品牌全球化的第一步，從放下 “中國模式卷全球” 的執念開始。
文丨陳晶
編輯丨管藝雯
當中國消費品走向海外開店，不僅要重構商業模式，可能還得破解玄學困境。
某天清晨，泰國旋轉小火鍋店的中國老闆突然收到 20 名員工的集體辭職信，只因信奉佛教的主廚前夜夢見惡鬼；在菲律賓，手握重金的洛陽咖啡店主苦尋兩週發現，心儀商鋪的房東已遁入空門，租約只能告吹。
這是過去兩年中國消費品牌集中去全球開店後，真實的生存切片。
它們一部分是被卷出去的。窄門餐眼統計，2024 年結束時，中國的茶飲門店總數下滑，一年減少 1.7 萬間，各大奶茶品牌紛紛出海。還有一部分是闖出去的。泡泡瑪特 2024 年海外營收已佔總額 45%，當國內仍有 60% 的增長時，海外增長衝到了 440%；名創優品去年前三季度在海外比國內多開出了 175 家店，增速達到歷年最高。
在美國幫助中國品牌開店的 Lili Chen 說，2024 年她接待了 50 多家來美考察的中國企業，是過去三年需求最爆發的一年。過去，大多數中國公司出海，是把國內極致價效比的供應鏈優勢對外輸出，賣便宜商品；現在，它們想在全球售賣已在國內驗證過的獨特商品，對外輸出中國的品牌和文化。
這些在全球開店的品牌裡，現製茶飲異軍突起，現萃茶加鮮奶的體驗和口感，領先海外仍由植脂末和奶精衝兌的奶茶十幾年。蜜雪冰城海外已有 4800 家門店，喜茶在全球開出了 80 家門店，國內茶飲品牌的加盟商們發現，在東南亞開店成本比國內更低、利潤更豐厚，於是一擁而上。
這輪消費品牌不再滿足於單純賣貨，而是更注重線下體驗 —— 泡泡瑪特把拆盲盒的儀式感搬進巴黎櫥窗，名創優品用十美元的快樂感填滿紐約人的購物袋。
當一家店長久佇立在街區中，消費者會逐漸建立起對品牌的認知。據 MobiLoud 資料，2024 年全球超過 80% 的消費仍線上下發生，美國的電商滲透率還不到中國的一半，這讓賣體驗、做品牌成了更重要的事。
“不要想著降維打擊，不然被打擊的往往是你自己。” 我們訪談了數十位出海一線創業者和從業者，他們多次向我們表達了這樣的觀點。品牌全球化的第一步，從放下 “中國模式卷向全球” 的執念開始。
東南亞茶飲的末班車已經開走
從雲南昆明運一箱檸檬到曼谷只需 3 天半，比發順豐冷鏈到上海還快半天。天氣炎熱、供應鏈又能快速覆蓋，因此多數茶飲品牌出海第一站都選擇了東南亞。
2024 年蜜雪冰城海外 4800 家門店中，70% 的營收都由印尼和越南貢獻，喜茶、霸王茶姬、奈雪的茶、茶百道等第一站都押注於此，這片與中國共享季風氣候的土地，承接了一撥又一撥希望重現國內致富神話的加盟商們。
現在，末班車已經開走。曼谷商場的一家蜜雪冰城轉讓價已經跌破 20 萬元，相較於平均 30 萬的開店成本已是流血出手。
在曼谷，這樣急於轉手的蜜雪門店，李維聽說已有十幾家。在曼谷華人茶飲的老闆圈子，轉讓清單還在變長。一家湖北教育集團三年前計劃開出 100 家蜜雪門店，這個雄心勃勃的目標完成還不到一半，其中兩家門店的出售資訊就在圈中流傳；即使這兩家店每月已有上萬元利潤，但回本週期拖長到兩年，公司不願再等。
去年初還是完全相反的景象。2024 年 4 月，有著 8 年加盟經驗的李維落地曼谷時，蜜雪已在當地暫停加盟半年，當時傳聞 5 月 1 日就要重啟加盟申請，他第一時間趕過來註冊公司。在泰國，只需 30 多萬就能加盟、裝修完一家蜜雪，比國內很多地區還便宜十來萬。這裡租金押三付一，而國內租金年付，一線城市門店轉讓還得另付幾十萬。
加盟申請已經排到了 3000 號開外，李維始終沒等到蜜雪打來的加盟電話，他開始盤算其他的可能性。
過去 6 年，蜜雪冰城在東南亞的區域保護從 2 公里縮小到了 50 米，加盟商從本地手機經銷商、餐館老闆、中國教育集團，迅速擴充套件到中國留學生、寶媽、會中文的本地律師，現在他們都有了轉店需求，有人接近回本，落袋為安，有人已經賺錢轉向了下一個生意。
