王雲安：非常早。

王雲安：我記得 2017 年喜茶第一款芝士水果茶上市，新鮮的草莓，加上茶底、奶蓋，在一線城市爆火。我們那時候已經創業 7 年，我就跟團隊說，能不能在三四線做一款跟喜茶一模一樣的水果茶？因為我知道三四線的人想要什麼。

王雲安：每個人對創新這件事情的理解很不一樣，我不會給自己套一個創新的標籤，我會說我有能力把你這個玩意兒幹得便宜，還比你好喝（笑）。

王雲安：三四線想要喜茶，但他們沒這麼多錢去買一杯 30 塊的喜茶，就算買得起也是偶爾買一杯。但他們也想喝那個新鮮的、好喝的味道，沒人做給他喝。我們做了，而且我們一杯賣 18 塊。

很多人並不真正理解三四線。三四線只是收入低的人群佔比大，還要看支出結構，他們也渴望去酒吧、電影院，他們不缺少消費力。只是在一個鎮上開酒吧、大電影院支撐不了盈利，所以一直沒人去解決他們的需求。

我認為過去五年，最大的紅利就是給三四線的人解決需求。

王雲安：我們在浙江有 2200 家店，省會主城區只有 150 家。台州 500 萬人口，我們開了 270 家店，只有 20 家店在市中心。奶茶是一個日常消費品，它應該無處不在。如果有奶茶店，一個年輕人大機率會選擇奶茶而不是瓶裝水。

假設你是這樣一個物種存在。2200 家店，你是搶這 150 家的第一名，還是搶剩下 2050 家的第一名？

王雲安：實際情況是你只能取一瓢，我們選後者。我是理科生，理科生的好處就是知道自己什麼不行，我知道以我現在的能力我搞不定，我最多是這個地方第一，那個地方我做老二。

王雲安：事實上他們沒我們下沉。我們進入的省份少，但三個核心省（浙江、福建、江西）都是第一，後面五個省正陸續變成第一。浙閩贛三省，非省會的所有地級市，我的市佔率都在 30%~40%，領先所有人。比如蜜雪現在單店日均 4000 元出頭銷售額，我是 6700 元。

王雲安：他們現在已經佈滿了。而我們還有十幾個省份可開拓，古茗是自建冷鏈，冷鏈必須一步一步，不能著急。不求眼前，求長久。

王雲安：如果你說的是 “結硬寨、打呆仗”，那這和我們的戰術吻合度很高。

餓了麼和美團的線下競爭給我很大啟發，即便美團已經佔了全國七八成份額，一些城市還是被餓了麼牢牢守住。所以線下生意必須攻城略地。你攻得下，還要守得住。

我自己總結是，1）得三四線者得天下；2）綜合實力贏還是區域性戰場贏？我們的答案是區域性戰場贏。去一個城市，我只想當第一，不當第一就等拿下第一，再打下一個點。

王雲安：本質還是要了解你的消費人群，中國不同區域的市場和人群消費行為不一樣。比如河南、河北一帶，還保有 “留余文化”，人們對划算很看重。我們會進這些市場，但不是優先順序。

西南，我從小在中緬邊境的貧困縣長大，但當地老百姓的生活水平其實不低，奶茶店上班的小姑娘一個月賺 3500 塊；木板廠工人也是 3500 塊，但他們一個月花在吃喝玩樂上的錢可能有 3000。古茗到西南賣 15、16 塊，高價，但年輕人願意消費，因為他們及時享樂，越熱的地方越是如此。你去三四線看，十幾塊的東西類似於 “口紅經濟”，不存在買不起的問題。

王雲安：更貴一點會有心理因素。你是希望他每天喝一杯，還是希望他四五天喝一杯？我自己的總結是，你在配餐時買一杯飲料，多少價格會讓你每次配餐都願意買？全世界都一樣——定價不能超過一頓飯的一半價格。

王雲安：是的，蜜雪冰城並不是我的對標物件，瓶裝水才是。上一個時代的年輕人，包括我喝的是瓶裝水，但消費習慣逐步轉變，奶茶已經變成了生活的一部分。

創業第一年到第四年，每天最讓我驕傲的就是看店對面垃圾桶裡瓶裝水多還是奶茶杯多，當時我會天天盯著對面便利店一天賣幾瓶水。現在我們遠遠超過了他們。  

王雲安：早期是團隊文化讓我們能從 0 到 1，一句話總結——我們就是想讓加盟商掙到錢。怎麼去管理和理解加盟商，可能很少有人比我更深刻。

王雲安：用時間。我早期會花巨大的精力勸人別加盟，出發點就是我不想騙人。

有兩個加盟商對我的改變很大，一個小年輕富二代，父母給的錢開店。我幫他監工，他在酒店打牌；新店開業，我看店，他去酒吧。他虧錢的時候我比他媽心疼。這種小孩我經歷一次之後，就再也不會給他加盟了，因為我真的不希望他們浪費父母的錢。

