一群“技術遊俠”正用螺絲刀與程式碼，雕刻著屬於未來的“人形史詩"。
這是一場關於“可能性”的認知革命。
當松延動力創始人姜哲源帶著草根團隊闖入人形機器人賽道時，沒人相信這群"三無創業者"（無頂尖學歷、無明星履歷、無行業資源）能存活超過半年。
松延動力用三次教科書級的逆襲，撕碎了硬科技創業必須依賴"豪華團隊+天量融資"的行業偏見。
從融資PPT無人問津到世界機器人大會驚豔全場；
從地下室除錯演算法到抖音爆款製造機——
這家公司用實打實的經歷，丈量出一條技術公司創業的生存公式：
用Demo擊碎質疑，用熱愛篩選真金，用極致價效比穿透市場迷霧。
以下，是姜博士在2025年的演講。
大家好，我是松延動力創始人姜哲源，作為一家初創科技公司，我想為大家分享我們的創業故事，也就是我們在創業過程中經歷了哪些坑，邁過了哪些坎。
01
融資生死局：
草根團隊的"別墅實驗室"突圍
第一道坎是在2023年9月，當時我想從學校出來創立人形機器人公司。
那時這個賽道還處於萌芽期，市場熱度遠不如現在，所以融資環境也更為艱難。
而且人形機器人的研發需要持續投入，但實際融資難度還是超出了我們預期。
特別是當時的投資機構對創始團隊的背景尤為看重。
當時同批在這個方向創業的既有清華教授、海歸博士，也有大廠高管和一些連續創業者。
和他們相比，我們的團隊背景可以說完全草根，是最不起眼的那一批人。
當時我正在清華讀博，如果我選擇退學創業，意味著我是憑藉著本科生的學歷——
既非國際知名科工院校畢業，也沒有相關行業經驗去進行創業的。
而且我們的團隊真的是完全的素人團隊。
當時我們的合夥人是一位投資機構的VP，他負責我們的融資和商業化，另外兩位工程師分別專攻演算法軟體和機械結構。
整個團隊在職業履歷上沒有任何亮眼之處，完全由草根創業者組成。
這樣的背景使得我們起步階段就非常困難。
一開始，我們就遇到了融資困境。
我們接觸了很多人民幣、美元的投資機構，但因為我們團隊背景的問題，所以接洽基本上都是不了了之。
人形機器人這麼大的賽道，沒有投資人願意相信我們這樣一個“草臺班子”能夠真正造出並且造好人形機器人，也是不難理解的。
再看我們的團隊。
很多團隊內的小夥伴們基本上都已經在原單位離職了，很多人都沒有了收入；
而且大家也有自己的家庭負擔，所以如果我們第一筆錢沒有辦法快速融到的話，那麼我們好不容易攢起來的團隊很可能會快速解散。
所以我們整個專案在當時就處於風雨飄搖的邊緣。
團隊留不住人，就沒有高質量的Demo，而沒有人做這些Demo上的技術驗證，那麼就更拿不到融資。
這就會讓我們的工作進入到一個完全惡性的迴圈裡。
那麼我們當時是怎麼做的呢？
我們發現當時這個賽道內基本上所有團隊都是很早期的階段，很少有真正能拿得出手的產品去給公眾展示，能夠展示出一臺完整的人形機器人的團隊更是鳳毛麟角。
所以我跟我們合夥人一起商議，決定我們自掏腰包先做出能夠展示我們能力的產品，這樣或許對融資會有幫助。
於是我們大概湊了湊錢，我跟我爸媽要了點錢，他自己也從家裡拿了一些錢，我們湊了100萬。
然後在北京順義的麗來花園租了一棟別墅，我們就直接開始幹了。
經過一段時間的鑽研後，我們造出了人形機器人。
之後，我們就在這個賽道內有了一點稀缺性，立馬就有投資機構感興趣了。
清華系的很多投資機構快速幫助我們完成了種子輪融資，讓我們獲得了760萬元的資金。
這時，公司相比初創時期稍微穩定和安全了一些。
