文章來源：羅輯思維

截止到今年5月26日，得到三個創始人羅振宇、脫不花、快刀青衣已經攜手創業十年。回望過去的十年創業路，他們有長期“不散夥”的秘密、也有打造IP和品牌的經驗、也有沒趕上短影片紅利的遺憾……對此，他們在5月26日當晚的創業十年直播中，進行了毫無保留的分享。以下是4個小時直播實錄的精華版。

開場白：“騙”來的合夥人

羅振宇：我們創業本身談不上多成功，但有一件事情我們三個人還真是做得挺好：從創業到現在，我們一直合作得很緊密。這在創業公司中挺珍貴的。如今創業10週年了，我們三個人還能坐在一起聊聊天，三個人還是好朋友，還願意往前再走10年，做到這一步其實是有一些方法的。

得到三個創始人合影（從左到右依次是快刀青衣、羅振宇、脫不花）

我們仨創業就是一個把一個騙上船的故事。我第一次找脫不花合作時就跟她說，我這的事兒很少的，以你的能力，一個星期挪一天管管我們的事就行了。她說行。那時候她有自己的公司，但自從她來到我們公司以後，就沒再回去過，連公司的房賣了她都沒回去過。

脫不花：更神奇的是，羅振宇作為這家公司的大股東，原來根本不認識他的三股東快刀青衣。

羅振宇：後來，脫不花說她有一個朋友叫快刀青衣，特別好。我說那就來吧，可以給他多少股份。事情就這麼簡單。

快刀青衣：我當時也是過來隨便坐坐，想著只是幫忙整一下網線。

脫不花：當時，快刀青衣已經創業了，而且已經拿到了天使投資，錢都到位了。我說，不是讓你來合夥創業，你就來幫著拉個網線。那天，刀哥來的時候把我們的門把手給掰下來了，因為那個門實在太破了。我說修完了再走吧。當天刀哥就沒有走，一直呆到今天。

脫不花：我今天看了一組資料，2023年中國的離婚率已經到33%了，每年有700多萬對結婚的，200多萬對離婚的。民營企業平均的存續週期不到3年，只有2.9年。我們創業已經10年了，10年前很多跟我們一起創業的朋友，大多分分合合，最後都走散了，但是我們一直走到現在。今天晚上也很難得，你倆說說吧，為什麼10年以來我們還能一直容忍彼此。

羅振宇：這裡面肯定有運氣的成分，剛好遇到這個人，他的自我沒有那麼大。

脫不花：我們看起來ego（自我）有點大，但是還好。

羅振宇：經常有人問我們一個問題：你們意見不一致的時候怎麼辦？這也就是沒合過夥的人會這麼想。我這麼說吧，我們不可能意見不一致。比如，我是董事長我主意大，我提個意見，他們倆不同意，最後我就能拍板定了嗎？他們倆不同意不去幹，我決策了又有什麼意義呢？所以真正的合夥就不存在決策由誰拍板一說，一定是統一意見之後這事才能辦。

《文明之旅》剛錄的一期節目，講的是宰相制度。唐朝的宰相制度是，先由中書省起草詔令，門下省負責稽核和反駁。聽起來好像是對立的，其實最後執行時就不對立了。最後，詔令運轉到政事堂商議。什麼是政事堂？就是三省長官與皇帝一起商議國家大事的地方。一個詔令被提出後，得決策人員全部在一起商量好了一起幹。大家特別希望看到一個意見不一致的故事，但現實不可能是這樣的。

現實中，一個人期期艾艾地提了一個主意，說我有這麼一個想法。結果其他倆人都不支援，那這人的想法自己就滅了。真正的創業合夥人之間，一定是我提一個想法，他頭抬起來了補充一下，另一個人覺得可以再補充一下，大家越說越熱鬧，這事才能辦成。它跟小火苗一樣，你添把柴我助個力，漸漸地火苗就燃起來了。

話題一創業合夥人如何維繫長久關係？

1. 運氣之外，“散夥協議”是關鍵

脫不花：咱們先進入今天的第一個話題，也是大家最關心的一個問題，我們仨一起創業這10年是怎麼堅持下來的？

羅振宇：我覺得除了有剛才講的運氣成分外，還跟我們三個人簽訂的一個“散夥協議”有關。關於這個“散夥協議”，我們在10年前就聊得特別清楚。我們三個人的抽屜底層都壓了一張紙，上面寫明瞭什麼情況下我們三個人要散夥。我們現在就說說那個協議最核心的條款，也是我最在意的條款：只要三個人中的任意兩個人達成一致，就可以基於任何理由，請第三個人離開，並且第三個人離開時不能帶走股份。在這種情況下，給他多少錢或者他能留多少錢都由其他兩個人說了算。當然也可能不給他錢。這就是我們三個人一開始擬訂的君子協議。因為這件事情，我們請教過一些律師和投資界的人，大家說公司法都不支援這份協議，說“沒有這麼剝奪合夥人股份的”。

脫不花：讓我印象最深的一個條款是：兩個人一致同意，當另外一個人出現不投入、不敬業或者不能全力以赴地為公司創造價值的情況時，兩個人可以舉手讓這個人走。

羅振宇：不，我們當時的協議不是這樣的，協議沒有設定限定條件。為什麼？我記得是我主動提的。當時，我們三個人合夥創業，我還算有名，是個網紅，不像現在是個“過氣網紅”。我那時一直在提防一件事：假如我有一天發生意外，如被撞死，我老婆可能拿著我的股份來公司說她來當這個董事長。按照股權繼承的相關法律和社會習俗，事情肯定會這樣發展。但我老婆來當董事長，這個公司就完了。因為你們倆不可能跟著我老婆乾的。所以當時為了約束我自己，也讓你們倆安心，我主動提出來這個條款：你們倆不需要基於任何理由就可以讓我走，而且股份全部留下。

脫不花：我還諮詢了一位特別有名的律師，想請她來給咱們擬一份正式檔案。對方聽說了我們的情況後比較詫異，告訴我：這份協議超出了公司法對合夥人的要求，屬於君子協定，三個人自己認就好了。後來，就有了我們三個人抽屜裡的這張紙，它就像一根準繩一樣，一直勒在這。

羅振宇：我們三個人之所以能堅持合夥10年，可能跟我們關係好、運氣好、品德好都有關係，但最重要的還是有這個條款約束著。因為但凡有人動歪心思，那個引線就在這兒。我們在社會上行走的人都知道，從關係好得蜜裡調油到反目成仇，其實有時候就是一兩句話的事。這個條款形成了我們仨之間的“鐵紐帶”。前兩天，有一位老師發了條短影片講我們“散夥協議”的事。有人不理解，評論說這多喪氣，結婚的時候就想著離婚。我覺得他說對了，結婚的時候還就是要把離婚的條件想好了。芒格說過：“如果知道我會死在哪裡，我將永遠不會去那裡。”我知道惹了他們倆後果承擔不起，那就不惹他們。

脫不花：刀哥，羅胖提出這份協議的時候你咋想的？

快刀青衣：我就覺得這也超出了我的認知，我之前沒有想到會有這種協議。

脫不花：你當時想到的最差的情況是什麼？

快刀青衣：最差不就是散夥嘛！這些事情放到檯面上說會好很多，反而比那種嘀嘀咕咕的辦公室政治好多了。所以我當時也沒有想那麼多。

脫不花：我跟刀哥想的是一樣的，散夥是大機率的事，合作到10年是小機率的事。只要是成年人，一定會為大機率的事做準備，今天我們仨能坐這裡也是抄著了。

快刀青衣：當時羅胖有名氣，也意味著你有包袱，但我沒有，所以公司死了我可以再去找工作。但是在一塊的時間就好好幹唄。

羅振宇：我覺得這也不光是江湖上的一個巧計。我們當時對這個問題是有思考的：現在的公司跟過去的公司到底有什麼不一樣？我覺得最核心的不同，就是它的核心資產不是資本，不是股權，而是人的貢獻。所以，我們這份協議聽起來好像特別狠，但你想想看如果沒有這個約定會發生什麼？比如說我，我佔了公司最多的股份，假如哪天我不太想幹了，或者覺得現在重要的不是具體業務而是開闊視野，我出去周遊列國了，留下你們在家好好幹活。這對公司的經營會產生什麼樣的後果？

脫不花：我覺得今天大家在合夥的時候，人的智力投入和精神投入都是波動的，但是傳統的股權或者公司法規定的股權關係是基本鎖定的。而很多創業公司在發展不穩定時業務經常變動，就可能出現股權的分配和人的貢獻不匹配的情況。當時，我們籤這份協議就是來預防這件事情的。

有人說這家公司存續的基礎是羅老師的厚道，確實如此。但是我覺得他的厚道是表現在一種制度設定上的努力。羅胖是有法學學位的，回過頭來看他的法學學位沒白拿，在制度創設上他對這家公司做了非常非常基礎的貢獻。

羅振宇：這不是厚道，我的習慣是每做一個顯得很厚道的決定時，會把自己的算計同時告訴對方。舉個例子，我當時跟你說的是，我這麼做是為了防著我媳婦兒在我死了之後拿著股權證跑過來當董事長。但同時我知道，如果我做了這件事情，我媳婦兒在我屍骨未寒的時候來到董事會，你們倆不會不管她。

這是我琢磨來琢磨去想出的一個最佳解決方案。怎麼辦呢？我都不在了，膝下還有兩個未成年的女兒，指望的就是家裡的媳婦兒。這兩個合夥人還真就能一分錢不給？這話我也說了，你要是聽見那個場景會覺得我不厚道，會覺得我真能算計。

脫不花：我覺得這也是創業中比較重要的一件事，就是有話擺在桌面上說。你不要在心裡存著，不用暗中盤算，擺到桌面上說，沒什麼不能商量的。哪怕一開始想的方案不一定可行，但早晚能探討出一個可行的方案。

2. 簽訂下一個十年之約

羅振宇：來都來了，別白來。我把未來10年的約定起草了一下，如果你們倆沒有異議，咱今天把後10年的約定現場籤一下。

羅振宇：這裡面有了一些變化，比如子女親屬的規定。

脫不花：很多公司二代接班接得挺好。但我們從事的是一個服務型的行業，對於我們來說，每個人都是靠著自己的頭腦生存的，你是創始人的孩子不代表你有比別人更適合這個行業的頭腦。

羅振宇：還有第五條也很重要，難聽話當面說，始終作為一個價值觀高度一致的共同體來行動，不在當事人不在場或任意第四人在場時表達對當事人的反對和批評。我們三個人關起門可以吵成一鍋粥，但當著外人互相之間不批評。第六條比較虛，就是保持開放，隨時吸納對公司發展起關鍵作用的候選人加入本合夥人團隊，並一致同意可共同讓渡合理的股權比例，給予信任激勵。說白了，未來10年可能不止我們三個人，有可能有更多人加入這紙協議。

