真格基金戴雨森：給年輕人的創業、投資與AI指南

2025-05-14 19:48 真格基金

創業是一件要儘早去嘗試的事，而且年輕創業者往往會更具優勢。
來源 | 天津大學宣懷學院
01

創 業

少數人的生活方式，勇敢者的遊戲

現在大家一提到創業，可能覺得不像之前 10 年前 「大眾創業、萬眾創新」那會兒那麼火熱。
不過我覺得，只要你心裡懷揣著創業的想法，有一顆創業之心，那始終都存在很多機會。
我們處在不同的週期裡，在形勢好的時候，不能過於衝動、盲目樂觀；
而遇到諸多挑戰的時候，其實靜下心來想想，機會也不少。
但是創業這件事，確實不是適合每個人。
因為創業本質上是一種生活方式，而且可能是少數人會選擇的生活方式。
就像我的師兄——美團創始人王興說過：
真正極度渴望成功的人其實並不多，而在這基礎上，願意付出非凡代價去追求的人就更少了。
我想把創業這件事用一種特別的方式來闡釋一下，以回報機率和收益大小構建一個座標軸。
當然，我們也明白創業不單單是為了賺錢。
影響力、社會責任感這些同樣是很重要的方面，但先著重說說收益這一塊。
在大公司工作的老王，和選擇創業的小明，這其實代表著兩種截然不同的生活方式，也可以說是兩種不同的機率分佈。
如果選擇在大公司上班，大致呈現出的是一種正態曲線的形態，它有一個還算可以的期望值，不過它的極值往往不會太高。
而創業的小明這邊，往往面臨著血本無歸的風險。
可一旦創業成功了，那收益可就相當可觀了。
兩者相較，老王的收益期望值是比小明高，但小明作為創業者，其收益的極值是遠遠高於老王的。
與此同時，小明這邊的波動性，也就是所謂的「volatility」，要比老王大得多，這也就意味著創業者的生活往往會更累一些。
創業其實是一種需要想清楚了再去選擇的生活方式，是屬於勇敢者的遊戲。
這也就是為什麼我們一直在強調尋找那些適合創業的人。
02

為何青睞年輕創業者？

那我們為什麼要跟年輕人去溝通，又為什麼願意支援年輕創業者，甚至不辭辛勞地去到各大高校和大家分享呢？
那是因為，我們始終堅信，創業在很多時候就是屬於年輕人的。
美國 YC 的創始人 Paul Graham 曾經說過這麼一句話：
年輕的創始人有著一些與生俱來的優勢。
首先，他們精力充沛、能吃苦且不懼熬夜。
其次，又因一無所有而渴望收穫更多，成功欲極為強烈。
再者，身處創業氛圍濃厚的校園，容易結識志同道合者，便於找到創業夥伴。
尤為關鍵的是「無知者無畏」。
諸多科技創新成果誕生，正是源於當事人對既有之事或瞭解不多，或雖瞭解卻無所畏懼，由此萌生出創新想法。
如今，全世界比較火的創業公司裡一定有 OpenAI。
OpenAI 的聯合創始人之一薩姆・奧特曼在一次 YC 的分享中也提到過——
他希望投資的是那些年輕且極具潛力的人，而不是那種雖然有著很長時間的從業經驗，但這些經驗已經被證明是比較平庸的人。
所以，我們關注的就是潛力股。
我們認為，創業是一件要儘早去嘗試的事，而且年輕創業者往往會更具優勢。
03

探尋科技創新：

投資視角下的突變現象與價值影響

我們投資的主要主題是科技創新，也就是常說的「科創」。
在我看來，科技創新是我們這個時代價值創造的源頭所在。
站在現在這個時間節點去看，科創領域將會蘊含著更大的機會。
科技創新也是大部分科技創業者，以及我們這些做風險投資（VC）的人最主要的工作內容。
為什麼這麼說呢？
一方面，它的規模變得更大了。
人工智慧（AI）是一個顛覆所有行業的機會，或許是工業領域面臨密集變革的契機，這無疑是一個極具革命性的巨大機會。
另一方面，我們能明顯感覺到，創新更新的頻率越來越高了。
20 年前的網際網路時代，可能幾年才會有一個大的突破，現在每年甚至每半年，在很多領域都會出現各種各樣的突破。
我們可以發現，很多科技創新的發展軌跡就像一條曲線。
前期是緩慢增長的狀態，後來突然爆發式增長。
關鍵在於，當我們站在這個即將爆發的節點上時，能不能敏銳地察覺到接下來的爆發式增長。
這就導致在面對突變型創新的時候，我們傳統的投資理念以及思考方式容易出現誤區。
比如說，常見的一種情況就是「短期高估、長期低估」。
為什麼每次一有新科技出現的時候，市場上都會產生泡沫？
這是因為大家認為這個新技術馬上就能實現很大的價值。
但同時，我們又常常會低估它的長期影響。
我們習慣從線性的角度去思考一件事情的變化，但真正的科技變化往往是呈指數增長的。
在科技創新領域，投資到頭部公司就顯得格外重要了。
回頭看，中國網際網路行業的那些巨頭企業，都是在各自領域裡的頭部公司。
而一些其它公司，最後還退市了。