我們也得以從別墅搬出，進入到了一個科技園區，正式邁進了一個新的創業階段。
除了搭建出硬體外，我們在拿到種子輪的投資後，又快速地完成了從一個硬體樣機到整個嵌入式跑通、再到整個演算法全跑通的全過程。
我們用了一個多月的時間，實現了從一個想法到造出整個人形機器人、再到機器人能夠走起來的大跨越。
一個多月的時間我們團隊已經能夠使機器人學會踏步，這使我們又快速收穫了一輪投資，大概有兩千五百多萬元。
直到這時，我才感覺到我們公司短暫地脫離了危險期。
但好景不長，僅僅三個月的時間，我這個創始人就差點又把公司折騰倒閉。
這是我們遇到的第二道坎——技術瓶頸和人才瓶頸。
02
技術懸崖邊：
三千萬元學費買來的認知升級
經過前兩輪的融資，我們大概拿到了三千三百萬元的投資。
我雖然是公司的創始人，卻不過只是一個98年才出生的小孩。
在此之前我完全沒見過這麼多錢，我接觸到最多的錢就是每個月拿到手2000元的生活費。
所以，當我發現可以支配三千多萬的時候，我覺得自己就像世界首富一樣，覺得自己的錢根本花不完。
所以當時我犯了一個很多創業者都會經常犯的錯誤——
一有錢就開始盲目擴張。
在當時，我們開始瘋狂地招兵買馬。
這使得我們團隊快速膨脹，單月的現金消耗飆升到三百萬。
到年底的時候，財務憂心忡忡地過來跟我算賬，我們一算才意識到：
公司賬上的現金僅夠十個月的執行了，這個指標十分危險。
但在當時我並沒有很緊張。
因為我覺得第三輪融資已經箭在弦上了，新資金的注入應該沒什麼問題。
但是沒想到第三輪融資真的再次遇阻了，為什麼？
當時我們公司的人員的確越來越多，機器也造得越來越多了。
但是新一代機器人的硬體存在嚴重問題，根本無法實現行走；
而且上一代機器人演算法的demo開發也很久沒有更新——
也就是說，從做出上一代能夠行走的機器人之後，我們整個團隊的技術進展陷入了停滯，什麼新的東西都拿不出來。
我們曾經一度認為自己算是全球範圍內做運動控制這個領域最好的團隊。
為什麼？
就是因為我們團隊在一個多月的時間裡，從一張白紙到製作出一臺能走的人形機器，這在世界歷史上都是沒有出現過的事情。
所以團隊內每一個人的ego都迅速膨脹，所有人都沉浸在一種“我們特別牛，我們最牛”的團隊氛圍中，每個人都有自己的想法。
這就導致一個什麼問題？
團隊完全沒有辦法指揮，我提到的問題以及我的決策都沒有辦法完成有效的落地。
所以，總結當時的運營狀況：
公司現金流僅能支撐十個月的運營週期，團隊內自我認知嚴重失衡導致執行體系癱瘓，技術優勢的視窗期又在快速地流失。
更具有諷刺意味的是，我們初期確實在運動控制領域保持著領先地位，但隨著競品團隊密集釋出新的demo，其中多項指標已實現技術的反超。
作為創始人，我不得不在創業三個月後就直面企業生存危機。
種失控的態勢完全背離了我的戰略預期。
毫不誇張地說，公司當時已呈現出典型的創業失敗企業的所有徵兆。
那段時期，公司情況的嚴峻程度遠超初創階段的融資困境。
2024年那個春節是我最煎熬的決策視窗期——
我一遍遍向潛在的投資者傳送融資簡報，同時，更多時間我也在系統性地思考破局方案。
總結下來，我們當時團隊有三大症結：
組織結構失能、資金鍊告急、技術壁壘弱化。
這三者已形成相互牽制的負迴圈：
管理混亂拖累技術迭代，技術落後加劇融資困難，資金短缺又進一步瓦解了團隊的凝聚力。
如果要改變的話，最根本性的破局點在於啟動組織變革。