這其中大家可能稍微有點不理解的就是關於收入的條款：為什麼我們嚴格要求所有的收入必須來自這家公司的財務室發的工資或者獎金，不能有任何一筆外面的錢？外出講課賺的幾千塊錢的講課費，出書獲得的幾萬塊錢稿酬，不都是個人勞動所得嗎？因為人心是非常微妙的。比如我在外面講課是能收到講課費的，但如果我把講課費裝入自己口袋，這就在三個人之間撕開了一條不信任的縫隙。所以我們一開始就約定，無論什麼錢都歸公司，哪怕我們三個人坐下來決定將這筆錢作為獎金再發給個人都行。但是不準直接揣到自己兜裡。

脫不花：我們參加活動，人家給我們發盒茶葉我們都交給行政的。

羅振宇：所以我們三個人在這方面的信任是因為面上非常乾淨，面上乾淨心裡就乾淨。這一條特別特別的重要。其實有的合夥人散夥就是因為在小錢上處理不好。

脫不花：為這個公司再服務10年應該還好。當然，我覺得這幾條裡比較重要的是最後那條，判斷下一個10年我們幹得是否成功，要看有沒有新的合夥人進來拿走我們的股權。

3. 擔心自己能力跟不上團隊需要

脫不花：我特別想問你們倆一個問題：過去10年有沒有哪個瞬間不想幹了，想要撤了？

快刀青衣：我好像真沒有。我每天都是一件事接一件事接一件事，我想的最多的就是如何把事幹下去。但是，我覺得有時候不是不想幹，而是自己覺得自己能力達不到了。我有時候會突然覺得自己以前接觸的東西、自己的能力到現在這個階段好像跟不上這個團隊了。我有時候會有這種懷疑。

羅振宇：確實，我從來沒有不想幹或者撂挑子再起一攤的心思，但是確實經常覺得力不從心。比如，我被人罵得天昏地暗的時候，《羅振宇的騙局》那篇文章出來之後，我會覺得別拖累了大家。這個時候，我就會有力不從心的感覺。有的時候，我會覺得這個局面自己已經控不住了。比如，公司的很多業務、策略、邏輯等都超出了我所能理解、心力能夠得著的那個範圍，我確實會有“要不你們再另請高明”的想法。

脫不花：今年上半年曾經有一個月的時間，我開車出家門上到四環主路後就要不斷地跟自己說一句話：脫不花，你是一個佛教徒，你工作是為了修行。我要一直跟自己聊這個天，聊到鼓起勇氣進我們公司的電梯間。其實有點像你們倆說的那個情況。我去健身的時候，教練會跟我說募集全身的力量到核心肌群。10年之後的今天，確實有些瞬間我會覺得我募集不了我全身的力量到我的核心了。但我從來沒想過另起一攤，或者說別人給了一個機會我要去他那兒。有些時刻，我會想對你們說：“朋友們我幹不動了，我對這家公司沒用了，要不你們倆把我開除了吧。”

快刀青衣：有使用者會發訊息說你們產品頁面太亂了，你們把快刀青衣開了吧。我每天都會收到這樣的訊息。

羅振宇：我們三個人在這裡一直講，好像能給大家輸出什麼東西。但其實對我們來說，創業這一路最經常出現的情況是：這一刻我覺得這個事真的搞不定，這個坎真的過不去了。英國詩人濟慈認為莎士比亞之所以厲害，是因為後者對事物能保持負能力——就是指他有能力觀察到某件事，但是不做結論。就讓這件事情處於在可控和不可控之間、理解和不理解之間、混沌和不混沌之間。我們絕大部分人要麼是能“hold”住事情，要麼是撂挑子，並不具備負能力。能確保事情跟當事人之間保持一種非常混沌的關係，確實是一種能力。

4. 使用者覺得得到不如以往好

羅振宇：今天晚上，咱們不妨開啟天窗說亮話，得到現在有很多產品研發上的問題、銷售渠道上的問題。我也是得到使用者，我跟大家的觀感是一樣的。只不過有的問題我們自己也覺得很無力且解決不了。有時候，一條路好像能走通，我們就會眼睛一亮，大喊“殺啊”向前衝。但到半路發現行不通，我們會想還是回去吧。這種情況我們經常遇到。我們創業這10年來，經常有凱歌行進的時候，經常有眼睛放賊光的時候，經常有偃旗息鼓把尾巴夾起來逃跑的時候。

快刀青衣：我想起之前有一次，公司研發的東西我們三個人都覺得特別牛。當時我還帶著所有產研的團隊，把公司旁邊的漢庭酒店三層樓包下來，進行封閉研發。

脫不花：當時，那個產品已經封閉研發了三個月，還有一個月就完成了。我的一個商學院同學聽說這件事後，非常嚴肅地跟我們分析他認為這件事不能做的理由。由於他業務做得很大、經驗也很豐富，所以我們很認真地聽取了他的意見。聽完後我們都傻眼了，因為發現自己下了重注的事情竟然是那麼愚蠢的一個主意。

快刀青衣：產品馬上要上線了，大家也都很辛苦。但是不好意思，我們一致認為這產品不能上線。大家如果覺得之前的所有判斷是錯誤的話，我們都會開誠佈公地談。

羅振宇：很多使用者說得到不如以前，但是大家有沒有想過，這是因為大家的水平提高了。10年了，咱們都發生了變化。我現在在做《文明之旅》，很多使用者說這節目遠遠不如原來的《羅輯思維》。但我心裡清楚，我比10年前的自己強太多了，這點不需要任何人來確認。我非常清楚自己現在的思想水平、眼界、知識水準、表達能力，都不是10年前的自己能比的。但是有人就是覺得10年前的《羅輯思維》好，這其實是你變了。

脫不花：使用者如果提出具體的產品功能需求，我們看到就會馬上處理。如果有使用者說：“你們就是不如以前好了！”其實我的內心是悄悄地為這位使用者高興的，也為我們之間的緣分高興。因為這首先表示這位使用者進步了，他遠遠超出了10年前自己的水平。我相信10年前的《羅輯思維》講的很多內容都是大家第一次聽，因為在那之前媒體上沒人聊過這些東西。其次，使用者說出這種話來，也不是要諷刺或者批評我們，他其實是想證明他跟得到在10年前就有一份緣分，跟我們有一份緣分，這份緣分是美好的。我能理解大家在說什麼。

快刀青衣：做產品最怕的是使用者默默地離開，因為離開是最容易的。

5. 十年之約實為風險兜底

羅振宇：來吧，咱們搞一個小小的簽約儀式。我剛才給大家唸的六條，跟10年前我們籤的沒有什麼變化，它也不需要有什麼變化。制度就是這樣的，自然演化出來的永遠是最好的。

脫不花：如果你是個創業者的話，這份協議也許會對你有用。即使你不是創業者，在跟別人合作的時候，我認為羅胖設計的這些條款也有用。你不要認為這份協議會破壞你跟別人的合作關係，它其實能為你們的合作進行風險兜底。因為它是把最有可能破壞關係的那些風險先兜住，在這個底線之上，大家的合作空間反而變大了。這也是合夥之前先簽“散夥協議”更重要的一個原因。

羅振宇：我們三個人未來的10年就是要請使用者給我們做個見證，這個見證非常重要。我記得賈行家說過，很多人都在說中國人沒有契約精神。其實不是這樣的。任何長期存續的文明如果沒有一個堅固的信任底盤，這個文明根本不可能存在。

中國人達成信任的方式和西方社會不太一樣。西方社會為什麼講究契約呢？因為西方人多在海洋上做生意，人們大都是跟陌生人打交道，陌生人之間達成信任就需要籤個東西。而中國是熟人社會，想要達成信任最重要的不是一紙契約，而是見證。今天為什麼要請使用者來見證一下我們的簽約？其實就像村裡有小兩口結婚，舅舅也來了，隔壁的村長也來了，小學校長也來了，熟人們都來參加婚禮了。這就是見證。這個見證對他們婚姻的祝福和約束其實比任何結婚證都重要得多。

脫不花：這份協議簽了之後，我想說得是——感謝使用者再給我們三個人10年的時間，再為大家服務一程。大家的人生都很長，用得到APP的同學跟我們有8年的交情，用《羅輯思維》的同學跟我們有10年甚至更長的交情，沒想到我們居然有機會服務大家10年。現在大家願意再給我們一個機會，對我們來說這也是很大的獎勵，所以謝謝大家。

6. 羅振宇給過去10年打8分

脫不花：如果按照0分最差、10分滿分的打分標準，你們給過去10年自己的狀態打幾分？

羅振宇：我覺得我能打8分。我之所以分打得這麼高，是因為我覺得自己在全方位地進步。你很難想象我原來是一個258斤的大胖子，今天我只有170斤，而且我特別有信心，自己在未來幾年體重能降到155斤以下。

我發生的特別大的改變在於我知道了目標的清晰度——我給自己定目標，然後我就能完成這件事情。在加入這個公司之前，我對自己是沒有這種自覺的。但開始做《羅胖60秒》時，我知道這個牛吹出去，死也得把它弄出來。最後，我果然用了10年幹完了。接著是跨年演講，今年已經第10年了。甭管外面有多少聲音，這件事我堅持做到第10年了。然後是《文明之旅》，我們又吹了一個20年的牛，我相信最後還是能夠做成。

我覺得我做成了好多事情。除了《羅胖60秒》這些大專案，還有一些細小的事情。比如：我把煙戒了，抽了幾十年的煙說戒就戒了，截至目前已經戒菸半年了；我開始健身擼鐵了；另外我還學會自由泳了。我記得自己是30歲那年學的蛙泳，現在51歲把自由泳也學會了。不僅如此，今天還是我用多鄰國學英語的第399天，明天就400天了。我突然發現，這10年我變成了一個特別有目標感的人。因為達成了一些小目標，所以我給了自己信心，後面就願意達成大目標。10年前的我可不是這樣的。所以，我真的感謝這次合夥，這一份事業，還有這麼多在旁邊監督我的使用者。所以我給自己打8分。

脫不花：刀哥，你給自己打多少分？

快刀青衣：7分吧。

脫不花：你的分比他低一點。你對自己還有不滿意的地方？為什麼？

快刀青衣：我覺得做產品或做技術永遠都有bug，世界上永遠不存在一個讓所有人滿意的產品。哪怕張小龍做出了微信，都會有一億人教他做產品。任何時候在做產品的過程中回頭看，我會想著說再那麼做一下就好了，但是永遠不可能回去了。回想過去那些年，有很多事情我可以做得再稍微好一點。因為這一點，我給自己打7分吧。