還有一個正面例子，一個小女孩開著幾萬塊的小轎車來店裡打工，我知道她來偷學，等了三個多月，她坦白了，就是來偷學的，她問我，“看你人挺好，不忍心騙你，能不能加盟你們？” 我收了她一萬多加盟費，但她開車、停車老違章，我罰單就交了兩千四。我幫她找店面，找瘋了，半年才等到一個好位置，我就是不想害她。後來她賺了錢，逢人就說 “老王人很好的”。她還介紹了一個阿姨來加盟，阿姨也賺錢了，年底給我們 2000 塊錢紅包，還給了兩條煙，我和合夥人各一條。

王雲安：中華。400 塊錢一條。我說，“阿姨你沒必要給我紅包，我都賺你錢了”。她說，“王雲安你知道嗎？你改變了阿姨的人生，阿姨原來一年賺六七萬，去年阿姨賺了 38 萬，我兒子大了以後結婚，我有錢給他蓋個小屋了。”

王雲安：早年大家都是以 “屌絲” 為主，一類是打工人，比如奶茶店裡的店員混成了店長，打工打到一半，想要自己幹；第二類浙江、福建比較多，做著不太成功的小本生意，原來賣水泵、賣服裝，現在賣奶茶。

王雲安：他們是否能持久取決於兩點：一是跟著我們慢慢吃到肉，從不相信到相信；二是看我們長時間在做什麼，而不是說什麼。大家都有職場或人生的經歷，一路上最感謝的是那個讓你逆襲的人，你會記很久。

我們的加盟商大多之前沒成功過。一個女孩，在江西開了第一家店，現在有九家，一年賺 700 多萬。她高中沒畢業，剛來的時候笨得不行，掃地拖地都不利索，像個蠟燭一樣杵在店裡。晚上她媽騎黃包車來接她，我問：“你怎麼天天坐黃包車？” 她說：“我害怕。” 還有一個加盟商，大家都叫他老實人，現在一年掙兩千萬。

王雲安：不要。我們要的是曾經的那個他或者她。我最想要的是那些迫切想改變命運的人。

王雲安：不要。

王雲安：我們之前流失率很低，現在是人的流失數大於關店數，離開的人比關掉的店多。這裡面有個動作是很多品牌不會做的——我們會花很多精力拆夥。

我合夥人戚俠有一年拆了 100 多對夫妻檔的合夥店鋪。要麼老婆別在店裡，要麼合夥解散，甚至讓一方出局。每年我們都會做大量這樣的工作，讓一些加盟商清場走人。這跟我們選加盟商的邏輯有關，我們目的不是為了錢，也不是為了選址，而是要找吃苦耐勞的人。如果加盟商進來後發現不合適，店裡一團糟，那就得讓他走。

王雲安：夫妻就算幹，兩個人最好離遠一點。

王雲安：做大生意要合夥，但小本生意千萬別合夥。

王雲安：一年掙幾百萬、上千萬的生意，合夥容易成功。小本生意合夥，能成功卻不能持久。因為你會找親戚朋友一起幹，覺得關係好就能合作，就像談戀愛一樣，但你們兩個人天天在店裡，久了就有矛盾。浙江台州合夥做生意的拆夥率在 90% 以上。

王雲安：因為大加盟商很難在店。我們吃過虧，原來很拼的加盟商，賺了錢開始享受生活，人就不在店了。第一，人是會變的；第二，我們會看走眼。這兩種情況我們不得不淘汰他們。所以後來這成了我們招加盟商的核心要求，就是你一定要在店管理。

王雲安：加盟商三天兩頭騙我。

王雲安：加盟商一般來找我都是這樣開場的，“老王你還記得嗎？你以前幫過我的，你二表哥的大表舅跟我認識，” 嘮了一大圈，可能他就想問加盟費能不能便宜點？繞了一個小時他就想表達這個東西，中間充滿著很多謊言。

以前我一直被忽悠，被供應商、加盟商忽悠。但我後來慢慢發現他那個不叫忽悠。每個人為了得到自己的利益，用的方法不一樣。但你要接受這幫人就是這個樣子。

王雲安：讓我想想看。我想讓加盟商賺錢，但我想的是一傳十、十傳百、百傳千，不過現在有時候也會過頭，很在意在加盟商中的人設。

王雲安：一起賺錢、一起打仗。

十年前有個奶茶品牌，和我們畫素級相似，他們會到門口喊麥，“天南地北總是情，來杯 XXX 行不行”，這在鄉下超級管用，價格戰瘋狂打，對方加盟商找混混經常到你店裡晃兩圈，天天應付這個，搞得我很累。我後來意識到，當我沒有明顯領先時，先發很重要。我們兩家太相似了，短期內誰都不可能超過對方，這是一場持久戰。

我開始觀察他們的團隊，發現很多人待一段時間就會走，而我們團隊很團結。所以我要把他們的精力拉爆，一個做法就是把戰線拉長。14 年到 16 年，我們從 300 家開始競爭，一直撐到 1000 多家。小企業對老闆的精力消耗會直接影響企業發展，他們的團隊對老闆粘性不夠。而我在當時做了很多激勵工作，確保團隊一起面對生死戰。比如某區域的加盟店遇到危機，我會把其他加盟商攏起來，一起幫他。

