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封面來源｜「暗湧Waves」攝於埃及
直播間裡的“虛擬戰爭”
尼羅河畔夜幕剛剛降臨，一場國家之間的PK就發生在MICO直播間。
MICO是一款流行於中東地區的直播社交平臺。在設定的3小時裡，MICO利用使用者的攀比心理，以打賞模式發動富豪們“為國而戰”——直播間會升起打賞更多的一方所在國的國旗，一旦打賞稍有落後，國旗就會降下來。原本時長因為打賞太激烈而延長。最終，打賞金額高的國家獲勝，並奏響這場“虛擬戰爭”中戰勝國的國歌。
特別在乎面子、愛湊熱鬧的中東使用者，可以為一場PK打賞數百萬人民幣，頭部主播也可以從中獲得高昂賞金。
在MICO直播間，一擲千金的“中東土豪”正為主播們創造新的財富神話。而築夢者則是一家中國公司——米可世界（MICO產品的擁有者）。
據說，早年中東支付體系還不完善的時候，一位沙特金主為了幫一位摩洛哥女主播衝擊主播榜榜首，半夜拉著一袋子現金、開車幾十公里去買充值卡，只為了給她打賞。後來兩個人喜結連理。
這些年去中東淘金的社交公司浩浩蕩蕩，比如Facebook、Snapchat、YouTube等歐美企業，雅樂科技、歡聚集團、獵豹等中國企業，米可世界可能是最特別的那一個。
如果把出海掘金當作一場遊戲，米可世界打通關的是最辛苦的一塊版圖——中東北非（MENA地區）。而與眾多會最先選擇阿聯酋、沙特等富裕國家的出海企業不同，米可世界把中東大本營設在了埃及——這個人口超1億、人均GDP卻僅有4300美金的國家。
金字塔與獅身人面像
人們或許很難將這個古老神秘的欠發達國家與網際網路、創投語境聯絡在一起。如同其腳下紮根的土地，除了經常在書本看到的尼羅河、金字塔、獅身人面像等，你很難窺探到它的全貌。這家2014年成立、最早一批出海（起步在東南亞），目前在全球擁有十幾個運營中心、千人員工的社交娛樂公司亦是如此。
但神奇的是，米可世界在這片土地賺到了錢。自2018年起，米可世界規模化盈利六年，年收入數十億元。“暗湧Waves”獨家瞭解到，米可世界在中東市場2023年的收入超10億元。埃及單一市場的具體收入情況雖未披露，但據悉“早已實現了正向盈利”。
在埃及透過正規運營盈利的中國網際網路企業屈指可數。一位橫跨中國和中東兩個市場的投資人告訴“暗湧Waves”，他之前看到某直播公司在印度推出的一個app盈利了，當即讓印度同事深入盡調，後來發現“不擦邊根本沒人付費”。言外之意，想賺到第三世界國家的錢，多少得用點手段。
他還隱晦地提及，過去三年確實國內有更多廠商來中東尋找機會，但遠沒有到達國內那種濃度，很多公司沒有長期主義的打算，一擁而上一鬨而散，很快就退出了。
到底，中國企業在埃及的真實創業情況到底是怎樣的？為了還原米可世界以及遠在埃及創業人群的真實面貌，“暗湧Waves”從迪拜、沙特利雅得一路向西至埃及開羅，訪談了多位在這裡工作生活的人。其中既有中企負責人、也有開奶茶店、中餐館的小生意者。相比阿聯酋的富有、沙特的繁榮，埃及更像是這片熱土的一道影子——暗淡，卻有真實而獨特的另一面。
放下中國經驗
2017年末的一天，米可世界CEO Sean急匆匆衝進一間會議室。逼仄的房間裡，其餘幾位高管正眉頭緊鎖地擠在一個破爛的沙發上。十分鐘前，Sean收到一條訊息：一筆等待了大半年的融資無法如期到賬。這筆救命錢關乎著，公司還有沒有“以後”了。