脫不花：過去10年就是從2014年到2024年，這可能是我人生當中非常罕見的10年。我給這10年打10分。為什麼呢？我特別感謝這次創業，2014年的時候我們剛開始合夥創業，三個月後我在一個工作聚會上認識了我先生。所以今年是我們三個人的10年，也是我跟他的10年。

對於我來說，過去10年我成了一個創業者，跟我的合夥人一直順利地走過了10年，做了一些事；也結了婚，有了兩個孩子，並且成為兩個小學生的媽媽。這都是10年前的我完全不敢想的。10年前，我以為自己就那樣了，會孤獨終老，會在原來很熟的傳統行業裡待著。但我沒有想到，這10年我過得這麼充實。所以要問我，我就打10分，我對自己過去的10年非常滿意。

此前，我從來沒有對自己這麼滿意過。我不是對自己的表現滿意，我是對我的命運滿意，我覺得這10年命運沒有虧欠我。

話題二小公司怎樣塑造品牌？

1. 流量和品牌的困境

脫不花：第二個話題想讓我們聊一下小公司怎麼去做品牌。小公司開始創業的時候，最大的苦惱是能做出產品和技術，但是做不出品牌。所以，公司參與競爭的時候就非常辛苦。很多人說咱們公司天然就有品牌，公司一開張的時候就挺有名的。一開張的時候咱們有名嗎？

羅振宇：有名啊。我記得那個時候但凡“作一點妖”都會獲得使用者非常積極的反饋。2015年，脫不花懷孕生孩子，我們說那就讓使用者花一塊錢猜一下脫不花生的孩子是男是女，13萬7千多個使用者的一塊錢訂單就嘩嘩地進來了。因為此前沒有人這麼幹過，大家覺得這件事挺新鮮，就想花一塊錢參與一下，最後我們就獲得了那樣的回應。

那是網際網路風生水起的時代，是時代的紅利，我們必須感謝時代。

脫不花：2014年到2015年，我們一會兒賣個獼猴桃一會賣個月餅。我們那時候公司白板上寫的都是賣月餅的詞和話術。大家覺得我們一直那麼活躍，有流量、有影響力的。其實大家不知道，到2015年這種“作妖”贏得的流量是我們真實的煩惱，真實的困境。

這個困境是什麼呢？就是也許今天還在搞流量的很多人很難體會到的——叫做你會贏得別人的注意但是你很難贏得別人的尊敬。別人不會把你做的這件事和你的公司當成一個穩定的、有確定性的事和公司來尊重。

我記得有一天羅胖特別難過，他說：“德魯克的書裡說好的公司是沒有新聞的。我們這天天‘整景兒’，天天整新聞，我們是個破公司。”

那個時候，我不是特別能夠體會這句話的意思。現在過了10年，我回頭看就明白了。當時沒有那個階段肯定不行，否則我們都沒有活下去的可能性。為了活著，我們什麼事都幹得出來。但更重要的是，我們得知道哪一天開始要完成那個轉身——要從一個有流量的公司變成一個受尊重的公司。

到了2015年，我們挺著急的，著急怎麼能夠成為一個被尊重的公司。因為那個時候，我們已經開始模模糊糊地知道我們要真正做一件什麼事情了。我們不是一家賣獼猴桃、賣月餅、賣大米的公司，那我們是傢什麼公司？那個時候，我們沒有提出那個詞，但是我們的想法其實已經有了雛形——就是我們要做一家知識服務公司，而且要一直給大家提供知識服務。但在那個時候我們會發現，此前我們所有的流量可能都變成了負擔。

羅振宇：其實直到今天，很多人在談起流量的時候，想到的都是大、多、高。但是時間長了，就像我們三個人合夥要把這家公司往深入去推進，大家就知道這些東西都靠不住。這些東西都會迅速坍縮，大的變成小的，高的變成低的，多的變成少的。但是隻有一個維度是有效的——那就是硬，硬核的那個“硬”。所以品牌和流量的區別就是這樣：品牌只問硬不硬，不問多不多，也不問大不大、高不高。品牌就只有一個硬度。所有人一提起內心能夠喚醒的尊重度，是衡量品牌的唯一標準。但做品牌很難，靠錢買、靠活動堆、靠抖機靈、靠使用者支援好像都不對。我們在創業之初，好像享有很大的知名度，但其實我們心裡非常清楚，我們沒有品牌。

2. 跨年演講開啟品牌建設之路

羅振宇：我們公司開始真正有品牌意識，知道怎麼幹品牌，其實是因為跨年演講。那是一個真正的轉折點，就是2015年。

脫不花：2015年的下半年，應該是8月份。

羅振宇：我們突然知道了自己怎麼抖機靈其實不重要，重要的是把自己嵌入一件更牛的事情當中，這才是做品牌。我還記得跨年演講最開始動議的時候大家討論過：是不是隻叫這個名就行，不見得真要“跨”那個零點？

脫不花：除了12月31號晚上的倒數跨年，很多跨年活動都是從12月20號開始，持續到1月20號都算。

羅振宇：我們堅持一定要在12月31號晚上倒數，然後度過那一秒。這件事情給我們帶來了無窮無盡的麻煩。因為要深夜敲鐘，導致很多城市都沒有辦法舉行這個活動；另外，如果不能在大城市協調地鐵加開班次，就做不到快速疏導上萬人。我們那個時候為什麼要堅持這麼幹，最核心的一點就是我們突然明白了做品牌是怎麼回事。

做品牌不是說你看我多亮眼，而是把自己嵌入一件更大的事情裡面。跨年這一秒為什麼跟其他秒不一樣呢？這些活動不是你定的也不是我定的，而是自從有了公曆年就被定下來了。它是經過歲月的反覆沉澱形成的全人類的共識——這一秒過去才叫這一年過去了。那麼，在這一秒上做的事情的勢能就大於在其他秒做的事情的勢能。跨年演講本身講得多好，不那麼重要！我也不可能講得多好。重要的是將它嵌入一件更大的事情裡。

脫不花：跨年演講講得還是挺好的。當時羅胖給我們舉了一個例子，說我們這代人都有過農村趕集的經驗。大集沒有固定的經營場所，大家可能就在一個三岔路口出攤。那個集上生意最好的是誰？羅胖就說：“一定是那個能準時出攤的。”比如一個餛飩攤主能在凌晨5點準時出攤，不管上班的、上學的、過路的都知道它凌晨5點會準時在，那這個餛飩攤就對了。好多朋友問我們怎麼有跨年演講這個想法，其實我們一開始就是想要做個“餛飩攤”。

羅振宇：到點就在！世界上最美好的生意其實是711，它24小時都在。你特別清楚進去能買到啥，關東煮隨時都有，買個筆、買個創可貼也肯定有。你非常清楚你對它沒有那麼高的期待，但是你非常信任它的存在。這件事太重要了！我從《羅胖60秒》開始，突然意識到：“不多不少正好60秒”“每天6點半傳送”的確定性比60秒語音本身魅力要大。我發了3千多條，今天讓我說出任何一條都說不出來了。但是《羅胖60秒》成了那一代人的記憶，他們會記得有一個胖子做了這麼件事。

快刀青衣：連微信團隊都過來問你：怎麼掐到60秒的？

羅振宇：準時出攤這件事情你只要要求自己就行了，你不需要其他資源。我們突然窺破這個天機之後，意識到天下還有這麼便宜的事——那就是我只要為難一下自己，我只要稍微約束一下自己，我只要準時出攤，而且在好的地點、好的時間把攤出了，這個品牌就開始建立了。

我記得2024跨年演講結束之後在回酒店的路上，脫不花說：“羅胖今年肯定還會有人罵你，但是明年我估計就會少很多。”我說：“為啥，明年你有什麼好主意嗎？”她說：“沒有。很簡單，明年就是第10年了。你跨年演講好也罷，歹也罷，你每年都在。疫情期間你也在，沒人聽你也在，萬人空場你也在，那你就活成了大家生命中那個小小的711了。大家不見得去711，但是大家知道回家路上甭管多晚那個燈都亮著。”

今年的跨年演講之後，不再靠我在臺上抖個機靈去引發一波流量，我就擺脫了對流量的依賴和焦慮。我內心對品牌也會有自己的堅持和認知。對我們來說，能夠轉到建設品牌這條路上，擺脫對更大更多更高流量的焦慮和成癮，這個事太重要了。

脫不花：搞跨年演講這件事我覺得很偶然。我們當時想不出來跨年演講應該叫啥。於是去找一個叫魏明的朋友，他不是特別理解我們到底要幹啥，問了羅胖為什麼要做這件事？為什麼要在跨年那天做？然後，羅胖就說：“這個世界上有很多事情是時間的敵人，隨著時間的推移就它們衰朽了。但也有些事情是時間的朋友，隨著時間的累積它們的價值也累積。”

聽了這話，魏明一拍桌子說：“那你就叫‘時間的朋友’不挺好的嗎？”當時，我們聽他說這五個字之後，心裡就特別踏實。我們倆當場在飯桌上就說：“就是它了，不豪華，但就是它了！”回來，我們跟刀哥說，名字有了。刀哥聽完之後也不是很激動，刀哥說：“行吧。”

快刀青衣：反正能上線了。

3. 準時出攤就是確定性

羅振宇：《時間的朋友》裡面其實有一個算計，今天咱們可以把底層的算計跟大家講講。很多人都在說時間怎麼可能是人的朋友，歲月是一把殺豬刀。你知道時間跟人當朋友不止是做朋友，它有一個特別厲害的殺招——只要你起步，你就比別人佔據優勢，而且這個優勢別人追不了。這是《時間的朋友》最狠的一招。就像現在跨年演講也很多，你說你講得比我好，流量比我大，我都可能認。但是要論誰的跨年演講開始的時間早，你想你怎麼努力才能追得上我，我已經是第十屆了。

所以我在做《文明之旅》這件事情的時候跟同事講：這件事情不知道能不能做得完，也不知道能不能做得好。但我心裡特別確切的一件事情就是，我一定要做完它，完成就有確定的價值。你想想看天底下哪還有這便宜事。

脫不花：羅胖老說天底下哪有這麼容易的事，所有人都一臉懵，說這容易嗎？

羅振宇：你想想看什麼事叫“你做完就叫做成”，你做一桌飯做得不好吃能叫做成嗎？20年的《文明之旅》就是這樣的事情——913期節目，每期1個小時，做完就做成了。你想天底下哪有這樣的好事，這就叫“時間的朋友”。