加盟商是個體戶，不是員工，他們要獨立思考，要按自己的方式賺錢。

我發現一個很有意思的事情，他們在網上聊天時，都愛抱怨，情緒是負面的。但你線下把他們聚在一起時，他們會聊怎麼賺錢、怎麼變好——共同做一件事，會激發人性正向的東西。

王雲安：太多了。這些加盟商都有群的，我在群裡就跟客服一樣，但我很願意去聽他們吐槽，習慣了就沒事了。

王雲安：有一回我發現一個加盟商竄貨，一箱貨就差兩塊錢，他聯合大家一起竄貨。我知道了真的很氣，當時我兜裡只有 10 萬塊錢都願意借給他，你為了這兩塊錢跟我搞七搞八，為了一點點利益跟我斤斤計較，我想不通，我真的很氣餒。

後來我同事去他家裡找他，我才知道他的爸爸去世了，媽媽一個人一個月賺 2000 塊錢，拖著三個孩子長大。我當時就知道這兩塊錢對他的意義，跟我理解的意義是不一樣的。我就想，假如我是他，別人的貨就是比我便宜，我會竄貨嗎？我覺得會。我想那我就不要去挑戰人性了。

王雲安：和加盟商的關係，什麼時候最難受？賺的錢不夠——加盟商多點，我們就沒了；我們多點，加盟商就沒了。

於是我跟合夥人說，要不這樣好了，我們什麼時候有一天規模大了再賺錢，沒有規模我們不賺錢，賭我們有一天能做大。那時候我們 70 家店，我們商量好，把毛利從 18 個點直接打到 8 個點，就不賺。

王雲安：兩年多。當時我們賺 70 萬，兩個人分，加盟商一個人賺 70 萬。你想想有多慘。

我當時還想了個小聰明賺錢。杯子 8 克，201 塊一箱，賣給加盟商 204 塊，我們把箱子從一樓背到四樓，再從四樓背到一樓，就掙這三塊錢——這是我們的利潤，很低，很可憐了。但杯子的成本是由它的克重數決定的，我就想把杯子從 8 克變成 7.8 克，利潤翻一番，多賺三塊錢。我問合夥人摸得出來不一樣嗎？真摸不出來，可以幹。

一禮拜後我就想明白了，今天 7.8，明天 7.6，摸摸都差不多，五年後薄了一大圈，就摸得出來，我們不能幹這種事情。我們要乾的是質量變好、成本不變的事情。當時我就決心要專心做產品，不要想錢的事情。

但挺難的，有錢的時候你可以不想錢，人難就難在你窮的時候不想不行。我那個時候特別混亂，這個企業下一步該怎麼發展，我不知道，我也不知道該問誰。我有時候會拉著個店員聊三四個小時。那時候很孤獨，很迷茫。

王雲安：就變成一個善良的普通老闆。

2014 年我特別迷茫，當時我認識 N 多壽司的老闆，他跟我同年，一年做一個多億，我跑去請教他。他問我，“你要大還是要強？” 後來我思考了一路，內心肯定都想要，但我知道，你只能選一個。我當時想明白了，得先強，才能大。

我對強的理解是健康、有競爭力，就是你開在別人隔壁，能把別人打死。

王雲安：給同行留下這種印象，可能是因為我喜歡琢磨細節。我數學好，而這個行業裡數學好的人很少。我開會時和他們算賬，我腦子已經算好了，他們還在 “啊？”

有人覺得老王控制成本厲害，其實惦記葡萄皮不是控制成本。什麼是真正的成本管理？

2024 年茶飲競爭激烈，生意難做，不會算賬的人第一反應是降原材料成本，你會發現很多品牌變難喝了。控成本不是這麼控的。一杯飲料 15 塊，門店端原材料成本 40%，你把成本降低 5%，就省 3 毛錢，但會讓味道差異很大，消費者覺得不好喝，這個感知是很強烈的。

古茗 200 多億 GMV，近一半是外賣。15 塊的飲料，配送費可能要 1 塊，如果讓加盟商承擔配送費，他們會損失 3 億；如果讓消費者承擔，一杯飲料就從 15 塊變成了 16 塊。我的想法是，我給你每杯多加幾顆新鮮葡萄，這樣我多付出 4 毛錢成本。雖然消費者多付了一塊錢，但你覺得飲料好喝很多，會覺得這 16 塊錢值。我透過把 1 元配送成本轉化為 0.4 元原料升級投入，來實現產品的價值差放大。

王雲安：再舉個例子，之前一家大型餐飲連鎖品牌要降本，他們選擇把咖啡豆的本給降了，從用 60 塊/公斤豆子到用 50 塊/公斤 的豆子。但豆子差 10 塊，味道天壤之別。一杯咖啡按 20 克豆子算，好一點的豆子，成本就差 2 毛錢。降這個本沒有任何意義。

但一杯咖啡要用 240 毫升鮮奶，鮮奶成本如果能從 10 塊/升降到 7 塊/升，這裡我是有空間的。現在古茗的咖啡豆用 60 塊/公斤的豆子，接近 Manner 的品質。我把精力都放在鮮奶的成本最佳化上，透過提升物流效率來降低成本，這樣每杯奶的成本能便宜 7 毛，同時我還保證了品質。