彼時正是網際網路大潮翻湧、創投空前高漲的節點。仿照中國網際網路模式的慣性，米可世界燒錢兇猛，“最誇張的時候，一天能燒掉一輛奧迪。”那天的會議持續到凌晨兩點多，大家湊在一起拼命算賬，唯一的話題就是怎麼“打正現金流”。為此，甚至一瓶礦泉水的價格也被計算在內。
無奈之下，一系列開源節流的動作迅速進行。半年後，2018年5月，米可世界的月經營利潤首次轉正。在一個不足百平的開間裡，Sean與剩下的70多名員工難得辦了場慶功宴。
那場危機給團隊的啟發，是要回歸商業本質，自我造血。
中國移動網際網路浪潮下，新興公司的發展模式是融資、燒錢買量、做大DAU、贏者通吃。核心是資本累積的故事。然而，這個被中國網際網路人視為唯一正確的邏輯在這裡並不奏效，現實給了米可世界一記重錘。Sean及團隊意識到，埃及（包括整個中東）不是一個可以快速複製中國經驗的地方。
埃及經濟自2011年持續惡化。現任總統塞西2014年上臺，著力穩定國內安全，推出“埃及2030願景” ，其政局和經濟在2016年後開始回升，網際網路興起只有短短幾年的時間。
從社交娛樂、電商、網約車，更多網際網路公司藉著這個視窗期遠道而來，尤其是多種商業形態的“卷王”——中國企業。但在更早前，汽車製造業、手機廠商已紮下根來。
比如2003年以來，20多家中國自主品牌汽車先後進入，從整車出口轉向在埃及組裝。華為2004年來此提供通訊運營服務，2015年在埃及建造首個智慧手機生產廠。小米、OPPO、傳音、realme等中國手機品牌相繼到來。
網約車平臺也在埃及打得火熱。Uber 2014年進入埃及，2019年收購了其在中東最大的競爭對手——在迪拜成立的網約車公司Careem，進一步拓展在中東的版圖。2021年9月，滴滴開通埃及服務，先入駐第二大城市亞歷山大，隨後進入第一大城市開羅，滴滴曾經還投資了Careem。
除此之外，埃及的電商公司玩家眾多。比如2012年在奈及利亞創辦的Jumia最早進入埃及。2017年，亞馬遜5.8億美元收購總部位於迪拜的電子商務平臺Souq，四年後正式進軍埃及。2019年，起家於阿聯酋的中東電商Noon也在埃及上線。中國企業中，速賣通與Shein也進入埃及。不過目前這幾家電商平臺尚未分出勝負，沒有一騎絕塵的巨頭。
一位中企負責人告訴我們，埃及處於亞、非、歐的十字地帶，有自由貿易優勢，中東海灣國家、歐美、中國，以及本土的很多企業都會先進駐埃及，再輻射整個非洲；又因為1億多的人口紅利和年輕化的結構（埃及有60%的人口在30歲以下，其中40%集中在10-29歲）給予電商發展以土壤。
儘管各個賽道都有機會與競爭，但橫向來看，最先盈利的可能只有社交娛樂。
米可世界中東負責人老黃告訴“暗湧Waves”，電商、物流和製造業都屬於重資產投入的行業，行業在一個市場的天花板，受當地配套基礎設施和行業成熟度影響頗多。
以物流行業為例，在國內習以為常的“最後一公里配送”，就因為埃及很多住宅門牌號缺失、編碼混亂導致無法運轉，派送效率大受影響。而社交娛樂行業是典型的輕資產運營，各種投入的回收週期更短。
與中東海灣國家相似，線下娛樂匱乏的埃及人民，在追求刺激以及“話癆”的路上更願意一擲千金。有的遊戲（非米可）甚至存在個別伺服器中一個大R（指在遊戲裡花了很多錢的玩家）付費佔所有付費的90%以上，直播平臺的土豪就更多了，不遺餘力地砸榜單。