脫不花：就是確定性。我覺得這個市場會有不同的階段：有的階段市場死水一潭，這時候你帶著不確定性蹦出來，特異性就是競爭力；今天的市場是每天都有不確定性，你開啟就煩躁，這個時候有人提供確定性，就會有價值。確定性本身就是競爭力。而且這個事也不是什麼偉大的發明，就是古老的商業準則：路口一直賣報紙的報紙攤，我們跟那個大爺就是關係更好一點；凌晨5點出攤的餛飩攤，大家就是跟它有感情；百年老店大家就是更信任一些。

今天創業的人很容易為流量焦慮，但我想說不用著急，前提是你不是自己有確定性，而是為這個市場提供確定性，為使用者提供確定性。

透露一個秘密，我跟羅振宇合作的前8年從來沒吵過架，合作還是非常愉快的。但有一次我們倆吵架了，而且吵得非常厲害。

那是前年12月份的事情了，當時很多人都陽了。那時候他已經到了深圳，我跟刀哥在北京。辦公室裡已經沒有人了，我家裡也是大人小孩全都陽著。那年我們還是要辦跨年演講，先導部隊已經到深圳了，在一個體育館。我給他打電話說：“我覺得今年辦不了跨年演講了。所有人都陽了，所有人的狀態都不對，工作人員也很苦。”我說：“要不然今年算了吧。使用者也顧不上你，咳嗽都咳不上氣來，誰要聽跨年演講。”他頭一天覺得我說的有道理，就答應了。而且他行動特別快，當天就去把場地退了。

羅振宇：何止是場地，所有的贊助商我那天都打了電話，我說今年實在抱歉了，不做了，把錢都退了。

脫不花：結果第二天他打來電話說還是得辦。我當時就急了，場地場地沒有，錢錢沒有，怎麼辦？上哪兒辦？他也急了。我們兩個人一通喊。當然後來我們還是辦了。現在回過頭來看，我還是挺佩服他的。我要向羅振宇道歉，我當時態度不好，確實準時出攤比什麼都重要。

那年我們難到什麼程度，刀哥和我都是陽著的狀態。羅振宇是在25號準時陽的，12月30日轉陰的，而且還在咳嗽。當時連保安都湊不齊，現場也已經不能進觀眾了。我們只能在當地找一些志願者去現場坐著。

我們那年選擇在書城裡辦，就是因為場地小，可以少用些志願者，只要有200個人就能轉得開。

29號彩排的時候，志願者第一次進場彩排，所有的人都病著。我當時跟導播說，不能給觀眾鏡頭，因為觀眾狀態都不好。但我特別感動的是，31號那天所有的觀眾進場時都容光煥發，他們都是調動了自己所有的體能和熱情。羅胖則是一過0點就開始咳嗽。

羅振宇：那年險到什麼程度，雖然我30號轉陰了，但是我還是刀片嗓，一直說不出話。我跟脫不花說：“今天我把稿子給你，我坐你旁邊看著你把稿子給唸了吧。”

脫不花：這是真的。

快刀青衣：我都說要不要推著輪椅上去。

羅振宇：所以說要相信科學，也要相信腎上腺素。31號中午突然雲開霧散，我嗓子能跟正常人一樣說話了。但腎上腺素就撐到了0點，然後我在場上就開始咳嗽。

脫不花：跨年演講這10年，我們並不是找到了一個確定性的東西就不難了，事情一樣難。每年有每年的難法，這是我跟刀哥的共識。還是前年的跨年演講，因為直播現場的特點，羅胖面前是沒有反送的，所以刀哥只能等每一次轉場的時候去給羅振宇提示時間。當時刀哥發燒38.7℃，來來回回爬六層樓，跟羅振宇講：“超時了！超時了！超時了！”

羅振宇：跨年演講的稿子不是我一個人創作的，而是提前幾個月召集了一幫人一起創作的，所以跨年演講最難的不是稿子，而是8點準時開始0點準時跨年。感謝深圳衛視這麼多年的支援。卡的就是那0秒，這太難了。每年都是刀哥給我算時間。

快刀青衣：有一年還得隔100米蹦著在前面提示時間。

脫不花：那年是在成都，13000人的場地，錢全交了，場地全搭建了。然後，當地通知我們說一個觀眾都不能進了。後來，我們決定還是得播，但羅振宇面對13000個空座位怎麼講呢？沒辦法講。於是，我們12月28日臨時調場地，搭建副舞臺。刀哥要給他提示時間，但內場又不準有人，刀哥就只能上到13000個座位後面貴賓席的看臺上去提示。

羅振宇：刀哥舉著一個巨大的牌子搖晃，提示我快點，要超時了。

脫不花：我們給那個牌子拍一個鏡頭，再透過線路把鏡頭的訊號給到羅振宇面前的反送的屏，羅振宇才能看到那個牌子。刀哥那一天的運動量太大了。

4. 要把壞事和風險轉換成能力

羅振宇：提起跨年演講，很多人只看到品牌成功的一面，看不到背後的另一面。我就說一個熊貓玩偶的事，我們是27號決定對著空座演講的，然後計劃在座位上擺放熊貓玩偶。畢竟那麼多觀眾買了票，總得帶點東西回去。但大家意識到這其中的版權問題了沒有？熊貓玩偶是不是正版的？有沒有侵權？這麼大的活動隨便在街上買熊貓，萬一被人舉報買盜版熊貓，後果很嚴重的。

那天，我們團隊瘋狂買正版熊貓，把成都所有的正版熊貓都買空了。就像今天這場營地直播，我再說一遍這個篝火是假的，萬一有觀眾舉報我們就麻煩了。

這就是我想說的問題：當你在向著一些目標往上攀登的時候，你是謹小慎微、如履薄冰的，你可能觸犯到的那些邊界太多了。

脫不花：我跟刀哥有一個共識：每年的跨年演講都肯定會有事，就等著那個靴子哪天掉下來。我在公司內部培訓的時候，跟新員工講過在上海辦跨年演講的事情。那年跨年演講是在梅賽德斯賓士中心現場辦的，看起來特別成功。但其實當時我們遇到了很多不確定性，我也受到了很大的為難。我就跟同事說，當時誰能把我的問題解決了，讓我跪下磕三個響頭我都沒有屈辱感。因為那對我來說是最容易的解決問題的方式。沒有創業之前，我根本沒想到我會有這樣的彈性，對我來說這根本不算事。

快刀青衣：我現在都是去朋友圈跪求幫助，希望有人能幫我解決一下問題。

脫不花：為了讓我們的產品更有確定性，刀哥你跪求過多少人？

快刀青衣：不是更有確定性，而是做的過程中會遇到千奇百怪的事情，但一定有其他公司解決過同樣的問題。我最常在朋友圈發自己遇到的問題，然後請朋友幫忙推薦或介紹能解決的人，我上門去請教。

脫不花：有觀眾說上海那年的跨年演講，羅胖摔倒了。

快刀青衣：脫不花看羅胖摔倒後，先關心褲子有沒有破。

脫不花：後來我想想那年真的有點後怕。那年我們搶到梅賽德斯賓士的場地是很不容易的。前一天是著名歌手的演唱會，也就是說留給我們佈置場地的時間只有24小時。當時幹什麼都玩命趕時間，但玩命也來不及拆主舞臺了。大家知道演唱會的主舞臺是高的，而跨年演講的主舞臺通常是低的。當時，羅胖要走一個很陡的樓梯才能走上舞臺，有一次他中間休息的時候從樓梯上走下來，腳一滑就掉下來了。我們大概有三四個人在旁邊，撲上去就扶他。扶起來我第一個反應就是胡嚕他的膝蓋，心裡想著這褲子可就一條，千萬別破了。

羅振宇：那時沒有人關心我是不是摔壞了，是不是摔疼了。大家關心的只有我眼鏡壞沒壞，褲子髒沒髒。

脫不花：我特別感謝所有經歷過的事情。因為從那一年之後，我們開始有了一些經驗：我們會嚴格規定舞臺的高度；我們所有的舞臺側面的臺階會設定只有主講人能看到的小LED燈；我們會給主講人準備第二套衣服，還會準備第二套眼鏡。所以對我們來說，當時經歷的所有壞事和風險，如果之後變成了能力，那就應該感謝那些事情，它們就是好事。我很感激所有這些不容易，包括那個差點讓我跪下的人。那種事情再也沒遇到過，我再也不會遇到了。因為我長出來新的能力了。

大家知道刀哥每年在《時間的朋友》之前開動員會開得最多，因為《時間的朋友》其實也是我們每年技術大練兵的機會。

快刀青衣：對，平時直播間沒有這種突發的流量，跨年當晚會突然湧進十幾萬人。對很多技術系統而言，最怕的不是流量高，而是突然波動。平時5千突然一下5萬，這不是一樣的概念，這是對技術來說最大的考驗。

脫不花：這個對我們技術系統特別重要，技術也需要打衝鋒，每年都透過這個機制讓很多問題得到解決。

快刀青衣：不同團隊的人放到一起做一件事，大家的目標是一致的。

脫不花：公司有一個傳統：當年入職的新員工只要願意，就可以報名作為志願者去跨年演講的現場。早年間公司人少，都是全公司一起去。現在不需要這麼多人了，但歡迎新員工去現場做志願者。有一年，我記得在門口檢票的大哥是我們年薪200萬的員工。

快刀青衣：在現場大家感覺是不一樣的，因為他能見到真實的使用者。不管年薪多少，不管是程式設計師還是其他崗位，那天晚上他就是要站在停車場指引路線，引導大家去簽到。我覺得這樣的話，員工對公司的認同感完全不一樣。

脫不花：2023年12月30號，我去跨年演講籌備現場，揹著手走了一圈。出來後我悄悄跟羅胖說，今年是我第一次來現場挑不出毛病的一年。以前到31號當天還能挑出好多毛病讓工作人員現場改，但去年30號我去的時候，從後臺到前場一個毛病都沒有。這就是整個團隊的能力提高了。

5. 用超級確定性對沖不確定性帶來的挑戰

脫不花：說說創業這麼多年最大的困難是什麼？

羅振宇：我覺得最大的困難是每時每刻我們都有太多的主意。就像我們知道森林裡面無數條小路都是通的，但是我們不知道如果集中資源和心力，再加上我們的能力和運氣，能把哪條路走通？大家每條路都想試試，但是資源和精力就那麼多，哪條路能試呢？哪條路試了能不捱罵呢？我們不知道。

脫不花：捱罵也認了。老有人說脫不花又被打臉了，快刀青衣又被打臉了。我那天跟同事開會說的就是：任何一個產品或服務做不好，使用者罵街的時候不會提你的名字。他會提羅振宇，會提脫不花，提快刀青衣。也有很多使用者會說你們這產品這副鬼樣子怎麼還不把刀哥開了；還有人會說得到又來掙我們的錢，公司都被脫不花搞壞了。總之說什麼的都有。但我知道，使用者說的話都是為了我們好，人家不把你當回事跟你著什麼急？

剛才有個朋友提問，說在一個地方創業已經投入挺多了，但感覺經營的難度越來越大了，這時候該怎麼辦？我挺有感觸的，但是什麼時候不難呀。我覺得，你的難都不是別人給的，而是自己找的。要麼是自己能力不足，要麼是自己想法不完備造成的。我覺得創業最難的就是在你能力的邊界和野心的邊界之間找到一個平衡。

關於跨年演講，包括小公司怎麼做品牌，反正我們的答案很簡單——就是用超級確定性對沖不確定性給你帶來的挑戰。而那個確定性不是自己的確定性，而是使用者的確定性。我自己最感謝的是跨年演講給了我們創業團隊超強的風險刺激，我們可能比同等規模的創業團隊承擔了更多風險，但同時也掌握了更多能力。

話題三要不要打造老闆IP?