2024 年中，一家蜜雪門店的轉讓價已低至 42 萬。原店主即使虧本也要脫手，原本他預期一年內即可回本，但後來 600 米外開了另一家蜜雪，店面流水直接腰斬。
李維算過，一家開在商場內的蜜雪店至少月流水要達到 6.4 萬人民幣才能保本，但仍有人願意接手月流水 3 萬的店；一位已經在曼谷暹羅百麗宮商場開出一家店的加盟商，準備接手另一位加盟商 7 家打包轉手的店。
2024 年底，李維還是和朋友接手了兩家轉讓的蜜雪，他不願再等蜜雪重新開放加盟，“再等半年，這個市場就沒有任何機會了。”
當李維正在熙熙攘攘的曼谷街頭掃蕩轉讓店鋪，洛陽人王攀正在菲律賓馬尼拉捕捉最後的紅利。和印尼、越南擴張早期一樣，蜜雪在菲律賓仍有 2 公里的區域保護政策，沒有加盟、培訓費、品牌使用費，只收裝置費用。
王攀在馬尼拉的 10 家蜜雪店開出 8 個月，基本都已回本，他的秘訣簡單粗暴：落地早，2023 年 4 月落地時，當地只有 2 家蜜雪店；快速學會了本土商業規則：當地政府對蜜雪開展稅務稽查時，他向當地老會計學會了如何安全避稅，直接收現金，流水不走線上系統。
他的撤退比進攻更果斷。當 2024 年底蜜雪在菲律賓的門店接近 100 家時，他帶著所有利潤轉投 AI SaaS 賽道，這是個他不願久留的市場。
極致效率和極致體驗，都有自己的難題
蜜雪冰城在全球開出 4.5 萬家店，成為門店最多的餐飲企業，靠的是極致效率 —— 將幾乎所有產品的製作簡化到 4 步以內，原料便宜到加盟商沒動力買次品。
門店數是蜜雪冰城十分之一的喜茶，要做的是品牌 —— 喜茶店員需要切芒果、撥葡萄，最多用十幾個步驟做一杯茶飲。最好的門店需要上百萬元設計和裝修費，成為能讓路人駐足拍照的景觀。
兩家茶飲品牌都在 2018 年出海，喜茶起步於新加坡，總共開出了 80 家海外門店，其中 40 家位於歐美；蜜雪起步于越南河內，開出了 4800 家海外門店，其中 99% 位於東南亞。
在原料上，喜茶在美國希望保持和中國一樣的高標準 —— 有 60% 的產品為鮮果茶。喜茶試圖在美國複製其經典飲品 “多肉葡萄”，配方中的綠妍茶湯、葡萄汁、巨峰葡萄、葡萄凍都需要從中國採購，只有蔗糖等少量標準配料可以從當地採購。
一位喜茶海外加盟商說，巨峰葡萄這樣的鮮果跨國保鮮運輸成本高、難度大，早期只能用冷凍水果、罐頭替代，再加入少量鮮果，“肯定會影響口感。” 這位加盟商曾嘗試和總部商量，能否將巨峰葡萄替換為當地時令水果，他在當地找了多種原料，測試配方，都被總部否決。
由於難以預測銷量，某些原料缺貨了，總部不能及時送貨過來，海外門店之間只能相互借原料，“這樣的情況在國內不可想象，但在海外稀鬆平常。”
2024 年中，喜茶創始人聶雲宸飛往美國巡視了幾家店鋪，他在親自品嚐了海外用罐頭葡萄做出來的 “多肉葡萄” 後，決定將葡萄換成在美國更容易採購到的提子。
這個決定帶來了巨大成本。一位美國加盟商說，1000 美元的提子原料中，人力成本就得佔 800 美元 —— 因為提子皮硬難剝，“多肉提子” 又是大單品，員工常常 “剝提子剝到懷疑人生”。
海外加盟商向總部提出意見，但被告知一定要用鮮果。
剛在美國開店時，喜茶只在洛杉磯這一西部城市有倉庫，原料到港後，還需跨越 4555 公里送往紐約，配送成本很高。在紐約百老匯大道開出的第一家店，加盟商花了超過 100 萬美元，其中門店房租、裝修等只佔比 4 成，大頭都花在了提前預訂半年的原料和裝置。
原料在海上要漂 1 – 2 個月才能到，期間都由供應商墊款。喜茶稱之為 “首次大貨”，而國內首次大貨的運輸、儲存等費用由公司承擔。
因為主攻東南亞，蜜雪冰城的供應鏈壓力比喜茶小得多。蜜雪在印尼已經開了 2667 家店，90% 的原料都進口自中國，蜜雪亞洲總部位於成都青白江，四川安嶽的檸檬主要從這裡發出，一週即可到達越南。
據資料機構 Euromonitor，憑藉規模效應，即使加上海運、鐵運費用，蜜雪冰城在東南亞的原料成本普遍低於當地品牌的 10% – 15%，整體成本能比當地同行低約 20% – 30%。