飲料的價格不是本身值多少，而是使用者喝了這杯飲料，他覺得該值多少。所以我理解真正的成本控制是用 “結構性優勢替代區域性壓縮”。這也是為什麼我們能在茶飲行業平均淨利率 8-12% 的現狀下，把淨利率提升至 15-18%。

王雲安：2017 年喜茶芝芝莓莓剛出來，我在喜茶店裡坐了一下午，發現多數人是一根吸管捅到底開始喝，而不是像喜茶的 logo 小人一樣仰頭喝。觀察了三個多小時，我發現 95% 的人喝完奶蓋都還剩幾十毫升。

所以奶蓋不該那麼多。當年一杯喜茶 120 毫升奶蓋，很多浪費了。後來我們測試用 70 毫升剛好，消費者一根吸管插到底，飲料喝完，奶蓋喝完。奶蓋 100 毫升 3 塊成本，我這不就省了一塊五？（笑）

王雲安：NO！很多人傲慢地認為古茗用的草莓差，所以成本低。NO，我採購草莓的價可能還更高，是因為我整個盤子統籌更好，所以成本控下來了。

如果我向農民砍價收草莓，12 塊砍到 11 塊，你會收上來一堆爛東西，因為一塊錢對農民來說是很多的。相反，我給他們 12.5 ，讓他們把好的草莓優先給我。其他人把草莓空運到門店，3.5 塊/公斤，泡沫箱裝，泡沫佔了一半空間，三分之一錢浪費在包裝上。我扔掉泡沫，把包裝給改成塑膠筐，發現還是有損耗，我們就研發保鮮技術，建冷庫、自己做冷鏈，我們也不用空運，改冷藏車運。

每天發車，要有量，所以我在一個區域密集開店，門店越密集，鮮果的倉儲和配送成本就越低，就越有價格優勢。現在產自雲南的楊梅，果農採摘後 72 小時內就可以抵達古茗浙江門店，密集區域我們可以做到一天一配送。

但這不是一開始就能做到的。框架我想了兩三個月，實現花了兩三年，每天一點一滴地完成。18 塊的飲料，最早成本 9 塊，我幾乎一毛不賺，利潤給加盟商。我想的是，給我兩年，最終控到 6 塊，那就是我該賺錢的時候。

王雲安：我們想當第一。很多品牌工業化原材料降本空間已經很有限，而古茗使用的農產品的降本空間還很大。

王雲安：我以前也怕別人學，後來不怕了。過去幾年我很努力地讓公司裡的人學會，但發現學會的人很少。我和同行也聊，毫無保留，但聊完他們基本就蒙圈了。

王雲安：沒有一招致勝，只有勤勤懇懇。

買物流車、自建冷鏈，是不可逾越的壁壘嗎？不是；產品好，搞科研，是不可逾越的壁壘嗎？也不是。但幾個要素組合在一起，可能就成了壁壘。

王雲安：在網際網路行業能解決複雜問題的人很多，但在這個行業，很少。我的團隊大部分偏理科生思維，所以在執行需要耐心、細心以及深度思考的工作時，我們有優勢。我們重視數字化管理，強調工程師文化，我們有 100 個食品工程師，採購也是工程師，比如我們會用質譜儀記錄茶的香味。

茶飲在中國是個新行業。中國老一輩製茶人都是用經驗來指揮工作，很少用科學的方法。但如果一家企業未來要想做到 1000 億營業額，200 億美金市值。要講科學，而不是經驗。

我剛創業那會兒，中央電視臺放過一個節目，叫《食品技術》，對我產生了很大影響。片子是講美國怎麼製作漢堡、橙汁，當時就被震撼了，覺得簡直吊炸天。那一刻我就感覺，我的能力幹這個夠。只不過需要花十多年實現。

王雲安：創始人基因決定公司基因，創始人性格決定了企業的發展方式，創始人的核心能力也決定了企業的核心能力。茶飲行業的競爭歸根結底是創始人之間的博弈。

別人和我聊，會說，哇塞，你算賬真好。我心裡想，這是數學好的人該有的東西。

王雲安：2022 年，當時美團找來問要不要和瑞幸、Manner 合作。我就在思考這個問題，最後得出結論——茶飲和咖啡快合併了。今天看，我認為未來 3 到 5 年，總市場規模會達到 5000 億。

王雲安：一個核心問題——85 後在變老。85 後每年出生人口 2400 萬，而 00 後每年出生人口只有 1000 多萬，少了近一半。一直以來，消費品牌的觀點都是——“你們老了就老了，我永遠做年輕人”，現在發生了從未遇到的事情，新一代白領和老去的白領人口差了一倍。我不得不回頭看看這幫人現在怎麼想的。  

當我們老了，奶茶甜膩，這幫人越來越少喝奶茶，他們的消費習慣在變化——不要糖，要一杯有味道的水，於是東方樹葉開始火。他們覺得咖啡更健康、低熱量，喝咖啡的頻率就變高了。後來我們 2023 年決定開始做咖啡。

