作者：摯酷教練
來源：摯酷ATeam
文章已獲授權
導 言
谷歌前CEO施密特在他的著作《萬億美金教練》中詳細描述了比爾.坎貝爾的言行舉止和其教練理論。但是如果不看到比爾本人，也很難想象這位傳奇教練到底是如何幫助一家又一家創業公司成長為行業巨頭的。最近一位CEO朋友看到比爾的影片後，對他的聲音表達了濃厚的興趣。要知道，聲音和表達方式太可以揭示一些深層次的規律。
本期公眾號標題很長，但很重要。很多時候我們會懷疑創始人的願景，初心和口號，覺得他們幾乎是大忽悠或騙子，其實就是源自願景型創始人對運營的why/what/how的盲點。美好的願景和實行的結果之間的差距，可能會引起沮喪、失望，甚至玩世不恭的心態，但這種情況其實是可以避免的。差距常常是願景帶來的結果，而不是偽善所致。於是，比爾.坎貝爾最擅長把這方面的願景與結果之間的差距轉化為創造性變革的巨大潛力。
在摯酷“創始人模式”第七期，讓我們一起領略這位令矽谷半壁江山都為之一振的教練，以及他對成功創業的分享！
維諾德·科斯拉對話比爾·坎貝爾
影片摘要
Part 1 – 維諾德眼中的比爾·坎貝爾
00:00 – 04:12
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比爾是一個畢生都生活在創業世界中的人
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他專程回來只為週末和團隊待一小時
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這兩個故事比任何事情都更能說明比爾的為人
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我得看筆記才能列出比爾指導過的所有公司
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比爾可能是史蒂夫·喬布斯最依賴的導師和教練了
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如果沒有比爾，埃裡克·施密特可能在谷歌撐不下去
Part 2 – 比爾關於創始人和初創公司的觀點
04:12 – 09:02
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所有風投都該聽聽比爾·坎貝爾關於創始人和初創公司的觀點
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我認為創始人對公司長期願景和文化至關重要
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很多時候，擅長運營的人接手公司後，雖然管理得更高效，卻失去了公司的靈魂
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我經歷過史蒂夫·喬布斯和約翰·斯卡利共同在蘋果的時期
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斯卡利就是個蠢貨
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史蒂夫離開後，蘋果失去了靈魂
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讓我痛心的是，新來的領導者無法與創始人相處融洽，這讓我非常惱火
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我盡我所能確保創始人仍然是公司的一部分
Part 3 – 願景與管理之間的平衡
09:02 – 12:40
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這可能是企業建設過程中最難持續的動態平衡
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運營者不能沒有戰略，也不能沒有支撐願景的基礎架構
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埃裡克·施密特看著拉里和謝爾蓋描繪的願景，並試圖落實可落地的運營模組，以實現這一願景
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你見過多少次，一個有遠見的創始人，卻沒有運營能力，試圖以笨拙的方式來實現目標
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創始人可以描繪一個願景，你必須將其拆解成可管理的元件
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你必須在腦海中有這樣的結構
Part 4 – 頭銜讓你成為管理者，團隊讓你成為領導者
12:40 – 15:46
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我厭倦聽到“領導”和“領導力”這個詞
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在座任何人都能成為CEO，但他們必須掌握管理實踐的方法
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你必須思考如何召開會議，如何進行運營審查
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如何讓所有這些事情以相同的速度朝著相同的方向前進
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你必須能夠在與某人一對一交流中，告訴他們做得好或者不好的地方，幫助他們糾正方向
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如果他們知道你具備這些品質，並且你關心他們變得更好，突然之間你就成了領導者
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是他們認可你，而不是你自己認為的
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任何站在那裡告訴你他們是領導者的人基本上都是愚蠢的
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早期在蘋果公司的時候，史蒂夫擁有巨大的魅力，他可以激勵一個團體，讓他們嘗試做一些英雄般的事情
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但是當時他們無法做出英雄般的事情，因為他們沒有完善的管理實踐
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後來他離開蘋果創辦NeXT
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為了成為一個真正的領導者，他發展了這些管理實踐能力
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別把個人魅力等同於領導力
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成為CEO，在性格或背景方面，沒有固定的公式
Part 5 – 一個運營高手的日常
15:46 – 20:15
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我的部分防禦機制是，我是一個運營人員
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你們有先鋒思想的人，明白如何才能讓其變得更偉大
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在這個過程中，我們這些老運營人會去努力建立基本的流程
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從如何組建團隊開始，你僱傭誰，哪些是合適的人選，如何召開員工會議
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如果你想將先進技術到產品開發，到產品管理，再到產品營銷進行連線
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它們之間有很多灰色地帶，作為CEO，你的工作是打破這些聯絡