要打破這個負迴圈扭轉乾坤，本質上還是需要在團隊中進行改革，透過重塑執行力、重建技術優勢，從而重新建立"技術突破-資本注入"的良性迴圈。
怎麼實現這一變革？
怕花錢只有死路一條，我索性決定賭一把，進行一次向死而生、逆向操作：
我在內部啟動了二次創業，重新開始招兵買馬，希望重新打造一支能聽指揮、能打勝仗的團隊。
當然，這個決策並非無來由的判斷。
我其實有一個基於技術的判斷，就是當時人形機器人主要用的是模型預測控制（Model Predictive Control, MPC）這樣的方法做運控。
這種傳統方法當時我認為一定會被一些新的方法，也就是被深度強化學習（Deep Reinforcement Learning, DRL）替代。
因為我本身是強化學習演算法出身的，所以我有這個判斷。
但當時的問題是整個行業幾乎所有人都有這個判斷，所有的公司都在招募強化學習演算法的工程師。
而我們團隊都是做模型預測控制演算法的，並非強化學習的技術路線。
所以我決定從強化學習技術切入，重建我們的演算法團隊。
但市場上對強化學習工程師的需求巨大，而市面上工程師的供給嚴重不足。
市場上有做過腿足式機器人經驗、同時也做過強化學習演算法的工程師真的是鳳毛麟角，非常稀缺。
所以人才的價格相當高。
當時行業內的頭部企業給到這些明星選手的月薪資都達到了一個很誇張的程度，我們也難以承擔。
但我們公司當時是什麼情況呢？
其實我們當時正處於多重資源的約束狀態：
財務層面，運營資金臨近枯竭且缺乏市場知名度；
技術團隊構成方面，我們內部既沒有具備強化學習演算法專長的核心成員，硬體的開發也尚未形成穩定的平臺——
這對演算法的除錯形成了基礎性地制約。
那麼，在接觸了幾位機器人強化學習領域內的明星選手後，客觀來說，我們養不起這些工程師，我們也沒有名氣吸引到這些工程師前來任職。
當時行業的同行對於強化學習技術路線的確定性認知與我的判斷基本一致。
但我認為我的差異化洞察在於：
人才稀缺性的本質並非技術複雜度本身，而是特定領域交叉能力的供需失衡。
具體來說，多數具備強化學習理論儲備的研究者缺乏腿足式機器人硬體的實操經驗——
這種經驗缺失本質上是由於缺少專案實踐而非能力短板。
基於這樣的判斷，我們調整了人才篩選的策略——
決定定向篩選理論基礎紮實、具備高成長潛力的工程師來進行體系化地培養。
我堅信，只要熱愛人形機器人行業，具有高成長性，這些工程師們完全能夠成長為具備獨立承擔專案職責的專業技術骨幹。
那麼，對於我們的挑戰就在於，如何找到真正有潛力能夠做出很好的人形機器人運動控制效果的這些人。
於是我專門出了一套題——
主要是要讓一臺四足機器人在一個模擬器裡以雙足的形式走起來。
而這套題目基本上就涵蓋了強化學習在腿足式機器人訓練裡的一些核心方法。
既考驗了候選人的算法理論知識，也考驗了他的coding能力，包括調參能力，甚至也考驗了他們對一些新演算法的理解。
所以能做完這道題的人在我看來一定是好苗子，他的基礎一定足夠紮實，成長性也一定足夠強——
這些人是值得我壓注的。
另外，我以這樣的方式來篩選人才的目的還在於——
即使我這個人不出名，但是我出的題能夠讓候選人意識到這家公司的老闆是懂技術的，能夠給他一種老闆不會亂指揮的判斷。
讓他認為應聘之後能夠在這家公司學到一些東西。
而且，如果一位候選人自願投入兩週時間並自費租賃算力完成我們的試題，這本質上也構成了有效的自我篩選——
他要麼是處於職業空窗期的技術人才，要麼對人形機器人領域十分熱愛，願意鑽研其中的難題。