米可世界活動現場
“他們不在乎錢，但在乎感情。”
開羅馬迪區一家中餐館的老闆告訴我們，他餐廳裡的員工，可以跟自己的朋友打上一整天電話，即便沒什麼要緊事，也要邊打電話邊幹活。另一位奶茶店的老闆為此困擾很久，但只能“慢慢學著接受這種文化差異”。
出海中東的社交產品簡直“如魚得水”。根據datareportal資料，全球社交媒體使用率TOP10國家中，中東北非地區佔了五個，其中北非地區平均每人擁有近10個社交帳戶。出海企業們通常會以GCC（以沙特、阿聯酋為代表的海灣國家）為目標使用者市場，把公關團隊設定在阿聯酋，運營團隊安排在埃及，因為埃及的勞動力質量高且便宜。
“埃及人口超過了一億人，基數很大，屬於‘小型土豪’較多，他們單筆的打賞金額可能比不上GCC大戶，但勝在有數量優勢。”老黃說。
一些苦功夫
埃及雖地處非洲大陸東北部，卻是一個絕對的阿拉伯國家，與中非、南非的人種及文化差異很大。開羅每天清晨會響起老人吟誦《古蘭經》的聲音，每間辦公室旁都要設立一間專門的祈禱室，白領們會每天雷打不動地進行數次祈禱。
當古老文明與全新的商業世界碰撞，任何外來者都必須瞭解它、接受它、適應它。這是賺錢的前提。
在直播平臺上，國內使用者在社交平臺上最喜歡刷的禮物是“火箭”，但具體到中東的場景下，禮物就得改為“豪車”、“獅子”等當地使用者更喜歡的形象，以及“鷹嘴豆泥”、“哈利法塔”等日常生活中更為熟知的事物。
老黃告訴“暗湧Waves”，不同的人群處於不同的時間空間切片上，差異化很大，“難以用大一統的產品來解決”。
比如，剛剛開放的沙特使用者特別在乎隱私安全，在MICO直播間很多女性戴著面紗只露眼睛，有人甚至黑屏不露臉；而埃及作為文明古國，曾在文化產出上非常強勢，埃及人的性格非常外向，也樂於在直播間展示才藝。
埃及的使用者喜歡免費、有折扣的產品和活動；沙特、阿聯酋的使用者喜歡 show off（可翻譯為“炫耀”）；VIP 使用者的訴求會更多，喜歡用付錢換取地位。米可的運營經常要處理這樣一類使用者需求，“給你們平臺打XXX美元，能不能只讓我一個人做XXX事情，不許讓別人和我有同樣的待遇？”
之前有個流傳於全球化領域的段子：某公司做了個面向中東的遊戲，真正活躍的使用者僅有個位數，卻能貢獻出百萬美元的月流水。這次走訪中東得到了證實。
還有更多的細節，沙特人的手指頭普遍比中國人寬，產品中的按鍵如果設定得太近，他們很容易誤碰、點錯，所以米可世界的中東版產品按鍵間的間距，還會比中國同類產品稍微寬一點點。
要達成這種極致的本地化是靠“下苦功夫”換來的。
米可世界早期辦公條件很差，GM（國家經理) 只能在一個破沙發上辦公，所有人吃住工作都在一棟樓裡。經歷七次搬家，最後才騰挪到尼羅河畔的馬迪科技園——這個由埃及軍方管轄、專為承接通訊和科技企業開發的、相對體面的園區。
米可世界多次扛過生死時刻。2021年底，一家中國公司因某種原因被埃及政府封禁，引發同行集體恐慌紛紛撤出埃及，米可世界不僅沒走，還開了媒體見面溝通會，並且透過和政府坦誠溝通，拿到了埃及第一張政府牌照。
還有一次，中東大區負責人連著發了幾次燒，管理層很擔心，已經準備包機把他接回來，負責人不同意，“如果自己這時丟下隊伍走了，團隊人心就散了”。後來大部分中方員工都自願留在埃及，和本地團隊一起挺過了最難的日子。