王雲安：不低於一個，不超過兩個。

王雲安：我肯定覺得我是其中之一。

我們希望最終行業前三名裡有古茗，店開在彼此隔壁，就像 7-11、全家和羅森開在一起。那時 7-11、全家和羅森誰更強？你會發現成熟後不可能遙遙領先，只會各有側重——有人主賣鮮貨、有人主賣低價、有人主賣咖啡。業績差異會體現在利潤上，比如我掙 40 萬，你掙 30 萬，它掙 20 萬，其他人不咋掙錢。

王雲安：我 2024 年去了趟美國，我意識到美國星巴克的核心市場是 18000 家散落在各地的社群店，而不是曼哈頓、芝加哥的中心店。星巴克在美國本質上就是早餐店，它的營收早餐佔比很大。

我當時就在思考，“中國的星巴克” 到底應該長什麼樣，它是第三空間、身份象徵， 還是一個平價姿態？多數人覺得是前者，但我認為 “中國的星巴克” 應該是 “美國人看到美國星巴克” 的樣子——那才是中國未來的星巴克。

王雲安：我得以終為始地來。我們誰都不知道最終中國星巴克長什麼樣，只知道它一定有茶。它是高階、奢侈路線走出來，還是一個性價比、大眾路線走出來，還是什麼樣的路徑，不知道，所以不能簡單模仿。

王雲安：不是的。你想想看，一家茶飲店開在鄉鎮政府門口，一天能賣多少杯？400-600 杯了不得，我賣 15 塊我能賣六七千銷售額，你要賣 6 塊錢得賣 1000 杯才能到這個規模。假設這個樓下有一家蜜雪，有一家古茗，最合理的狀況就是 400-600 杯/天，因為人口是有限的。

我認為沒有絕對正確的模式，但我知道一個新的物種出現，它一定是不同的。

王雲安：你記不記得小時候吃的第一根薯條好吃爆了，蛋撻好吃爆了，現在吃就一般。我自己認為超級物種一定是超級變種，它一定是引領時代，才能甩開對手。如果一個東西，你也一般，我也一般，怎麼可能引領時代？曾經引領這個時代的是喜茶，但它最大的問題是技術沒有壁壘，後來者兩三年能跟上。

如果說什麼東西讓我們真正內心興奮？成為雀巢讓我更興奮。咖啡豆生產過剩，雀巢用一個技術把它變成了速溶粉，當時這個體驗絕無僅有，它在很多階段引領了一個時代，現在很少人提起他，但它已經滲透到你的生活中。雀巢是全球最大的食品企業，比可口可樂大。

王雲安：這也是古茗想做的——我們乾的是食品，核心是鮮活，我希望古茗可以變成一個 “做新鮮” 的企業。大家都叫 “XX 餐飲管理有限公司”，只有我們後面掛了個 “科技”，我們是 “古茗科技有限公司”。

最早奶茶是工業品，大家後來為什麼愛喝珍珠奶茶？COCO 的老闆講過一句話，他說 “因為珍珠奶茶有珍珠”，這是他認為 COCO 能成功的一個很重要的 know-how。

鮮果茶，你能喝到新鮮的葡萄肉、喝到鮮茶。中國之前茶葉是以幹茶形式儲存，但上次我們喝到一種很鮮爽的烏龍茶，半發酵，沒烘乾，有野菜湯的鮮味。我帶著團隊去吃地頭熟的菠蘿，切開水滴滴答答，現在的菠蘿哪有切開水滴滴答答的，非常香，吃了根本停不下來——這是人們對新鮮的原始的渴望。

王雲安：常溫的不想做，冷鏈的我會做。我們是全國最大的全程自建冷鏈的茶飲公司。我的奶茶用的不是常溫奶，而是鮮奶，果汁是 HPP 果汁。我做奶茶用的是鮮果，大部分鮮果從產地到最末端毛細血管的門店，一般在 1-3 天。

我之前每週從鎮上去縣裡的華潤超市給孩子買鮮牛奶，3 瓶浪費，2 瓶又不夠。我就想不通，怎麼一直沒有人解決這個問題？歐洲人喝牛奶是 1-1.3 歐元/升，中國人喝鮮牛奶平均要到 20-30 元/升。如果我能把鮮牛奶的價格控制在給加盟商的價格 10 塊錢/升，我能把這種新鮮的東西成本控制得接近常溫。

到三四線不是貴不貴的問題，是行不行的問題。我之前想，即使是我奶茶賣到最牛 X，能賣成什麼樣子？可能還是改變不了這個世界一分一毫。但如果能解決這個需求，我會覺得自己做了點不一樣的事情。

王雲安：對，我們完全不是一個型別。就像一個文科生，一個理科生。

王雲安：我也不知道該怎麼形容……理科生最不擅長做比喻。

王雲安：2018 年我第一次見他，那時候 neo 是這個行業的明星。我覺得他的使用者洞察很深，和我不同，他的洞察大部分來自網路上的使用者，而我來自賣奶茶時和顧客聊天。