這些特質對於我們新組建的核心團隊來說都十分重要。
從三月底開始，我們的第一位強化學習演算法工程師正式入職；
到了5月初的時候，我們整個強化學習演算法的流程就已經全部跑通。
我們接連實現了機器人的走、跑、跳、單腿跳這些高能動作——
我們快速從一個落後的狀態全面實現了超越。
在2024年世界機器人大會上，我們是全場唯一展示了奔跑和跳躍的人形機器人廠商。
我們也因此成功完成了pre-A輪的融資，拿到了五千多萬元的融資，把公司從ICU裡給搶救出來，併成功進入了下一個良性發展的週期。
03
商業化迷途：
從實驗室Demo到現象級爆款
但邁過前兩道坎之後，第三道坎接踵而來。
這一次的危機與以往不同，它更像是一個陷阱，會慢慢將我們拖入泥潭。
進入2025年，我們其實面臨著一個新的挑戰：商業化。
因為我們整個公司從團隊構成上來講全是搞技術的，全是研發，沒有一個做市場的人，也沒有一個做銷售的人。
中後臺除了行政、財務人員之外，沒有任何跟市場相關的人員。
再加上我們也從來不做宣傳，這導致我們這樣一家技術相對領先的機器人公司，在行業內幾乎沒有什麼知名度。
以前我經常說酒香不怕巷子深，但實踐證明：
如果巷子太深，那還是相當可怕的。
當時整個行業是什麼情況？
我們的競爭對手們基本上都在藉助著宇樹機器人在春晚的那波熱度瘋狂推進商業化。
他們都有完善的運營團隊，都有自己做自媒體的人、做銷售的人。
當時一些我們的同行公司，可能一個月的出貨量就有幾十臺——
而我們當時甚至連相關的專職人員都沒有。
在這條新的賽道上，我們已經不是慢了一步的問題，而是一個整體戰略性落後的問題。
如果不破局，未來我們一定會被邊緣化。
所以，我開始考慮如何實現破圈。
但在當時，我們整個團隊全是做技術的人，沒有人懂得怎麼做運營，怎麼做銷售，怎麼去做流量。
怎麼辦？
我想先進行學習。
所以我給我們團隊報了線下流量大課。
而在聽完這個課程之後我們就明白了，我們對這一行是完全不懂的，我們對運營的理解相當膚淺。
所以回北京之後，我們立馬開始評估。
我們認為公司除了在技術方面有長處之外，其他的領域依然身處險境。
如果我們無法利用自身的技術優勢迅速破圈，那麼在短短兩個月的時間後，我們一定還是會走向凋亡。
我們開始思考，該用什麼樣的技術去幫助我們破圈。
我們當時發現的破圈技術是後空翻。
我們認為這項技術是有吸引眼球的噱頭效果的，於是我們把它作為我們第一波流量的引爆點。
為什麼我們會這麼判斷？
就是因為後空翻足夠難。
它其實是對機器人硬體演算法的一次綜合考驗：
從硬體的爆發力到硬體結構的可靠性、穩定性，再到電池的放電能力；
再到演算法需要讓機器人工作在自己的極限工況下等等，都說明這個事情特別難。
所以這件事也成為了我親自抓的一個“一把手工程”。
我們團隊目標明確，就是要用技術做流量、用流量推進我們的商業化。
於是在過年之後，我給大家開了一次大會。
我要求我們團隊所有人統一思想，每一位工程師都為這個結果負責，為後空翻這個demo的結果拼盡全力。
這個事兒非常困難，我們也經歷了很多除錯失敗。
在經歷了一些波折後，我們還是把空翻這個demo給做出來了。
但是當時我們評估了發現，我們公司整體的知名度是非常低的，沒有人聽說過松延動力這個名字。
甚至當時有媒體評價我們是最低調的機器人創業公司。
另外，空翻這項技術也不是絕對稀缺的，國內一些機器人公司如宇樹科技已經做過空翻的demo了。