蜜雪對加盟商的管理也更寬鬆。一位越南蜜雪加盟商說，早期區域經理的管理狀態是 “放養”，對門店員工有沒有戴口罩、地面是不是有紙巾都睜一隻眼閉一隻眼，店長只會在交接貨時見到區域經理。
喜茶在美國只有幾家加盟店時，就已經有了三位督導，從員工穿著到門店衛生，督導都要嚴格檢查。喜茶原計劃派國內資深店長去美國做督導，幫助加盟商開店，但她們不少是單身女性，連美國簽證都辦不下來。喜茶只能在當地招部分華裔美國人，先培訓他們，再讓他們去管理加盟店。
加利福尼亞的一位加盟店店長入職一週後就離職了。他只會說中文，而管理他的華裔督導只會說廣東話和英語。
“既要速度又要高度，很難。” 一位喜茶前員工認為，如果喜茶想精細打磨好每個環節，應該選擇直營路線；如果希望激進開店，就不應該對加盟商有如此多要求，並且得忍受早期在供應鏈上的虧損。
帶著國內慣性出海，就像 “法拉利陷進沼澤地”
當汪潔在美國洛杉磯與租約鏖戰 100 天時，檸檬茶品牌檸季的門店正以每 6.6 小時開一家店的速度野蠻生長。
江西人汪潔脾氣火爆，愛吃辣，走路做事都風風火火。她的 9 個微訊號裡有上萬個生意夥伴和候選人，不願錯過任何一個機會。我們採訪開始前她已經在辦公室支起來相機，因為這樣採訪內容可以 “一魚多吃”，給她的短影片賬號增加素材。
這樣一個極度追求效率的人，過去一年多前後跑了 4 趟美國，見了上百位品牌創始人、候選人，第一家店還沒開出來。她說，在美國，“所有事情都要 10 倍降速。”
僅僅為了談下第一家店的租約，汪潔就花了三個月。在國內，一家正常經營中的茶飲店鋪也可能被隨時撬走，到了美國，租約期一簽就是 5 – 10 年，中途閉店也要向房東支付相當一部分未履約的租金。所以不少在汪潔眼中運營很差的店鋪，依然還在營業。
三個月間，汪潔在房東、物業管理公司、原租戶、商業地產中介、負責盡調的託管公司五個角色間調轉騰挪，籤一個合同要三週、稽核材料又是三週、週末是不可能收到各方的郵件回覆的，汪潔只能乾著急。
想辦理個特許加盟備案手續，週六發訊息諮詢律師，“週一再回復”，等到了週一，對方回覆 “辦不了”，效率太慢，汪潔形容自己總是壓著 120 個火，“如果不行，為什麼不能當時跟我說呢？”
待了 4 個多月 ，汪潔漸漸平靜下來，“我改變不了它，它改變了我。” 她意識到，如果帶著國內國內慣性出海，就像 “開了一輛法拉利在泥濘的小路上，越使勁加油，越困擾其中。”
有些坑聽起來 “匪夷所思”。檸季準備在美國辦特許經營，但第一步如何辦註冊，美國多個州規定都不同。為了搞清楚，汪潔問了超過 10 家律所，終於託朋友問到個辦過的律師，一問起草個合同多少錢，對方直接拿出了別人的合同模板，報價 25000 美元。
“一個模板這麼貴？能便宜點嗎？”
“可以，12500 美元。”
“這種人怎麼溝通？” 汪潔無奈又生氣。類似的律師遇到了多次，最終她決定自己研究 80 多頁的政策檔案，用 AI 總結出 25 頁摘要，製作了一份 “特許經營註冊指南”。
三趟美國之旅，汪潔租下了美國辦公室、組建了一支 5 人的當地團隊、確定了配送貨的供應鏈夥伴，朋友評價她 “三個多月幹了別人兩年才能幹完的事”，但她依然覺得太慢。
名創優品、泡泡瑪特，這一波出海成功的少數派
中國消費品牌在全球開店的路徑中，蜜雪冰城站在規模這端，充分放權、快速擴張；喜茶、霸王茶姬在中間，先以直營店打樣，再以高要求開放加盟。
名創優品、泡泡瑪特則處於另一端，從找大富商、大財閥代理轉向總部強把控，這兩家公司走出了中國品牌出海的另一條路徑。
這是新一代消費品牌在規模與調性間尋求平衡的必經之路。2024 年，海外為蜜雪僅貢獻了 5.1% 的營收，而泡泡瑪特的海外營收佔比已超過 45%，比例低於手機出海第一名小米，高於汽車出海第一名奇瑞。名創優品海外營收佔比也有 37%。