他對女生的洞察特別到位，比如他告訴我，奶蓋茶裡深色的茶即使用 “紅美人” 女生也不會買，女生要的是淺色，她們喜歡淺色的茶湯。

王雲安：我說下午剛去你們店裡喝了金鳳茶王，和上次喝的味道有差異，茶湯顏色也不一樣，是不是因為店開多了？他回答我，麥當勞的薯條每次味道也不一樣。我當時就愣了一下。

我的思維方式是，味道不一樣那我得想辦法解決。但他和我不同，比如我認為 “一屋不掃，何以掃天下”，但 neo 就覺得這話不對，他還特意去查了這句話的典故，發現說這話的人混得並不好。

大家對世界和事物的看法不同，沒有對錯，但這構建了兩種不同性格的企業。有一個投資人跟我說，“王雲安，我覺得 neo 做不到你這個水平，你也做不到 neo 的水平，你們兩個是完全不同領域的選手。” 那一刻我就明白我要做自己。

王雲安：如果只選三個人，我打心底裡很佩服的有呂良（茶顏悅色創始人）、張紅甫和 neo。但讓我內心有崇拜之情的是 neo，他身上擁有我沒有的東西。

王雲安：有些東西是我再怎麼努力都搞不定的，理科生的好處就是知道自己什麼不行。

張紅甫身上充滿了領袖氣質，他管人不會用文科生那種複雜、彎彎繞繞的方式去溝通，也不用理科生那種縝密、前後貫通的邏輯去思考，他就是 “一二三，幹！” 他是這種氣質的人—— 能打仗、能帶領千軍萬馬。所以他的團隊很適合幹簡單直接的東西。

王雲安：一代人決定了一個流行品。我自己總結，85 後的白月光是 COCO（臺式奶茶）；90 後的白月光是一點點（四季奶青）；95 年後的白月光是喜茶（水果茶），00 後是霸王（輕乳茶），每五年一個變化，品類興衰背後是代際規律。

輕乳茶的核心是抓住了這群新白領——95 後、00 後，她們已經 10 年奶齡。她們喝四季奶青、奶綠長大，喝了十年，需要新東西，低負擔輕乳茶恰好滿足了這個需求。茶顏悅色是這個領域的真正放大者，而霸王把它最快速度鋪向了全國。

王雲安：我賭這個頂在 500 – 600 億。1）當時我們在店裡暴力把輕乳茶拉到銷售額的 30%，但活動一停就穩定在 20% 左右；2）杭州是輕乳茶發展最久的城市樣板，現在是店數在增加，但規模不漲，進入了存量市場。增量市場靠創新、差異化、聲量，進入存量市場後，遊戲規則變了，消費者在乎的是產品優不優秀，價效比高不高。

王雲安：中國最有創意的是誰？是二十七八歲的 neo 跟二十七八歲的我——一群天天在店裡，每天在想產品怎麼做，親手調產品的那些個體創業者——這才是創新真正的靈魂，而不是坐在辦公室裡的我們。

他們的產品被市場驗證過，市場告訴我葡萄好賣，我就重點推葡萄，我不用拖著這幾千家店去賭，但我做任何一個產品，我都能把它做得比別人更好、更便宜。

王雲安：用大單品策略成功的公司最大危機來自大單品不可持續。但如果這個大單品可持續，對我來說就麻煩了。我的模式決定我需要風口一直在變。

王雲安：我要的市場是三四線，一個小鎮三萬人，單品火幾個月沒了，養不起一家店長期生存。這個時候你要做什麼？做多快好省。

王雲安：浙江有個品牌叫黑瀧堂，老闆有一句話讓我醍醐灌頂，他說老王你有沒有發現，“ 我們這種創業者的人生巔峰就在 35 歲，35 歲就開始走下坡路。” 我想想確實是，35 歲以後，我們捕捉市場熱度的敏銳度會越來越差。引領時尚好難，有創造力這件事情是不可持續的。

王雲安：擔心，我甚至還在想，一個創業者從沒有創造力到有創造力到沒有創造力，是不可逆轉的。我該怎麼辦？

後來我的答案是，我在產品上不追求引領時尚，別人做什麼，我要比他做得更好——我只幹這件事情，然後我得把我的品牌打造成渠道，你看古茗的最大單品只佔總銷售額的 11%。

王雲安：是的。舉個例子，你做楊枝甘露，差異化進場，我讓你變成大眾化。一萬家店賣品質一樣的東西，還比你便宜。這東西瞬間變大的話，一年時間就會變成你種的樹，我結的果。

王雲安：2014 年我上過一個臺灣人李培芬開的培訓班，講關於連鎖的框架，班上同學有張紅甫、王霄錕、趙林和彭心夫婦、王斌、單衛鈞，他們都是茶飲行業的創始人。我們當時像大一點的個體戶，沒有框架和系統，但上了兩天課，我突然有種 “讀過書了” 的感覺。

王雲安：野心一直都有，只是不知道如何表達。馬雲剛創業時做中國黃頁，手舞足蹈地演講，講的事情當時很多人看來不靠譜，但你能感覺到他內心的鬥志。這就是大多數中國普通創業者的樣子——尤其是我們這種學歷不高的，夢想往往是模糊和碎片化的。