所以我們判斷一項空翻技術並不足以形成真正的市場爆點，我們覺得還需要再添一把火。
該怎麼做？
我們發現整個行業內產品的毛利還是偏高的，對於一個有這麼多同行的賽道，這種情況一定是不可持續的。
所以我們做了一個決定，我們把開模壓鑄後整機的demo成本算了一下。
在此基礎上，我們制定出一個極具衝擊力的價格：三萬九千九百元。
我們認為把極致價效比和我們空翻的demo一起放出來。，這樣的一次營銷事件是有可能帶來比較不錯的反響的。
在3月1日我們團隊內招募的新媒體運營負責人入職；
3月14日我們釋出了價格以及展示空翻技術的影片，最終真的實現了出圈——
在我們影片釋出以後，我們在抖音做了1個小時的投流並直接獲得了幾百條的銷售線索。
隨後，我們也快速搭建了我們的銷售團隊，真正意義上實現了從技術到運營再到銷售的一個完整閉環。
其實在我們釋出這個作品之前，有很多老股東都表達過對我們的擔心。
甚至有人還託人來過問為什麼松延沒聲了，公司有情況嗎？
但在影片釋出以後，我們幾乎每一位老股東都轉發了我們的這個影片，我們真正的出圈了。
在釋出以後，有位老股東跟我提到了一個訊息，就是北京即將舉辦機器人馬拉松比賽。
我敏銳地意識到這可能是一個巨大的流量機會，因為屆時會有近千家媒體到場觀賽。
而從我們釋出影片到機器人馬拉松比賽，期間也就只有一個月的時間了。
但我們團隊剛剛經歷過上一輪高壓的演算法開發、除錯備戰，大家其實都有些人困馬乏。
但是我們判斷這一定是一次機遇，我們應當帶著作品參加。
於是我又進行了一次動員。
再次以“一把手工程”的態度帶領所有人重整旗鼓，重新進入備戰狀態。
從硬體組到演算法組，公司又進入了連軸轉的狀態。
當時為了這個事兒，我自掏腰包給公司買了輛三輪車，用來測試機器人（因為人跟不上機器人的跑步）。
最終的結果我們也都知道了，在我們這輛三輪車的加持下，我們包攬了馬拉松比賽的第二、第三名。
小頑童和旋風小子成功出圈了，我們也是真正意義上獲得了潑天的流量。
截止到目前，我們人形機器人的訂單總量已經突破了1000臺——
我們整個全年的產能都被用完了。
圖示為松延動力N2機器人小頑童在機器人馬拉松比賽衝線瞬間
回頭來看，我們從年初那會兒連一個銷售訂單都沒有、連一位做運營的人員都沒有的狀態，到現在銷售訂單、流量雙雙破局，我們僅僅用了兩個月的時間。
這真的是我們整個團隊拼出來的一個結果，我們也算是平穩地邁過了第三道坎。
當然，我們也很清醒，這波流量其實是可遇而不可求的一個爆點事件。
真正的挑戰是未來怎麼把一次性的熱度轉化為長期可持續的商業化能力。
所以在5月11日我們將會在北京市未來科學城舉辦生態大會，邀請我們所有的渠道合作伙伴一起來參加現場活動，拓寬我們的渠道商和經銷商，加速我們在全球的佈局。
04
創始人手記：
硬科技創業的三重啟示
總結一下我們遇到的三個坑。
第一個坑是融資突圍。
當時我們是怎麼做的？
我們是用實物的demo去突破信任壁壘——
這比單純講商業變化邏輯要更有效。
第二個坑是技術及人才瓶頸。
我們透過挖掘潛力人才，而非盲目追求豪華陣容，最終實現了人才的突圍。
第三個坑是流量、銷售陷阱。
我們透過策劃兩場營銷事件來擴大聲量——
這也提醒我們，哪怕技術再牛，企業的商業化也同樣需要學會做流量。
· END ·
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