名創優品和泡泡瑪特都曾經選擇放手給代理商或者合資方在海外開店，但發現對方跟不上自己的發展步伐，最終逐步走向了總部強把控或是直營。
名創優品出海早期就明確要找 “大老闆”，代理海外整個國家，而非 “小加盟商” 代理單個區域或門店。這是葉國富跟國際五星級酒店管理集團學習的經驗，這套做法被複制到了海外。
2015 年末名創優品開始在海外開店時，只找大富商、大財閥做國家代理。名創優品做得最好的國家之一墨西哥，代理公司股東之一是拉丁美洲最富有的人 Carlos Slim，他的零售集團 Grupo Carso 在墨西哥經營許多商場，不僅給名創優品帶來了錢，也帶來了數百個優質店鋪。
國家代理商獲得名創優品授權後，招募加盟商並負責店面裝修、配貨、店員和店長的聘任，總部無法直接決定代理商進哪些貨，但總部會持續向代理商施加影響：每一次代理商訂貨前，總部都會透過訂貨會告訴代理商現在哪些貨在全球都賣得好，哪些產品更適合在所在國賣，會後總部會給代理商出一份訂貨清單，後者在此基礎上訂貨。
一位名創優品中層說，海外大代理商都會組建職業經理人團隊，更看資料、業績回報，總部只要展示了其他市場賣得好的案例，偶爾帶經理人們來中國看看總部大店的實力，他們很容易被說服。但僅靠這些海外大代理商，名創優品很難真正在全球範圍內從渠道轉變為品牌，而這是葉國富最重要的期待，於是名創優品開始在北美市場開始做直營。
過去兩年，名創優品在美國紐約曼哈頓時代廣場、法國巴黎香榭麗舍大街、英國倫敦牛津街等都開出了形象旗艦店，其中租金最貴的時代廣場店佔地近千平方米，一個月單店租金 35 萬美元。
“就是抱著必虧的心態，做品牌效應去的。” 一位名創海外中層說，讓他沒想到的是，開了一年後，這家全球租金最貴的門店竟已接近盈利。2024 年上半年，名創優品的直營市場在其海外營收中貢獻過半，達 56%。
泡泡瑪特也經歷過類似的過程。2018 年剛開始出海時，泡泡瑪特透過批發將貨賣給海外當地合作方，但問題是哪些貨賣得好或是不好，總部無法第一時間得到反饋；2019 年，泡泡瑪特和韓國合作伙伴合資成立了一家公司，並在 2020 年開出了第一家海外店，類似升級版 B2B 店，泡泡瑪特並未直接運營店面。
一個轉變的契機是，海外業務負責人文德一和創始人王寧在首爾發現了一個極佳點位，但前期投入巨大，韓國合作方難以跟投，於是泡泡瑪特又成立了一家獨資公司，直營開店，這就是後來的首爾旗艦店，這家店迅速成為泡泡瑪特當時幾百家店裡月銷前五的門店。
此後，泡泡瑪特在日本、泰國等國開店都堅持一個基本原則：即使出於當地法規等因素無法做到控股，總部也要完全把控運營權。
泡泡瑪特通過當地負責人牢牢把控每個市場的運營權，當地負責人向文德一彙報，獨立規劃各自國家的開店、市場事務，但需要向總部提交每個點位的定位介紹、收入與風險預期等。總部的財務、人力等部門組成 “稽核委員會”，評估這些資料，預估門店未來幾年的坪效，讓那些 “存在風險的點位” 及時扼殺在搖籃。
這提高了泡泡瑪特在海外開店的成功率，海外 100 多家門店在開業 12 個月內都可以實現盈利，數量僅佔門店總量約 20% 的海外門店為公司貢獻了超過 40% 的收入。
泡泡瑪特創始人王寧在大學學廣告時，看到所有案例都是海外品牌，就開始想哪一天自己也能進入榜單，他在 2018 年就立下了海外業務佔比 50% 的目標，現在這個目標已經觸手可及。
靠著供應鏈成本優勢，上一代中國消費品拿到了全球化入場券，本質做的是賣貨生意；而這一代的消費品希望擺脫低價低質的標籤，做出真正意義上的全球化品牌，低價策略可以開啟市場，但只有紮根當地的運營才能守住市場。
管理學大師錢德勒在《戰略與結構》中寫道，全球化企業必須經歷管理慣性、商業模式最後是自我認知的變革，而現在，中國消費品牌的全球涅槃才剛剛開始。
文中李維、王攀為化名。
題圖來源：《敦刻爾克》
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