Part 6 – 比爾的第一個客戶傑夫·貝佐斯
20:15 – 23:25
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傑夫在他第一個孩子出生時休了一段時間假，他僱了一個營運長，叫喬·加利
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倆人有很多衝突
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我去了那裡，待了一天半……參加管理層會議等等
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最後我抬頭一看說，加利不是個好人，應該讓傑夫·貝佐斯經營這家公司
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這是一個令人震驚的發現
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我不認為所有的董事會成員真的相信這是正確的結果
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最終約翰·多爾力挺我的判斷
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他說，如果比爾這麼認為，我們就應該這麼做
Part 7 – CEO如何找到一位導師
23:25 – 28:14
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第一次擔任CEO的人，真的需要依靠他們的風投
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從每天與你一起工作的人那裡得到的建議至關重要
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我看了太多的風投，他們只關心“這是他們提供的估值”，“這是他們實際得到的”……
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導師職責的一部分是協調CEO的管理團隊，這不僅僅是你與CEO在山頂會面
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我必須走遍公司，確保每個人都理解我們正在努力實現的目標
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我的目標是說，讓我給你幾種實現目標的方法，但你必須將其轉化為適合你個性的方式
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我經歷過，所以對此有一種謙遜的態度
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你知道你需要做的是引導他們，確保他們沒有犯大錯
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讓他們按照自己的個性和他們想要的方式去做
Part 8 – CEO如何構建一個好的董事會
28:14 – 31:28
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一個好的董事會的特點是從小規模開始
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為了讓會議順利進行，而不是按順序進行
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我會建議你，找一個運營型的人加入董事會，他做過和你差不多的事情
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把你的時間花在找到一個能在日常工作中真正幫助你的人上
Part 9 – 如何管理擁有Spiky特質的人才
31:28 – 35:23
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我們都在為管理這些“異常者”而得到報酬，這是你的謀生之道
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他們在架構和技術方面的解決方案方面會塑造你的差異化優勢
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你的工作是以一種不破壞公司其他部分的方式管理他們
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我不想聽起來像一個不尊重偉大工程師才華的運營官僚
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你的部分工作是坐在那裡，思考那個人剛才說的話
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你不是在尋求共識，你想要最好的主意
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你需要那些跳出固有思維模式的人
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你只需要指導他們，懇求他們，和他們交談
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他們比其他人有更大的界限，但不能是無限的
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推動人類進步的，正是那些敢於創造性地反抗不公的
關於 比爾·坎貝爾
比爾·坎貝爾（Bill Campbell）是科技史上最獨特的傳奇人物之一，他對矽谷的商業文化與領導哲學的重塑起到了巨大作用。
他的職業生涯始於體育領域，曾在哥倫比亞大學擔任橄欖球隊教練，39歲跨界轉行後，他先後在柯達、蘋果擔任高管，並在三家公司Claris, Intuit, GO擔任過CEO，這些實戰經歷讓他建立了商業洞察與人性化管理的雙重視角。退出企業一線後，比爾開始了高管教練，他拒絕程式化諮詢，以"戰友"身份深度介入企業核心決策。喬布斯迴歸蘋果時，他是唯一被允許參與高層會議的"局外人"；谷歌創立早期，他每週與佩奇、布林、施密特閉門研討，幫助三位建立互信；扎克伯格在Facebook轉型期從他身上習得領導力真諦。貝佐斯、庫克、桑德伯格等科技領袖都曾是他的"學員"。
比爾的教練方法論植根於人性關懷：他堅持"先解決團隊問題，再解決問題"，強調"信任高於流程"的團隊文化。在《成就》一書中，施密特總結其核心原則——賦能而非控制、重視員工情感需求、用坦誠溝通取代官僚主義。他證明了在技術至上的科技界，人性的溫度才是偉大企業的根基。比爾教會我們，真正的領導力不在於掌控多少資源，而在於激發多少人的潛能。這種超越商業價值的人文精神，正是他留給矽谷最珍貴的遺產。
關於 維諾德·科斯拉
維諾德·科斯拉（Vinod Khosla）是矽谷不可忽視的科技先驅之一，他的職業生涯始於技術革命的前沿，1982年，他聯合創立Sun Microsystems並擔任CEO，提出“網路即計算機”的顛覆性理念，推動了工作站和分散式計算的普及。這段經歷奠定了他對技術趨勢的敏銳嗅覺。1996年，他轉型進入風投領域，先後主導對Juniper Networks、Nexgen等公司的投資，2004年創立Khosla Ventures，聚焦清潔能源、生物科技、人工智慧等高風險賽道。
科斯拉對創始人的極致支援，植根於他在Sun公司的創業經歷。“當年沒人相信‘網路計算機’能成功，但我們用偏執證明了世界是錯的。”如今，他將這種“創始人即革命者”的思維注入Khosla Ventures，公開批評過矽谷主流風投“用財務報表扼殺創新”。他是OpenAI最早的機構投資者之一，在ChatGPT誕生前十年便預見到通用人工智慧的潛力；他支援腦機介面公司Kernel、核聚變初創Helion，投資“人造肉”領域的Beyond Meat。其投資組合中超過70%為早期技術公司，許多專案起初被視為“不可能的任務”。他用資本為“瘋狂創始人”搭建護城河，重新定義了風投與創業者的關係。在他眼中，偉大的創業者是被追隨的“未來預言家”。
影片來源：Khosla Ventures, People, Leadership & Startups – Bill Campbell, Board Director of Intuit Inc. and Apple Inc., May 17, 2014
圖片來源於網路
