感謝邀請。中歐經貿關係未來的發展，雖與美國相關，但比之三五年前，已經出現很大不同，主要在於，中國大陸當前在汽車產業出現了“

”，技術驅動的創新加之內卷的本土競爭環境，透過消費者自發選擇，使得合資車廠的營收、利潤大幅下滑。此前德國汽車產業在產能、營收、利潤等方面高度依賴中國大陸市場，這導致當前出現轉型困難。儘管德國本土對中國大陸汽車產業的“體感”不強，但三大車廠和主要零部件供應商的管理層從財務資料上的“體感”非常強。這直接導致德國車廠和零部件供應商在本土開始大規模裁員。必須強調的是，這其實是市場選擇的結果。也就是，德國汽車產業已經開始無法滿足中國大陸消費者的需求。而在此之前，韓系、法系車廠已接近放棄中國大陸市場，美系其次，德系和日系最後受到衝擊。

包括德國廠車在內的歐洲、日本、韓國乃至除了特斯拉之外的美國車廠，主要問題都在於錯過了汽車產業的電動化與數字化。電動化是重要的一方面，另一方面是數字化。德國三大車廠曾經集體放棄車機系統整合業務，將之交於德國電信下屬的ICT公司，而三大車廠將精力完全集中於機械部分，以及維繫品牌優勢。這導致在網際網路時代到來後，傳統車廠在數字化人才方面沒有任何儲備。消費者首先在車機上感受明顯，尤其是中國大陸消費者。最早採用具有即時導航功能車機的其實是中國大陸車廠，然後一些銷量不佳的合資車廠開始與中國大陸車機企業（網際網路企業）合作，以滿足消費需求。特斯拉證明電動車有足夠的商業價值後，鋰電創新和汽車數字化齊頭並進，整個中國大陸汽車產業出現“破壞式創造”，無論從純電驅動技術、混動技術還是輔助駕駛、車機系統方面，中國大陸車廠目前已對海外除特斯拉之外的傳統車廠在中國大陸本土構成技術和價格碾壓。迭代之快，售價之低，消費者選擇之決絕，可能都是除特斯拉之外的海外傳統車廠始料未及的。當技術迭代與消費市場形成閉環後，要奮起直追非常難。尤其是，作為“被破壞”的傳統一方，在傳統機械製造領域雖仍有優勢，但在數字化方面由於缺乏足夠的人才儲備，使其轉型艱難，更不用說還有大量的傳統產業工人負擔。這個問題源於整個歐洲錯失了網際網路時代，導致沒有足夠的“碼農”能夠深入滲透到汽車產業之中。

二戰後，由於美國急於對抗蘇聯，放棄了對日本財團的“拆分”，比之德國的軍工企業，日本財團比較完整的保留了下來。當時的通產省與各家財團領袖，都是昭和時代的舊人，從心態上，將經濟領域的競爭視為“反擊美國”的手段，要讓二戰失敗的陰霾在經濟戰勝中消散，是當時日本政界和企業界的普遍心態。日美貿易戰後，日本企業出口美國受限，也開始尋求出海，實現全球在地化（Glocalization）。日本企業與中國大陸企業出海，除之前作者在文章中討論過的所處時代不同，外部環境不同外，更為重要的是，企業形態不同。日本企業是財團化的，採取所謂“護航艦隊”模式，頭部企業衝在最前面，產業鏈上的關鍵中小企業仍在日本本土，伊丹敬之稱其為“披薩餅式的全球化”，也即核心部分始終在日本本土有所保留，而出海部分並不會將自身最具優勢的方面拱手於人。如同作者曾經介紹過，日本與德國一樣，其實都有大量的“隱形冠軍企業”，這些企業往往控制產業鏈一個極其細分的領域，但其生存完全依賴於與之長期合作的頭部企業。與日本不同，中國大陸的規模化企業成型較晚，頭部企業成功全球化的仍在極少數。部分產業的頭部企業由於所有制性質，在出海方面缺乏足夠的靈活性和長遠規劃，對全球化人才缺乏最起碼的吸引力，在許多關鍵出海事項上，還在粗放地依賴外部中介。頭部企業全球化的缺乏，導致諸多具有多年技術積累的中小企業要麼不得不長期依賴頭部企業重視的國內市場，無法走出去，要麼成為歐美日韓跨國企業海外供應鏈的一環，需要跟隨跨國企業“搬遷”，一去不復返。這就是當前中國大陸產業界經常討論的“主機廠”與“供應鏈”的關係問題。

無法限制企業出海，企業出海一定是出於生存和發展需要，但並非所有企業家的出海決定都是正確的。全球化是一件非常專業的事，當前再全球化的複雜程度要遠高於此前超級全球化時期，但事實上，許多中國大陸企業家對曾經最為順暢的超級全球化都缺乏足夠的感知。全球化和再全球化的成本都非常高，要降低相關成本，最佳方案是頭部企業出海時既有競爭也有合作，共享部分高質量的資料和資訊，這需要輔以十分強大的全球化服務業，包括金融、法律和產業資訊服務，這是以企業願意支付這部分巨大成本為前提的。這在歐美日韓是由高度專業化的金融、法律專業人士和企業積極參與的智庫機構去完成的工作，但對中國大陸當前而言，十分缺乏這樣的安排和機制，許多企業家也十分缺乏這方面的意識，認為隨意請一些外部中介機構就可以解決所有問題，但實際上連請的是誰都不瞭解。我們看到的現象是，由於缺乏長遠規劃和全球化戰略，國內卷完，出海卷，在國內彼此是激烈的競爭對手，出海仍然是，很多時候連海外都看不明白，為什麼同一個國家的企業要在當地那樣卷。