我對連鎖的理解是，一個可以規模化的品牌一定是能 Ctrl C、Ctrl V 的。但我也總結，我們這個行業，有些事情是做了 “包死的”。

覆盤下來，死法主要有兩種：盲目擴張，以及船大難掉頭。李培芬講過一個門店規模密碼，我這麼多年一直在驗證，大概是 70、200、1000、3000、8000、15000——門店規模每次躍升，組織形態、管理方法要發生一次大變化。

王雲安：我沒有辦法透過現象看問題了。古茗過去路線是 “農村包圍城市”，密集開店。2024 年我們犯的一個重要錯誤，就是在山東引入了有資源的大加盟商，讓他們在商場開店。

我也問團隊，昨天開完會又問了一遍。我問，“為什麼你們不明白古茗為什麼成功？我曾經踩過的雷，你們非得結結實實重新來回在山東踩兩遍？”

我後來反思，山東的負責人是一家跨國公司的職業經理人，培訓了三個月直接上崗。他想要業績，他開到了商場，有資源的加盟商也來了，他們文質彬彬、大學畢業、兜裡有錢也有成功經驗，但他就是不在店。

王雲安：很火大。

王雲安：我們的反思是磨刀不誤砍柴工。人招進來，還是得花很長時間跟他磨一磨。阿里早年幾百個人的時候，負責人力的彭蕾要花三個月去培訓他們的價值觀。

王雲安：對，他得泡一泡。

王雲安：之前我們面試加盟商時，大家更願意去做人力模型，定一個標準，後來我發現不行。選人更適合用對標法，比如好的加盟商裡有十個模型，把它們形容成不同的樣子，這種方式在模糊的選人標準裡反而管用，越是交給人力套死標準招人，越是一塌糊塗。

我們今後的辦法是什麼？選擇一些加盟商、或者見證過加盟商發展的老員工來做面試官，他們知道什麼樣的人能成功。還有一點很重要——只有開過人的人才有資格面試，你都沒開過人，怎麼麵人？

王雲安：2017 年我第一次見衛哲，他問了我三個問題：“你的店有沒有可能開到一萬家？如果有一天你開到了一萬家店，什麼事情會讓你整個盤子崩掉？如果你做到了中國第一，3 – 5 年後有哪些事情會讓企業垮掉？”

王雲安：我當時認為做這個品類、 1 萬家店最容易翻船的三件事是：1）加盟商會變，有些會從吃苦耐勞變得傲慢懶惰，而我的企業是要一直向上的，那怎麼辦；2）怎麼解決農產品既標準化又規模化的問題，我要花幾年時間搭建基礎設施；3）我儘可能用系統和硬體來替代人工操作，否則從 1 萬到 3 萬家店一定會出問題。

王雲安：我肯定想成為第一。

王雲安：因為這玩意太快容易出事。我們模糊估算，中國三四線城市，平均 2-3 萬人口一家店，中國塞 3-4 萬家古茗沒有問題。如果企業健康發展，幾年後可以達到，不需要著急。

王雲安：我學習完全是興趣驅動，高考理綜考了 280 分，但英語只考了 29 分。在這個行業，每個老闆的差異是很大的，但我清楚自己的優勢是邏輯好、會算賬。

王雲安：我高中從雲南回到溫嶺唸書，班裡 30 個男同學，後來 20 多個都做生意，大大小小的買賣，上班的就個位數，只有成績好的才去上班。大學畢業我在杭州賣了七天車，還是想自己創業，但沒有太多本錢，就回到了老家大溪鎮，因為我知道十幾萬能開奶茶店，先湊活著再說。

很多人賺錢是為了錢，我大學畢業那會兒已經很清楚知道，我創業是因為喜歡。我就想人生充滿激情、挑戰，不想很平凡地過一生。

我記得當時一個朋友說，他希望自己五年後每年能有 100 萬利潤，我在想我一年要做一個億，但一個億我不知道是什麼概念，我就覺得自己可以。

王雲安：最開始就是希望被認可，就跟學校運動會你總想跑第一，你在學校跑步不跑第一名有毛用？

王雲安：我就是想做得比別人好。但一個億要做多少事情，得有多少賬單？我不知道，也不知道自己能走多遠。

王雲安：創業者往往兩者都兼，如果必須二選一，我更偏向於 think big。

在湖畔上課，有一次老師問我們：“你們覺得自己是想成為劉邦還是項羽？” 95% 以上的人都選了劉邦，他們想成為一個梟雄，一個君主型的人物。但我不想成為梟雄，我想成為那個英雄。小時候我會對什麼著迷？看戰爭片我對那些插旗不倒、子彈打十幾發都不死的人充滿激情，讀《三國演義》我最喜歡關羽。我得遵從真實的自己。 