按理說，中國創業者們對於處理複雜社會的多樣性具有天然的優勢，為什麼米可世界的成功只是一個孤例？
一方面，這與當下埃及的經濟命脈掌握在軍隊手中有關。埃及軍隊經商始於納賽爾、薩達特時期，後期逐漸成長為埃及最大最重要的商業實體。除軍隊外，埃及的眾多產業由大型商業家族掌握，比如首富薩維里斯、汽車經銷商曼蘇爾集團。
納賽爾時代制定了很多惠及底層人民的福利政策，這些政策延續至今，最明顯的體現就是埃及大餅 Eish。政府提供補貼，大餅價格低至 0.05 埃鎊。幾十年間，埃及社會劇烈動盪，大餅價格卻奇蹟般穩定，因此大餅也成為埃及民生風向標。
塞西上臺後，推出“埃及 2030 願景” ，接連開展了金融改革、財政改革、大基建和產業投資，一定程度上遏制了經濟崩盤的局面，但目前尚未解決核心根本問題。
微觀來看，另一個更為關鍵的原因是誠信問題。
一位中東本土投資人告訴“暗湧Waves”，此前一家處於C輪的埃及本土明星公司融完資後捲款跑路了，“給當時關注埃及的投資人帶來很大沖擊”。隨著近幾年埃及的創投環境也在急轉直下，更多的投資人和懸而未決的企業愈發對埃及提不起興趣，“光有人口很難變現。”
埃及共和國一百萬平方公里的土地，90%以上是沙漠。這裡城區遍地垃圾堆、數不清的野狗狂吠、隨處可見乞討與流浪者、公路兩旁有無數黑漆漆沒有封頂的爛尾樓（超過60%的開羅人口居住在這裡），走在路上還會被滿臉笑意的孩子纏上，他們一邊用手指比劃數錢的動作一邊說出“one dollar”。
開羅市區到處都是未封頂的房子
一位在開羅開西北菜館的朋友專門提醒“暗湧Waves”，如果早上想沿著尼羅河跑步，過馬路時最好請交警幫忙，因為這裡沒有人行道、沒有紅綠燈，車與行人互不避讓，帶有剮蹭痕跡的車輛有時甚至需要與牛、馬和駱駝同行。因為穆斯林始終相信，即使有一天發生意外，他們也會重新再造為人。
“碎片化”的全球化
無論你是否曾經踏足過這片土地，或許都會因矗立在漫漫黃沙中數千年不倒的金字塔、獅身人面像而心馳神往。
事實上，在幾十年前第一代領導人納賽爾治下，埃及曾在各方面全方位領先於中東其他海灣國家，是阿拉伯國家的領導者。
出生於1918年的納賽爾年少時跟隨父親見遍了埃及的慘狀，恨透了英國和國王政權，加入軍校後刻苦讀書，誓要改變埃及腐朽不堪的社會。1952年推翻法魯克王朝，成立埃及共和國。納賽爾執政後，透過外交手段結束了英國對埃及七十多年的佔領。他對埃及經濟最大的貢獻是收回了蘇伊士運河主權。
政權穩定後，納賽爾進行兩次大規模的土地改革，集中力量發展工業，1952-1966年在埃及興建830個重點工業專案。納賽爾掌權十年後，埃及成為了阿拉伯世界中首屈一指的工業國家。直到1967年，埃及在阿拉伯世界的領導地位不復存在。
因為歷史的原因，埃及人比較信奉強權，當代埃及經歷的四位領導人都偏強權政治，而從公司治理層面，很多埃及本地經理人也信奉鐵腕管理。
這與來此掘金的中國企業——充滿人情味截然不同。
得益於公立學校教育（從小學到大學）免費制度，埃及境內有大量大學生，但就業情況和質量一般，比如“暗湧Waves”一行人遇到的開羅大學中文系畢業生去做導遊。埃及人的工資普遍較低，大學畢業的白領中薪階層月薪基本不超過10000埃鎊（大約1500人民幣），基層公務員6000-7000埃鎊，而餐館服務員只有3000左右埃鎊。
