極致的扁平化管理模式，徹底顛覆了傳統企業的科層架構。
同時公司還廢除了KPI考核，連崗位分工都是在工作中自然形成。即便是當下的梁文峰，他的日常工作依然是讀論文、敲程式碼，與一般的工程師無異。
正是這樣一個沒有KPI、不設層級，甚至允許博士生帶著沒寫完的論文來上班的極客型組織，不僅讓DeepSeek僅用1814個H800就支援了約2500萬DAU會證偽算力需求，也讓微軟、亞馬遜爭相接入其開源生態。
同為“杭州六小龍”，遊戲科學更是極客基因的“衛道士”。去年，遊戲科學因3A遊戲大作《黑神話：悟空》震驚全球遊戲圈。遊戲科學成立於2014年，初始團隊只有7人。《黑神話：悟空》上線時，參與專案的遊戲科學團隊人數也不過140人。這一數字和傳統遊戲大廠動輒數百人的開發團隊形成了鮮明對比。
然而在企業的商業化運營中，堅守“極客”並不容易，作為AI時代的新極客“教父”，OpenAI已經率先遭遇了資本壓力。
OpenAI在創立初期給自己的定位是非營利性研究機構，憑藉不足百人團隊開發出推動人類科技發展程序的GPT系列模型。其核心策略正是“工程師主導決策+極簡架構”。
但是隨著其開發的大語言模型投入市場，使用者快速增長，且對模型迭代的需求愈發明顯，OpenAI的運營成本快速上漲。技術理想主義與商業現實的矛盾也愈演愈烈。
2024年OpenAI營收37億美元，但虧損50億美元。GPT-5一次為期6個月的訓練僅計算成本就高達約5億美元，最後訓練成本很可能超過10億美元。除了科研成本，還有人力成本。OpenAI從創始團隊僅11人，到今天員工數量約1500人，人力成本支出可能達到15億美元。
除了技術挑戰和成本壓力，以非營利模式為根基而成立的OpenAI在逐漸轉向商業化的過程中，內部也愈發動盪。2024年，超過20位關鍵高管、研究人員和長期員工離開了OpenAI。
OpenAI聯合創始人Ilya宣佈離職
技術和商業博弈
在科技企業的商業史中，企業的戰略抉擇似乎始終是一場關於“技術理想”與“商業現實”的博弈。
“實驗室”和“市場”終究不同，在以盈利能力為目標導向的商業世界中，隨著企業商業化程度加深，組織框架擴大，必然要招攬更多“非極客”人士的加入。
以“杭州六小龍”之一的群核科技為例，這家公司成立於2011年，截至2024年9月30日，群核科技研發團隊擁有615名人員，佔員工總數的44.3%。無論是研發人數還是員工總數，基本上是其他五小龍員工數量之和。
其核心的商業產品包括空間設計軟體酷家樂、海外版產品Coohom，以及群核空間智慧平臺SpatialVerse。這些產品在2023年為其帶來了6.64億元的營收。2024年，群核科技的平均月活躍訪客數為8630萬名。
空間設計軟體
圖源：小巴拍攝
今年2月14日，群核科技向港交所遞交上市申請，擬於香港主機板上市，這也是“六小龍”中首個謀求IPO的公司，摩根大通、建銀國際為其聯席保薦人。但從招股書來看，群核科技目前的核心困境之一是盈利能力。此前，群核科技經歷過11輪融資，融資總額約為20億人民幣。但截至2024年9月末，群核的現金及現金等價物已僅餘2.00億元。
換言之，快速變現技術，獲得現金流成了群核當前的重要任務。４月初，小巴也同時參訪了群核科技，過程中明顯感受到了其對“盈利”的渴望。
在樓內某一層（推測是銷售部或者營銷部所在區域）的電梯廳，四方牆壁上掛著的是員工的“銷售成績單”。員工的單人海報，按照“銷售冠軍、亞軍、季軍”“成交額環比增長”等指標，張貼在顯眼的位置，大紅底配上金字，顏色鮮亮，引人注目。
春招季，群核僅在boss直聘這一個軟體上就釋放了超過360個招聘需求，除了技術、產品外，銷售人才也是招兵買馬的重要物件。
但在這種職位釋放中，如何在組織中保留“技術濃度”，可能是擺在擴張之路上的一道難題。
新的共生模式
從網際網路時代進化到AI時代，從大洋彼岸的矽谷到創新湧動的杭州，無數企業已經用自己的“踩坑”經歷驗證了，過度追求“大”將扼殺創新。
即便是人類歷史上最偉大的科技公司之一，時至今日的谷歌也仍舊在為保持創新活力而“撓頭”。
2004年，谷歌為了讓員工擁有自由探索的空間，推出了“20%時間”政策。說白了就是讓員工拿出工作時間的20%來探索自己感興趣的領域，光明正大地“不務正業”。Gmail、Google News、Google Now這些劃時代的產品都是這一制度的創新成果。這背後的管理哲學其實很簡單：把員工當創客，而非螺絲釘。
但在員工規模不斷擴大，公司組織架構逐漸複雜的今天，這個鼓勵創新的制度逐漸變味了。近年來，谷歌逐漸弱化了這一概念，由此孕育出的創新成果也寥寥無幾。一些員工認為這一制度變成了“自願加班”，參與度大幅下降。
但純粹依賴“小”又難以形成商業勢能。
比如智慧手錶先驅Pebble，它成立於2012年，是全球首款眾籌的智慧手錶品牌，生產的智慧手錶被美國科技媒體《商業內幕》評價為“2014年度最具創新力的十大裝置”之一。其後，它接連拒絕了手機大廠Citizen高達7億4000 萬美元的收購價格，英特爾7000萬美元的收購邀約，堅持獨立運營。但最終卻因跟不上消費變化，產品定位出錯，敗給了蘋果的Apple Watch。
後人如何繞過前人踩下的“坑”，找到新的商業模式，來解決“極客”與“擴張”，“大”與“小”的問題，是新的商業時代的考驗。
答案或許正在發生。當下，大公司與小企業正在以一種全新的方式進行深度耦合。
騰訊元寶自2025年2月接入DeepSeek大模型後，透過微信生態導流與高頻功能迭代，在35天內實現日活使用者增長超20倍，並於3月登頂應用商店免費榜。
而DeepSeek則依託生態夥伴的多場景真實呼叫資料，透過MoE架構最佳化與動態路由機制，在技術迭代中實現模型推理效率提升40%。
騰訊元寶接入DeepSeek
亞馬遜雲服務與Stability AI聯姻，讓開源 Stable Diffusion成為電商圖片生成的標配；甚至連NASA都開始與SpaceX的極客團隊共享火箭設計圖紙。
這種“技術換生態”的共生模式，正在改寫“大魚吃小魚”的傳統劇本。
管理學家查爾斯·漢迪說：未來的組織既要像蜜蜂一樣敏捷，又要具備大象的力量。
或許就像《黑神話：悟空》中那句經典臺詞：“我要這天，再遮不住我眼”——在科創企業發展中，或許唯有那些既能駕馭資本洪流、又不忘極客初心的企業，才配得上“踏碎凌霄”的終局。
本篇作者 |田偉鳳、格致君| 責任編輯 | 何夢飛
主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG
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