1. 大IP背後的流量反噬

脫不花：接下來是一個非常熱的話題：要不要打造老闆的IP？我跟刀哥在這件事上是佔便宜的，當創始人是一個IP或網紅，我們作為聯合創始人是省事的。別人可能要花幾百萬搞個釋出會才能有的影響力，我們用《羅胖60秒》就把這事辦了。推一個新產品，別人可能要花2000萬去打個廣告，我們在跨年演講上請羅胖好好說一說，這個目標可能也就達到了。

但因為羅振宇是個IP，他扛著公司的流量入口，當所有人想罵公司時，只會指著他罵，不會指著我們倆罵。

快刀青衣：有件很典型的事情，有一次我發了一段東西被人貼到網上，別人就說羅振宇這人對產研、對產品技術一點都不好。

脫不花：我想問一個問題，羅胖你要說實話，在外界罵你的時候，你自己是真不在乎還是假不在乎？

羅振宇：這個得說真話，要說內心不難受，肯定是假的。但我怎麼辦呢？只有兩個辦法，一個辦法是不看不聽。這麼多年我已經練成了這個本事，比如有人把一篇罵我的黑稿扔給我，說羅胖有人罵你了。我真的可以不開啟，我知道開啟內心就會有波瀾，所以我就不看。那它對我就是個概念——有人罵你。具體怎麼罵的？有多難聽？我不知道。

另外一個辦法就是直接拉黑。我記得有一年有人把我比作中年人的權健，我那麼痛恨偽科學，怎麼在大家心中是這樣的形象呢？還有人傳播一篇名為《羅振宇的騙局》的文章。我騙過誰了呢？當時我覺得冤死了。那些不知道情況的人這麼說我就算了，但是那天我盯著朋友圈，看到那麼多我熟悉的人、那麼多我幫過的人，甚至我剛剛幫過的人，居然也在轉發那篇文章。我每看到一個朋友轉發，就感覺被一顆子彈打中眉心。怎麼回事，我身邊都圍了一幫什麼朋友？

脫不花：因為都是朋友發的，所以不是什麼眼不見心不煩的問題。

羅振宇：你都很難想象，竟然還有一個贊助商轉發了。這太讓人崩潰了。然後我就躺在床上把所這些人都拉黑了。

脫不花：你發的最大的狠就是把人家拉黑。

羅振宇：怎麼辦呢？這已經是我最惡毒的一個報復手段了。我記得那件事對我衝擊很大，但你沒想到的是更大的衝擊還在後面。有一個朋友來找我，說：“你怎麼能拉黑我呢？”我說：“那天你轉發了那篇文章，我覺得對我特別不友好，所以拉黑了。”對方說：“你名氣大了就不能讓人說了。我們就轉發了你的黑稿，你怎麼就能拉黑我呢？”這是什麼邏輯？明明是我剛幫過他，但他卻轉發了黑稿來黑我，怎麼這事還是我的不對了？

脫不花：他可以背刺你，但你不能不高興。

羅振宇：而且他背刺你是代表公眾和正義，然後還跟我說有則改之無則加勉。好像他說的也符合我從小受的那套教育理念，但這事怎麼就是不對勁呢？這件事讓我特別崩潰。很多人都是這樣的態度，認為我就是說說你怎麼了？更何況還不是我說的，我只是轉發了別人說的，你怎麼可以生氣？

脫不花：真的是正義凜然地背刺你。

羅振宇：直到有一天我才漸漸地——我至今仍然沒有完全解開這個悶兒——摸到了這個問題的邊緣。怎麼回事呢？有一次一個朋友邀請我去參加一個很輕鬆的酒會，然後有兩個女士遠遠看見我就端著酒過來，對我說：“羅老師我們太喜歡你了，可以合個影嗎？我們特別喜歡你在《奇葩說》的表現。”

脫不花：上《奇葩說》是你被罵得最慘的一次。

羅振宇：我說：“別提《奇葩說》，我被人罵死了。我也覺自己得不適合那個舞臺，都被罵得睜不開眼了。”那小兩個姑娘說：“對對對！我們倆也罵了。”這是怎麼回事？她們這麼熱情地跟我合影，表現出對我的喜歡和認同，但是她們罵我。這跟我的那個朋友的行為是類似的。

我那一刻覺得摸到了這個問題的邊緣——所謂做IP就是我在做一個不是我的我，做一個公眾形象。這個公眾形象負責承擔讓大家發洩，投射自己正義、邪惡、報復心等的功能。所有東西都可以投射到這個公眾形象上，但跟我沒有關係。這是一件特別奇怪的事情，所以身在這個事件風暴中的我覺得受到了傷害，但是那些傷害我的人可沒覺得。

所以要問我內心難過不難過，我覺得最難過的是這個問題。至今為止，那些朋友我也沒有把他們從黑名單裡放出來。

快刀青衣：會有很多人轉發這類文章，我基本就是拉黑。上個月我參加一個活動，有兩個之前很好的朋友過來跟我說，為什麼看不到我的朋友圈了。我一看，不知道什麼時候把他們拉黑了。對方問什麼時候，我說：“我也不知道，你們回去反思一下。”

脫不花：我還是覺得挺難過的，因為我也遇到過這種情況。7年前很多人都在罵我們，說知識還能收費？做一個內容還敢收費？我有些朋友的行為很奇怪，他們會直接把《羅振宇的騙局》那篇文章發給我，但是不說一句話。這是怕我看不到嗎？有一天，我收到十幾個人給我發這篇文章，我很受傷害。我在做什麼樣的工作他們不知道嗎？咱們是朋友啊，最起碼可以做到口不出惡言吧。這是挺難理解的一件事情。就像羅胖說的一樣，我又能怎麼樣呢？慢慢我就明白了，一個暴露在外面的品牌就要承擔大家各種各樣的情緒投射。

羅振宇：所以談到要不要做老闆個人IP時，大家想的都是做品牌的好處、做品牌的方法、抵達品牌IP的道路。但是我們今天更願意跟大家訴訴苦，這條路你們想好真的要走嗎？它首先很難，其次也不確定能走成。但是一旦走成，受到的反噬是非常可怕的。我跟脫不花是鄰居，我經常蹭她的車回家。她就跟我說，她為了我們公司的長久繁榮，一定要每天把我從家裡接出來，然後安全地把我送回家。這就是你想擁有一個品牌或者IP的代價——你要非常非常嚴格地約束自己。

脫不花：大家都能看到做IP的好處，但也得看到做IP的壞處，看到風險看到壓力。我今天跟刀哥說，我們往往幹著幹著就忽略了羅胖承受的精神壓力。我們倆經常比外界更猛烈地批評他，沒有為他提供任何情緒價值。

快刀青衣：提供了情緒，沒有提供價值。

脫不花：我們倆反思，下一個10年給老闆提供點情緒價值。大家往往忽略了IP承受的壓力，反正我認識的除了羅振宇之外的這類人都長期失眠。所以身邊人確實要反思，想想怎麼能提供點情緒價值。

2. 對外界不實言論不再“清者自清”

羅振宇：我們沒有抑鬱症，幹活時還挺高興的，幹成點事後我們還會找機會小小慶祝一下。當然在這個過程中，我們也取得了一個小小的進步，就是再遇到別人罵我們時，我們一定會澄清事實。這不是為了我們自己，而是為了員工，為了支援我們的朋友。

剛開始遇到別人罵我們，我們都會覺得清者自清，算了吧。但是這就會導致很多人，包括我們的同事甚至我們同事的父母，都會被類似《羅振宇的騙局》的文章困擾。外界指責員工的老闆是騙子時，員工很受屈辱。

脫不花：當我們對外界的不實言論奉行“清者自清”的原則時，我們可能忽略了使用者的感受。我記得在一個活動上，遇到了一位使用者。小姑娘哭著跟我說自己堅持聽《羅胖60秒》，也下載了得到APP。但她男朋友堅持得到和羅振宇是騙子，還每天諷刺她。我說抱抱你吧對不住你。我們應該更積極地去澄清。最起碼我要給這樣的使用者一些跟男朋友吵架的素材。另外假如有些朋友願意幫我們澄清的話，也可以拿著得到官方的回覆去澄清。要不然朋友們也會覺得我們自己都不吱聲，這事看來不重要。但這事它不能算了，怎麼就能允許一個人肆意地去攻擊汙衊另外一個人呢！

羅振宇：今年的跨年演講結束後，就有這麼一個人在微博上說羅胖今年的跨年演講不行了，現場不足1/3的上座率。她拿著開場前半個小時的現場照片說上座率不到1/3，不就是在胡說八道。但你說有沒有這張照片？有。但你說你跟她說的著嗎？後來很多人開始轉發這條不實訊息。

我記得那天在群裡商量了半天要不要回應，最後還是決定回應一下。我就在朋友圈回應了一下這件事。我得讓我的使用者知道這是怎麼回事。有時候澄清也好反駁也好，其實不是衝罵人者或者造謠者去的，而是為了自己的親人、使用者和信任自己的朋友，要跟他們說明白。

我們把這個三角關係想明白之後，今後再處理類似事情，就成熟很多。

脫不花：“成熟”這個詞用的是對的。你得對那些愛你的人負責。你不能封上恨你的人的嘴，但對愛你的人負責，這件事還是挺重要的。

羅振宇：使用者在指責我們的時候，其實我們是特別希望他們能指出具體問題的，但使用者往往會加入太多情緒。比如，他們說“這個產品功能太爛了”，我覺得挺好；但是，他們接著說“你們把快刀開了吧”，我就挺不高興的。我們在做產品的過程中，確實會遇到這樣那樣的事情，我們也在反思。前兩天，我跟父母還在交流這件事：其實我們也會對別人提意見，但我們特別知道哪部分是事實，哪部分是情緒，如果把情緒拿掉就會好很多。