王雲安：英雄在我眼裡代表著忠義、講信用，雖然梟雄可能更牛，但英雄才是我想要的。  

王雲安：我全家都做小本買賣，念大學時候我就做小生意，倒賣倒賣，有一搭沒一搭，一次我很驕傲的跟我爸說，我賺了十幾萬。但我爸打擊了我——他說你這個錢不細水長流。

我小時候家庭條件挺好，後來爸爸賠錢，我看過世態炎涼，知道人情冷暖，就知道真正有朋友幫忙多麼重要。我爸做生意經常跟我講，“拿人錢財，予人消災”。

王雲安：我 2017 年以前都在大溪鎮，置身其中更瞭解下沉市場。之前我在店裡搖奶茶，最大熱情就是消費者經常過來。後來搞加盟，我覺得你給了我加盟費，我就得讓你賺到錢，這就是我這個品牌的價值。

王雲安：無數次，每年打底一兩次，各種原因。

我覺得所謂的創業堅定往往是這種情況——當你無數次想放棄的時候你不放棄。想放棄不可怕，關鍵是最終你沒放。

王雲安：比如聽五月天的歌，能在你快倒下的時候給你打一針興奮劑。我聽 《鹹魚》，講 “屌絲” 的，他唱 “我的人生就是一錯再錯，錯完了再從頭”；我聽《星空》，講失戀的；也聽《後來的我們》，感悟人生意義是什麼。

王雲安：我親手幹是 2010 – 2016 年，前 150 家店的裝修圖紙都是我畫的，一天接六七個小時的加盟電話，我還是公司的財務總監。現在公司 3000 多人了還管那麼細，那老早累死了。

但我覺得老闆還是得認真對待工作。只要創始人還在一線，至少這個企業有靈魂。我剛看了你們寫何小鵬的稿子，他之前使用精英的方式去管理企業，現在親身扎進去，開始撫摸每一個細節。

王雲安：不希望在公司被區別對待，不希望有人拍我馬屁，希望大家用真實的態度對待我。

就像我不喜歡和有些熟人踢球，你要帶球過人，隊員就讓你過，那我豈不是白過，一點成就感都沒有！

王雲安：現在我和老員工吵架，老員工有時候還罵我，“老王你傻 X ”。我會故意讓新員工聽到，讓他們知道，是可以這麼跟我講話的。

王雲安：我快 40 歲了。我想在 45 歲把古茗給年輕一代。企業不是我的，我只是創造了這個企業，就像我的小孩，但他不屬於我，我只是陪他走了前面的人生。小孩長大了，我老父親幹這幹那，更糟糕。

王雲安：我研究過，一代企業家往往 55 歲準備交接給二代，有的交接到 60 歲發現可能選錯人了，於是自己下場幹，幹著幹著可能就 70 歲了。我想著我 40 多歲交接班，哪怕選錯人，犯了很多錯，還來得及拯救。

因為那時候我可能才 45 歲，再幹十年 55 歲能退休。我不想六七十歲了我還假裝懂年輕人。

王雲安：我們這種性格就搞不懂女生，直男一個。

王雲安：我不懂。所以我交給團隊的女生來選。

王雲安：是，而且我們整個團隊 ego 都很小。古茗幾千家店的時候，一次開會討論茶百道發展得不錯，有個同事不理解，他覺得我們規模挺大了，為什麼還要關注一家規模不大的小品牌，“不用理”。

後來這人就被我開掉了。我們現在的團隊會對那些不錯的小品牌豎大拇指。鼻孔朝上看人的員工很容易被我幹掉。我很看重用平常心看待身邊的事物。

王雲安：生活習慣，我跟 neo （聶雲辰）一樣，都是歐洲時間，晚睡晚起。

王雲安：踢球。我的腿這一個位置傷了六次。髕骨裂了，半月板兩處撕裂，交叉韌帶撕裂，上次檢查是脛骨磨損嚴重。但每次傷好了我又去踢。

我以前是校隊的，踢得挺好。但踢著踢著有人說 “你會不會踢”，那一刻我自尊心太受挫了。一開始就想爭口氣，等我養好傷了，肯定比你好。到後面就不想爭口氣了，現在只要能踢球，我就很開心。

王雲安：是，挺痛苦。如果我熱愛一件事情，就有一股很大的熱情推著我向前走。以前我的信條是隻要努力，只要專注，就一定能成功。但足球這件事情告訴我，有些事情再怎麼努力都沒有用，而且越努力越糟糕，只能接受命運。

王雲安：我有一次問關明生（前阿里資深顧問），我說，“你教教我，我管理不會。” 結果他第一句話就問住我了，他問我，“你的夢想是什麼？” 我想了半天。他說他這句話問馬雲，馬雲是立刻回答的——讓天下沒有難做的生意。我就感嘆，靠，太牛了。

大學時候我渴望變成非凡的人，做一家偉大的企業，但具體 “偉大” 是什麼，我並不清晰知道。

最早是想被人認可、賺點錢，後來賺到錢了，我就想做一個路人甲乙丙丁，但內心是非凡的。我現在也說不出來夢想具體是什麼，這就跟跑步一樣，你往前跑，跑了一段時間，會發現離下一站近了點，但那不是終點，你還有更遠的夢想，雖然你也不知道是什麼。

後來我不糾結了，因為夢想達不達成並不重要，重要的是一直追逐夢想。終點很遠，跑到哪裡算哪裡。