中國企業來到埃及，不僅提供了更為優質的就業機會，更是將薪資拉高。一位奶茶店老闆告訴我們，“目前店裡7個員工都是本地人，僱一箇中國人的工資夠付7個埃及人的”，但她還是在基準線上多付了一些給本地人。
老黃分享了一個故事：米可世界有個埃及員工叫Josh，剛來的時候做客服，每天透過電話和聊天軟體跟使用者溝通。除了常規的技能培訓，有人專門帶著他處理各種具體問題，跟他講為什麼這麼做，包括公司想如何發展、制定了什麼策略等等。這些是他之前從沒接觸過的，他開始理解什麼是“使用者服務意識”，什麼是“結果導向”，還有各種工作方法和邏輯。
後來他開始慢慢接觸客服以外的工作，到現在已經是一個活動運營組的team leader，“做得一手漂亮的表格，非常擅長專案管理，很多中方員工都比不上”。
“米可世界不提倡996，反內卷。”令老黃自豪的是，米可大部分前方團隊都有本地員工擔任核心管理工作。他們培養了一批既深刻了解本地使用者、本地文化，又擁有勤奮、高效、協作等“中國特質”的本地人才，“這是我們本地化能力的堅實基本盤”。
米可內部有個雙月集體大會，所有員工在場，所有員工都可以隨便“噴”公司，哪怕是一丁點讓員工感覺不適的小細節都可以暢所欲言。米可世界鼓勵中國員工和埃及同事建立良好的個人關係，比如埃及同事辦婚禮，中國同事都會去現場幫忙。
這片土地需要外來者找到自己的生存之道，而要形成一傢俱有商業智慧的企業，長期策略比短期利潤來得更為重要。而對於曾經崇尚無邊界、巨無霸的中國企業來說，這或許正是這片土地所帶來的另一種商業智慧。
不與十億日活、每年幾百億美金營收的TikTok等巨頭比肌肉，米可世界卡位的是一些中型賽道和市場，其定義為“灌木叢”策略——本質上就是一個產品矩陣，找到不同地域不同使用者的痛點，對症下藥。
在2018年MICO穩定盈利後，米可抓緊研發新產品，目前形成了包括直播社交平臺MICO、語音社交平臺YoHo、遊戲社交平臺TopTop、陪伴社交平臺SUGO 等在內的矩陣。
“我們不做那棵風雨飄搖的參天大樹，我們可能要矮一點，但又比地上長的小草要高很多，在中間層佔據一個位置。”老黃告訴“暗湧Waves”，“木秀於林風必摧”。
灌木叢打法的核心要素，是整個公司的能力可以快速複製——分散式、單元化的組織結構，透過中臺相互賦能和協同。也因此米可世界的組織設計獨特：層級非常扁平，整個公司幾乎沒有CXO，都是某某地區負責人，也沒有特別明確的職級劃分。
總部也不怎麼“管理”前方，各個前方市場的制度、策略、打法，看上去五花八門。後來Sean總結了一下，“我們對前方的管理，可以說只聚焦一件事——統一思想。我們需要確保與各個前方負責人，在底層邏輯和頂層設計上達成一致。”
米可世界做內容社交，與生態夥伴的合作政策是很核心的策略，但這在各個市場都非常不同。比如印度人非常注重細節、在意投入產出比。如果你給他一個籠統的規則，他會問你，為什麼？你要把具體的細則、階梯分佈、計算邏輯都講清楚，他們享受“算”這個過程，非常有成就感。但中東人民喜歡簡單粗暴，不喜歡花精力在研究規則上，需要直接告訴對方投入產出的情況。
Sean曾在一次訪談中提及，全球市場會從“大一統”的全球化，轉向“碎片化”的全球化。他將未來的出海形容為巨大的地震帶，“在地震帶上，就不要想著建一棟摩天大樓，應該建一堆小高層、小平房，一個震塌了以後，你還有很多個。”
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