脫不花：回到要不要做老闆IP這個話題，我認為如果流量那麼重要，還是得做。但做的時候確實有很多風險，也要承受很多東西，比如每天被別人指著鼻子罵。別說羅老闆了，你看看雷軍。雷老闆的形象可是非常非常好的IP了，但你去看看他微博的留言區，每天也有很多人在裡面各種說三道四。所以，如果要做老闆IP，咱們做了就不糾結，也不想三想四，就一直往前走。遇到什麼問題解決什麼問題。

很多人羨慕我們，說你們得到有羅振宇這個IP。我們剛才訴了很多苦，就是為了告訴大家做IP也不是那麼容易。我們今天說羅振宇你不要出鏡了，把你保護起來就沒人罵了，但這個決定我們絕對不會做。

羅振宇：那不可能。他們倆是不會饒了我的，大家放心吧。

3. 《品控手冊》定義知識服務行業手藝人標準

羅振宇：得到還有一個10週年的產品——《品控手冊》。它的設計初衷是為了研究怎麼能讓產品變得更好，所以叫作《品控手冊》。我們每年更新一版，到今天剛好是第10個版本。它是跟著我們業務往前走的。我們怎麼幹的就怎麼寫，一邊幹一邊總結經驗。我們不僅給內部看，也希望能夠幫到同行或者未來有可能幹類似事情的人。為什麼我們要這麼幹？為什麼要把自己公司所謂的獨家的操作秘籍公開？因為我們幹這一行挺孤獨的。

這麼多年我一直反對“知識付費”的叫法，反對的核心理由是：正經行業沒有在自己的產品後面加“付費”兩個字的。手機行業叫手機付費行業嗎？一旦加上“付費”二字，就意味著第一你認為這件事不應該付費，第二你認為別的行業的人到這兒暫時幹一陣兒就要跑。這個行業沒有所謂的專家，沒有所謂深耕的手藝人。這是最悲哀的一件事情。

2500年前，孔老夫子當年以個人身份出來開學校，收點臘肉當學費。這件事當時也不被理解。但孔子被後世尊稱為“至聖先師”，是第一位老師。教師成為一個偉大的職業，收學費也成為一個傳統。

為什麼知識服務不可以，不就是一個學費的事嗎？更何況得到做的事情，就是把原來那麼高昂的學費打下來了。你就想薛兆豐老師的北大經濟學課，那麼長的課程，剛開始只賣199。原來你要考上北大，並且把學費交了才有可能聽到那樣的課。但你只要在得到上支付199元就可以聽到，而且這門課的規模那麼大，質量那麼高。

我之所以希望叫“知識服務”，就是希望這個時代、這個社會、這個行業有一幫人真的在琢磨：這行有沒有手藝？這個手藝能不能迭代？這個手藝能不能學？學完了我能不能往裡新增我的獨特見解，漸漸堆起這個行業的一座山？這座山剛開始可以很小，但是一代一代人往上堆，就一定能堆出來規模。

所謂的知識服務不就是怎麼好好講課，把課講得好聽，把課講得有價值，把課講得讓學生愛聽嗎？就是這麼點手藝。《品控手冊》裡很多章節都在講這個問題。你說今天那麼多人去演講、去講課，它就是一個手藝，是一個正經行當。

我可以向你保證，幹知識服務這一行的很多人都看過《品控手冊》。如果你將來想講課，或者整理一下自己的經驗，或者做一個小公司，我覺得《品控手冊》對你會有一些幫助。第一版《品控手冊》就是免費讓大家領，目的只有一個：希望這個行業越來越好。很多人說你不怕競爭嗎？這個時代每家公司都不一樣，每個產品都不一樣，大家都像是太平洋上的打魚人。打魚人互相之間競爭嗎？不競爭。太平洋那麼大，但是打魚人互相認識，關鍵時刻守望相助，這很重要。

脫不花：我特別喜歡一句話，說每一個對自己的手藝不精鑽研的人都是這個行業的掘墓人。反過來，每一個把自己手藝當回事的人，都是這個行業的守門人。在一個行業裡幹，要對這個行業負責任。羅胖在我們公司內訓一直說要對得起“兩個爺”，我們叫“爺爺定律”：第一個是幹工作首先要看對不對得起老天爺，就是天理、良心、基本常識；第二個叫對不對得起祖師爺，今天咱們幹這行是祖師爺給我們這碗飯，祖師爺那兒能不能交代得過去。這兩條都沒什麼外部約束，全靠自己。

羅振宇：我們是高自尊公司。我們三個人不是吃不上飯才出來創業的，最大的渴望也不是發多大財。我們仨最在乎的事情是能受人尊敬，能不捱罵。高自尊公司對自己會有一系列的要求，這點是很不一樣的。你從我們的散夥協議、我們做IP的思路、做品牌的思路等都能看出來這一點。因為只有這個東西是我們內心裡的怕和愛，我愛的就是這個玩意兒，我怕的也是這個玩意兒。

脫不花：套用一下《茶館》的臺詞——我是真愛這個行業啊，我怕它完了。

話題四是怎麼想出得到這個產品的？

1. 知識服務收費這條路跑通了

脫不花：下一個話題，是怎麼想出得到這個產品的？

我們也不是一開始就做出了得到。我們創業是從2014年5月開始的，頭兩年我們感到焦慮，今天干這個明天干那個，直到摸到得到這張牌。

我們在2016年5月26日推出了第一個專欄——《李翔商業內參》。專欄上線沒多久，羅振宇的太太生孩子，他請假陪產。他在陪產期間突然給我打電話，告訴了我一句話：“你已經摸到大牌了，不要再拽老虎機了。”當時我轉給快刀青衣看，他問我這是什麼意思，我也搞不清楚。

羅振宇：當時得到在幹好多事情。我的腦海裡充滿了各種想法，不知道哪條路是通的。其實做得到時想的就是“先做著”，萬一能成呢。最初我們還達成了共識，絕對不能說得到是我們團隊做的。

快刀青衣：對外所有使用者都不知道得到是《羅輯思維》團隊做的，我們想先看它能否運轉起來。

羅振宇：快刀有一天告訴我們一個數據，得到在沒有推廣的情況下，跑出了20萬用戶。這讓我們覺得很奇怪，覺得這個事情可以認真對待。《李翔商業內參》上線第一天就賣出了5萬份，我們意識到這條路是通的。我給脫不花打電話說，這才是一張大牌。當時我們非常清楚，我們開創了一個行業。當時網際網路的“政治正確”是所有資訊都應該是免費的，但我們發現知識是可以收費的。只要知識產品本身做得好，使用者認可，那就足夠了。我們摸到這張牌後，非常清楚地知道我們開創了一個行業。這個行業大有前途，並且發展方向非常清晰。我們在這個行業裡有機會。但當時很多人並不相信這一點。

快刀青衣：5個月後，我招聘了一位知名外企資料分析師，他寫了20頁報告分析為什麼《李翔商業內參》的定價是199元，他用國民生產總值和城鎮居民人均可支配收入定義了這個價格。

脫不花：你能解釋一下為什麼定價是199元嗎？

快刀青衣：當時羅振宇一拍大腿說200元，我們說200元太貴了，少一塊吧。於是199元就成為很多線上產品的標準價格。

脫不花：有些人用得到是從李翔老師那裡瞭解的，還有一些鐵桿使用者是從《羅輯思維》過來的，還有一些是吳軍老師的鐵桿粉絲，還有從卓克、薛兆豐等老師那裡知道的。

我記得有一次在跨年演講籌辦期間跟吳伯凡老師一起吃飯，他說你不知道你們的工作有多了不起。他說：“今天市場上有人在創造一種共識，這是非常了不起的事情。即使這個共識很小，甚至只是一個常識。”我對吳伯凡老師說：“我們來一杯吧，你激勵了我。”在我最失望、最苦惱的時候，他這麼有見識的人給了我發自內心的肯定。得到8年了，我們做這個事情10年了。我們凝聚了一個共識——就是學習，沒有別的。早期我們可能會用一些大詞，但這兩年的跨年演講變得更樸素了，我們不再創造大詞，只是學習。我覺得如果我們能堅持這個共識，那我們的努力就不會白費。謝謝大家。

羅振宇：“得到”這個名字是她起的。

脫不花：當時我們請了很多人討論這個APP該叫什麼名字，英文名是什麼。後來我突然意識到，我們應該清楚做這個東西的目的是什麼，是為了炫耀我們的能力，是讓使用者知道，還是讓使用者得到？得到的英文就是get，我們的目的是讓使用者get到。

羅振宇：那一刻我們都有些懵了，突然意識到我們的幸運，“得到”這個名字如此簡單明瞭，卻沒有其他品牌使用過，彷彿老天爺送下一塊大肥肉。

脫不花：得到，就是get 。但這個產品不是憑空而來的。2014年到2015年我們賣了一年的書。當時《羅輯思維》每週都要做一個節目，用45分鐘到一個小時給大家講講這本書裡的核心內容。比如賣《戰天京》時，我們就講了一期曾國藩。講完了之後就會告訴使用者說：“這本書我們有獨家版權，如果大家願意支援的話，歡迎大家在《羅輯思維》買這本書。”

當時書市競爭很激烈，新書一上市就打六七折，而我們小公司要生存只能賣原價。所以我們跟使用者說的是，等半年到一年之後，這本書到了大市場也許會打折，大家也可以等一等。但賣得更快更好的永遠都是正價版。我們公司就是這樣生存下來的。

一年後，我剛生完孩子不久，羅振宇就一直催我上班，最後我是產後40天回到工作崗位的。那天是8月份的一個下午，我記得特別清楚，羅振宇突然把我和快刀青衣叫到公司唯一的一間會議室。我覺得他當時提了可能是他一生中最好的問題。當時羅振宇問我和快刀青衣：“我們賣的每一本書都是正價，這意味著我們的書比其他打折的書貴30%。使用者為什麼會選擇給我們這30%的溢價？”

這其實是一個非常樸素的經濟學原理，使用者願意支付溢價，一定有其原因。這個問題被提出時，我和快刀青衣幾乎同時感到一種震撼，是一種突然被敲醒的感受。我們說，使用者願意支付這30%的溢價，是因為我們製作了優質的節目。例如，我們用45分鐘的時間深入講解曾國藩，使用者才會選擇購買我們的書。我們的節目內容非常豐富，使用者支付這30%的溢價，是因為我們用45分鐘的節目向用戶傳達了清晰的資訊，這30%是使用者對我們努力的認可。

然後羅振宇問了我們第二個問題，他說：“如果我們不再賣書，但繼續做節目，能否收到這30%呢？”

2. 踐行焦糖布丁理論

脫不花：之所以說羅胖剛提的問題是他這輩子問出的最好的問題，是因為在得到上線兩三年之後，我在得到上偶然看到一本電子書，名為《與運氣競爭》。當時我徹底被這本書擊中了，因為我發現自己無意中踩中了克里斯坦森提出的焦糖布丁理論——重要的不是你想做什麼，而是使用者僱用你做什麼。

當時，使用者需要的不是我們去賣書給他們，因為市場上有的是賣書的地方，甚至有的地方價格更便宜。使用者真正需要的是“我不清楚我需不需要這本書，你先介紹給我聽聽，如果合適我再購買”。我們非常幸運地踩中了這一點——即使用者僱用我們來提供一項服務，這項服務就是將知識用比較低門檻的方式傳遞給使用者，這樣做能更高效地節省使用者的時間。所以我覺得這對我們來說是一件非常幸運的事情。

現在每當我在經營和管理方面遇到困惑時，我會回去看兩本書：一本就是《與運氣競爭》，另一本是我個人的聖經——葛文德的《清單革命》。

大家也許還記得，得到最早的業務只有兩個：一個是得到頭條，每天更新新鮮事，提供知識新聞；第二個是聽書、解讀書，就像阿獅、國剛那些人在做的解讀書的服務。聽書後來成為市場上通行的產品。這是一件好事，說明這個產品是大家所需的。

很早之前，羅胖給刀哥提出了一個要求，說我們的產品必須幫助使用者節省時間。刀哥感到很為難，因為所有的產品經理都在設法延長使用者的瀏覽時間。當時你是怎麼想的？

快刀青衣：其實我們在過去的10年中持續進行著調整。很多人問我，你們得到的產品怎麼這麼成功？主要原因在於我們的不成功你看不到，只看到我們成功的一款APP、一個微信公眾號，其實背後還有很多不成功的東西。在得到上線之前，我們也開展過影片課程，但由於當時網路環境不給力，沒有5G，產品在那個環境下無法成長，變成了一個失敗的產品。而這些失敗的產品只是你們看不到的。

羅振宇：回想起來，所有失敗的產品都是因為沒有遵循克里斯坦森老師給我們的指導。

脫不花：比如我們曾經引以為傲的一個產品，就是研修班。羅胖親自參與，透過直播向大家傳授知識。當時我們也倍感興奮。

羅振宇：我記得我做了準備充分，講了6次杜甫的詩。儘管這個產品的銷量還算不錯，但使用者的跟隨卻不滿意。比如我講了6次杜甫，在2個月內進行了6次直播。第一次我心裡就拔涼，為什麼呢？因為雖然有8000人訂閱，但第一場直播只有5000人來，有3000人“丟了”。這太可怕了，你把錢交給我卻不來參加，這意味著我的產品並不是真的有價值。第二次比第一次少了一點，第三次又少了一點，真是令人震驚。

脫不花：為什麼不來呢？原因很簡單，羅老師的講解固然吸引人，但使用者無法準時準點地抽出兩個小時來聽一場講座。後來我們對這個產品進行了覆盤，因為在這個產品上投入了很多研發成本，下線的時候刀哥就特別不捨得，但最終也是刀哥決定下線的。它沒有貫徹為使用者節省時間的理念，那它就一定錯了。

快刀青衣：許多創業公司，推出新產品簡單。但在推出新產品的過程中要關掉一些產品、下線一些產品或者放棄一些產品，反而很困難。

羅振宇：很多產品上線下線，外界的體驗與內部的評估有時是不同的。比如你的溝通訓練營，實際上非常成功。

脫不花：對，直到今天還有人對我說，這個產品在這個行業中創造了奇蹟。因為它單品銷售過億。但也是我在一個高管會議上宣佈下線這個產品的。本質原因仍是它沒有遵循使用者僱用我們的原則——即為使用者節省時間。一個訓練營要想產生好的學習效果，就必須薅住使用者越來越多的時間。我每天晚上要薅大家半個小時到一個小時，然後再讓助教用各種各樣正當的理由薅住大家的時間。最後就變成了使用者的心理壓力。那它就不是一個好的解決方案。

即使現在行業裡還有很多人肯定這個產品，但對得到來說，它仍然不符合焦糖布丁理論，那就要下掉。因此，即便這個產品是我花費了大量時間和心血打造的都不重要。

羅振宇：後來花姐將溝通訓練營的心得寫成一本書，名為《溝通的方法》。

脫不花：這個訓練營對我的幫助很大。很多優秀的得到使用者加入了訓練營，他們給予我的鼓勵和提問都促使我再次成長。許多問題我以前從未考慮過，使用者的問題促使我們去尋找老師和嘉賓。在這個過程中，我們也學到了很多東西，也倒逼我係統地梳理了20年的工作經驗。

羅振宇：要相信世界上所有行業知識都已經分好類了，一定有比我們更懂的專業人士，他們可以用比文章或書籍更簡便的方法講給使用者聽，所以用人是最方便的學習方法。得到的本質就是為使用者邀請各種各樣的行業專家。比如我們做中國歷史類的課程，我們請到施展老師就可以了。如果歷史課很受歡迎，我們找一大堆人組成歷史系的老師團隊，讓使用者自己挑去，那就沒有給使用者節省時間。我們在一個主題上通常只會做一門課程，比如大家都知道做經濟學的課程會很賺錢，但你看得到平臺上有不同的經濟學方向，一個分支領域卻只有一門課程。這也確實讓我們錯過了許多賺錢的機會。

話題五創業公司怎麼打造高自尊團隊？

1. 組織變革的核心是管理者敢對老闆說不

脫不花：我們帶團隊非常重要的原則就是你要“push”員工去發展，哪怕他自己有時候有安全感，覺得這裡就像他的家一樣，這裡就是他的小窩。你作為創始人要把他們踹出去，他們要經歷很多事情才能成長和成熟。

快刀青衣：我經常跟他們說，你們想到好方法就應該出去創業啊。

脫不花：沒錯，很多應屆生進來的員工離開得到都是我踹出去的。我會提醒他們，你不能再待在這，你再待在這就哪兒也去不了了，這對你的發展是不好的。哪怕你出去轉一圈再回來我都歡迎你。

說到高自尊團隊，我們怎麼管理這個團隊。羅胖有一次特別情深義重地跟我說了句話，他說：“脫不花，我覺得我們比好多創始人強。”當然他說了很多大牛創始人，我也不知道咱比人家強在哪兒。他說：“你不覺得嗎？他們遇事沒有人商量。”很多創業者創著創著發現自己身邊沒有人了，我昨天開車的時候，聽李宗盛那首歌，歌詞叫“越過山丘，才發現無人等候”。

羅振宇：很多創始人非常孤獨，大的決策誰替他扛？

脫不花：對，得到不光我們三個人能商量，我們很多同事成熟得很快，我們遇到很多問題都是有人商量的。

我不知道大家有沒有在得到學過沈祖芸老師的《組織變革》。那門課之所以要引進，就是因為得到要組織變革，我們自己學習了非常有收穫，所以才“連哄帶騙”請沈祖芸老師把十一學校組織變革的經驗講出來。得到也是嚴格的按照那套理論做的我們的組織變革。

最近兩年我們因為做了個很大的改革，變革之後，像得到的COO馬想、事業部一號位王玲玲、白麗麗等，在遇到業務問題的時候我們特別有得商量，而且他們也會非常有主見。

羅振宇：這是我們特別驕傲的一件事情。得到在做任何一個業務決策時，我們都能瞬間拉滿一個會議室的人，而且都是有主意的人。

脫不花：都有主意就不會說：老闆你說得對我們就做吧。他們覺得不行，就會當著羅老師的面說不行，當著我的面說不行，我覺得這是一個公司真正成熟的點。所以對於我們來說，這件事是很值得驕傲的。把每位管理者都變成一個敢對老闆說不的人，我覺得這是組織變革的核心。

羅振宇：我們創業10年有什麼驕傲的？我驕傲的就是看這一辦公室的人，包括已經送出去的人。

脫不花：聚是一團火，散是滿天星。現在不僅是知識服務業，要把自己的品牌講給公眾聽的行業，他們都希望自己的知識服務部、品牌部、市場部能從得到挖來人。

羅振宇：歡迎來得到挖人。如果有人願意花雙倍、三倍的工資來挖你，我替你跟他談。

脫不花：很多同事離開之後有回來的，回來之後幹得更好了，因為他們成長了。也有些同事成了我們的甲方，促成了我們跟很多專案的合作，包括我們很多使用者，真的是散是滿天星。今天做公司老闆不能太狹隘，不能跟老地主似的，人家在你這上班就是賣身給你了，離開你公司就是背叛，沒有這個事。

咱們一說迭代就老說產品迭代、功能迭代，其實團隊和組織迭代是最重要的。我們組織變革的核心成果就是把我們三個人圈一個屋裡了，沒事不讓出來。

羅振宇：不跟團隊“BB”，讓團隊自己好好幹。

脫不花：確實也是，自從我們少“BB”了，團隊幹得挺好。對於我來說，我覺得這麼多年在團隊當中修行還是挺重要的。因為這個團隊必須跟不同的人合作，接受不同的人，被不同的人所雕刻，我們也雕刻這個團隊。對我自己來說，我覺得每天都在學做人。這個還真不是一個開玩笑的話。

2. 尊重並理解多元價值

脫不花：團隊成員或多或少，或厲害或普通，或離開或留下，都會教給我們一些東西。比如我們有個同事橙子，很多使用者也知道，他從得到離職，我留了3次沒留住。他是一個非常有前途的運營，乾的也很好，人很誠懇，品性也很好，對使用者也很好。因為他太負責任，覺得心理壓力太大，他一定要離職。

我還替他操心，我說：你想去這兒嗎？你想去那兒嗎？要麼我給你寫推薦信，你去哪兒哪兒挺好的。我滿腦子都是他從得到離開應該去一個更掙錢更大的廠，他的職業生涯應該往前走。但萬萬沒有想到，橙子在離開得到之後開了一家小小的綠植店，非常小，小到進3個人就轉不開了。已經開了3年。

羅振宇：我今年上半年剛去看過。

脫不花：他現在變成了得到的顏回了啊。我每次都操心他，因為我經常幫襯他生意，買點綠植什麼的，我說：“你掙錢了嗎？盈利了嗎？”他說：“不算自己的工資還行。”我說：“你得算自己的工資呀。”我老怕他餓著。

咱們老說“多元價值”，但都只是個詞兒而已。前段時間我突然意識到，橙子是第一次讓我親眼看到什麼叫多元價值，就是一個人可以不必非得往大廠跑，非得不斷地晉升，掙更多的錢，財富自由。我就是喜歡跟綠植打交道，我喜歡在衚衕裡做一個充滿氧氣的工作，而不是每天給各種人寫日報，這就是個人價值的實現方式。

羅振宇：去年還行。橙子剛才跟我說，他去年每個月給自己算6000的工資，打平了。

脫不花：但得到實習生工資也比這個高。按照我以前的邏輯，會覺得橙子你歇歇差不多了，趕緊回到正軌吧。但我現在深刻理解了一件事：每個人都可以走自己的正軌。我特別感謝這些年輕同事，他們每個人都教會我一點東西。

沒趕上短影片紅利怎麼辦？

押注影片號奮起直追

羅振宇：我們這家公司特別幸運，趕上了好多風口，比如長影片、APP、微信公眾號、微信電商、知識服務等，有的領域我們還是開創者。但是很慚愧，我們沒有趕上短影片和直播的風口。

其實我自己一直在反思，為什麼沒趕上？根本原因是雜念太多。我們總在想：這事行嗎？我們吃得了苦嗎？這事丟人嗎？一念之差錯過了這件事情。直到今天我們還覺得自己下決心好像有點晚。但是也不怕，因為我有一個理論，要判斷一件事的價值，就要看它到底是一陣風颳過，還是從此變成人類的基礎設施。就像人類發明了電後，我沒有第一步用上電就錯過了？不可能。

我們得到好像沒有趕上短影片和直播的風口，但是沒事。我們在桌上還待著，就試試唄。今天我們三個人就出來直播了，而且還有老師領著我們上路。另外，我們這家公司其實就是在微信生態里長出來的。

脫不花：我們當年賣圖書盲盒時，應該也是微信生態裡第一次微信帶貨。那時候鏈路還非常複雜，微信自己還沒有原生上貨的貨架，用外接的產品功能。我們第二次招收會員也是透過微信，那也是微信的第一次直接支付招收會員。很多人是在那時候第一次開通微信支付，所以我們也是伴隨著微信成長起來的。

所以，經過這半年多反覆下決心，我們決定把主陣地放到影片號上。

脫不花：我們要把主陣地放在影片號，我們要研究和學習在影片號怎麼好好做直播，好好給大家做服務，幫助大家減輕負擔。今天晚上本身也是我們的一個學習過程。

脫不花：很多同學很激動地說影片號有前途，你說說為什麼影片號有前途？

羅振宇：為什麼影片號有前途？我們創業10年，最深刻的一個感受是：我們製造一個產品不是為了把它賣給我們不認識的人。這跟200年前一個賣豆腐的老頭是一樣的。200年前你豆腐賣得好，不是因為你能做很多豆腐或者說你能把豆腐賣到隔壁省去；而是因為你在這個村裡賣，祖祖輩輩都在這裡賣，所有村裡人都知道老楊家的豆腐是好豆腐。這才是最美好的生意人的樣子。我覺得這個規律到什麼時候都是這樣的。

我們經常會幻想像喬布斯那樣，創造一個偉大的公司，攻城略地，持續增長几十年。我們會佩服喬布斯，但清楚地知道那不是我們的命。絕大部分人都是擺一個攤，後面做前面賣。老客戶越多越好，老街坊越多越好。然後你的生意就紅火，你生意就能往下傳，你這個攤就能有下一代。這才是好生意的樣子。

“創業是一件風險很大的事”是我們創業這10年很流行的一句話。真的嗎？你去看那些攤兒誰的風險大了？夜裡2點起來和麵、3點開始炸油條，把上班的人伺候到9點然後回家睡覺。就這樣勤勤懇懇的兩口子30年在縣城買上房子的多的是，把孩子拉扯大的多的是。有什麼風險？沒有風險。

影片號的根本就是：可以找回老朋友，哪怕是失散的老朋友。老朋友可以積累，老朋友可以不斷地回來，看到我們的成長也願意幫我們成長。就是這麼回事。所以，我覺得基於影片號做生意，然後在得到的站外再擴充套件我們的銷售和服務渠道，是一個讓我們願意全力以赴的邏輯。這樣的生意越做越好，其實就是我們的客人越來越多，老客戶越來越願意關注我們的生意。

脫不花：“夜裡想來千條路，晨起還得磨豆腐。”這是一句諷刺人的話，但事實上它就是對的。創業者不就是這樣嗎，前半夜一想一千多個主意，後半夜起來好好磨豆腐，天亮了準時出攤賣豆腐。這就是我們的宿命。

尾聲：《文明之旅》和他們未來10年的計劃

1. 《文明之旅》成為得到的核心

羅振宇：你們倆支援我做《文明之旅》，有沒有基於公司方面的考慮？還是僅僅是為了遷就我？因為免費的節目可能會對品牌有一點好處，但是不掙錢。你們倆在我不在的時候有沒有評估過這件事？

快刀青衣：首先，我自己作為得到使用者，是想聽羅老師這個節目的。其次，如果沒有這一類節目勒著你的話，你平時就會產生各種各樣更不靠譜的想法。這對作為產品經理的我來說，是很恐怖的。

脫不花：我的感受有跟刀哥相同的地方，但也有不同的。

羅振宇第一次跟我講他要做《文明之旅》這個事的時候，只說要把中國歷史一年一年的講，一直講到1912年。但他當時說的是跨年演講幹完之後，在62歲時開始幹一個新活兒，這樣怎麼也能幹到72歲。後面10年很有盼頭。

過了一段時間，我發現他跟所有人聊天都會拐到這個話題上來。雖然那個事是很遙遠之後的計劃，但我就知道這件事點燃了他。

有一天我跟羅振宇說：“你別等了。你總說種一棵樹最好的時間是10年前，其次就是現在。你為什麼不現在開始？你現在不開始你怎麼知道10年後一定會有機會？如果這件事這麼好的話，現在開始難道不更好嗎？你可以有更多的時間去完成它。”

所以，是我攛掇他今年在跨年演講上公佈這件事。其實當時除了《文明之旅》的廣告片外什麼都沒準備好，但是他的願力準備好了。

我特別希望羅振宇做這件事，不是出於對公司的考慮；而是作為朋友，我覺得你發這麼大的願我得支援你，就是很單純的一個原因。我當然希望他的願力能夠成真。

但我不是非理性的人，做《文明之旅》對公司來說也會有兩個顯而易見的好處：第一，從羅振宇做《羅胖60秒》到《時間的朋友》，再到這次的《文明之旅》，他扮演了一個角色，就是把我們從流量型公司掰到聲望型公司。

我們是一個有聲望的公司，因為我們有掙不著大錢但是真的發了大願的專案。過去一個公司想要贏得這種聲譽，都要去中央電視臺打半年廣告，但今天對我們來說，一個《文明之旅》就能讓我們贏得這種尊重。我們作為聯合創始人是佔了便宜的，這是顯而易見的。

第二，今年跨年演講後的第二天，萬維鋼老師說他圍觀了我們籌備跨年演講的全過程，就知道我們這個團隊能幹成好多事。但是這裡面有個前提——我們得有個核心。我們如果沒有堅硬的核心，這身組織能力就沒有用武之地。萬老師說有了《文明之旅》這個節目，我們就有了核心。我們團隊夥伴的那種執行力和熱情，也終於有了發揮的地方。

我特別感謝萬老師。當時我沒有意識到這一點，我知道這事兒牛，但也僅此而已。我沒有想到萬老師是從這個角度看問題的。

對我們來說，有了《文明之旅》就意味著我們有了一個核心，包括產品的核心、品牌精神的核心和使命的核心。《文明之旅》可能不那麼俏皮，但它就是能做到每週三準時出攤。羅胖講過一個例子，如果一個孩子初中開始看《文明之旅》——確實很多初中孩子很喜歡看這個內容——等到羅老師收攤那天他就差不多35歲了。

羅振宇：這個孩子一生中最重要的價值觀形成的時期都是我陪著他走過的，我一直想象這個偉大的場景。

2. 未來10年的計劃

脫不花：未來10年你們準備在這個公司裡乾點啥？

羅振宇：做好《文明之旅》。我是一個50開外的人，必須得認自己後面的路就是一條下坡路。怎麼走好下坡路對我來說是一個全新的人生課題。

怎麼辦呢？我就選擇一個最簡單的方法——磕長頭。磕長頭雖然看起來特別遠，20年要做913期節目。但是磕長頭最大的好處就是不用重新給自己下什麼新任務，可以幾乎不動腦子。雖然每期節目要動腦子，但其實我不用再想辦法去應對不確定性，就是一期節目一期節目往下做。這是防止自己變衰老的一個最簡單的方法。相當於在健身房裡，一個動作每天做10組，每組做到力竭。只要假以時日，要麼身體維度出現變化，要麼肌肉力量出現變化。總之就一定會出現變化，這是靠得住的。這就是《文明之旅》對我和對這家公司的意義。我再次表態，我要做好它。

快刀青衣：從去年開始，我在研究AI時越來越覺得未來AI能成為整個社會的基礎設施。但是也會看到AI領域特別亂，資訊差特別大。所以，我特別希望未來的時間裡面，除了得到自身的AI產品之外，我還能把自己研究AI過程中的很多東西分享給使用者。讓使用者的公司和生活能因為一些技術發生改變，最起碼不會受騙。這是我比較想做的事情。

脫不花：我是覺得最近一段時間我做了很多反思。我前面說過，有段時間我都得拿信仰來調動我自己，這樣才能堅持走進公司。因為會有一些自我懷疑的時刻，覺得我幹這有用嗎？我對這公司還有用嗎？但是直到有一天，我覺得我找到了兩個字——利他。這兩個字的道理我早就知道了，但那天我卻有一種身心貫通的感覺。

我也40多歲了，能做的事情越來越少。我必須把所有的能量和精力用在那些必成的事情上，那些事情是什麼？怎麼去做篩選呢？我後來突然意識到最好的標準就是利他，這件事對別人有用。

我們公司的核心是《文明之旅》決定的，我們公司對使用者服務的平臺是刀哥的AI團隊決定的。我覺得我能做的事就是保證每一個加入我們公司的人不虛度時間，幫助他們成為更好的知識服務者。他們在這個團隊裡的時候能好好地為我們的使用者服務，即使有一天他們離開了，他們的職業生涯也因為曾經在這裡得到了一個小小的助力。這就是我未來10年的核心使命。