這充分體現了科技投資收益不對稱的特點。

不過，正是因為科技投資有這樣的特點，就導致很多人把科技創新這件事給玄學化了——
覺得這好像是沒辦法去認知、沒有規律可循的，只能靠碰運氣了，或者乾脆就廣撒網。
但我們覺得這種想法是不對的。
雖然科技創新裡面確實存在很多運氣成分，可只要它是一個客觀存在的事物，那就是能夠被認知、可以被研究的。

所以，我們也一直在努力尋找一些創新的規律。

我們作為從事投資工作的人，在思考創業相關問題的時候，就是要去研究突變發生的地方。
這也是為什麼我們對科技創新這麼感興趣的原因。
因為當突變發生的時候，會創造出大量的價值，也會對原有格局產生非常大的影響。
04

以Look Backward踐行專注投人原則

我們基金的獨特之處在於專注投人。
我們堅信，天使投資的核心在於投資優秀的人才。
即使初創方向不理想，優秀創業者仍能迅速調整，找到正確路徑。
相反，即便方向正確，若團隊不夠優秀，在激烈競爭中仍難以取勝。
投人意味著什麼呢？
就是在你還沒完全看清對方要做的事情的時候，就要敢於去投資。
要是大家做二級市場投資，那通常是看到公司的財報，覺得不錯才買入，這就是「因為看見所以相信」。
而我們，是因為看到這個人很優秀，所以才去投資，也就是「因為相信所以看見」。
很多投資人都說自己能預測未來，根據對未來的預判去做投資，可我們覺得自己沒辦法預測未來。
我們想做的是往回看，去考察這個人在過去有沒有展現出優秀的特質。
如果符合我們所認定的一系列特質，那我們就願意去投資他。
我們叫「look backward」，而不是「look forward」。
我們經常會碰到這樣的情況：
投了某個人，一開始他做的事兒我們都看不明白，可過了幾年之後，突然就火起來了，變成一個風口了。
所以我們就意識到，要去投資那些能夠創造風口的人，而不是一味地去追逐風口。
這就是我們在投人的過程中總結出來的一些最為直白、實在的經驗了。
堅持「投人哲學」，真格基金曾提出創業者的四象限理論——
把創業人群劃分為「小天才」、「老司機」、「操盤手」、「技術派」。
比如說有一種人我們稱之為「小天才」：
他們因為年輕，所以在某個領域有著獨特的見解，特別優秀。
像國外的比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格，在咱們中國，像月之暗面的楊植麟，都屬於這類。
還有第二種分類，就是「老司機」，指連續創業者。
「操盤手」是指在大廠裡真正操盤過核心業務的人。
而「技術派」則是掌握了核心技術並且有著很強商業意識的科學家。
05

「跨越鴻溝」策略

有位著名投資人說過：
要是認定一件事遲早會發生，不妨每 3 年嘗試一次。
從投資人角度或許就是每 3 年做一次相關投資。
那每 3 年做一次，什麼時候更可能成功呢？
這就涉及到「跨越鴻溝框架」了，對應的曲線英文叫「technology adoption lifecycle」——
即科技採用生命週期曲線或科技擴散曲線，裡面像「innovator」、「early adopter」、「early majority」、「late majority」、「laggard」這些專業名詞，我也試著給出了自己的翻譯。
比如說，第一類人被稱作「innovators」，也就是技術狂熱者。
這一群體都是對技術極度狂熱的極客，他們關注的核心就在於技術本身。
只要技術夠新穎，哪怕操作難度大、價格高昂，又或者當下沒什麼實際用處，僅僅因為覺得好玩、夠新奇，他們便願意去嘗試使用，屬於那種想要先體驗一番的人。
第二類人叫做「early adopter」，可稱為有遠見的創新者。
他們的特點是對價格不太敏感，即便貴一點也無妨，關鍵在於產品能否派上用場。
他們願意率先去嘗試新事物，但前提是覺得這東西可能是有價值的。
通常，這兩類人會被合併起來，統稱為早期市場，也就是「innovators」和「early adopters」所處的階段。
再看第三類人，名為「early majority」，即實用主義者。
這類人的首要特點就是要求產品必須好用。
不是那種只是有可能好用就行，而是要能切實帶來明確的價值，並且使用起來不能過於繁瑣，需要有比較穩定的產品效能，不能頻繁出現故障。
他們更傾向於選擇那些市場定位清晰的產品，會比較在意產品的可靠性、配套服務以及設計等方面的特點。
接著是第四類人，叫做「late majority」，也就是保守主義者。
這類使用者對產品的要求是得非常簡潔易用，最好是一體化的，整合在一個產品之中。
而且最好是產品主動呈現在他們面前，他們不會主動去尋找這類產品，而是希望產品無處不在，讓他們不得不去使用。
最後一類人是「laggard」，也就是懷疑論者。
他們認為這項技術是有害的，會給我們帶來較大的危險，所以堅決不會去使用。
不過，這部分人在整體中屬於數量最少的群體了。
在這樣一個由這 5 種人構成的曲線當中，中間存在著一條鴻溝，這條鴻溝就在「early adopters」和「early majority」之間。
它意味著什麼呢？
一開始的時候，那些「early adopters」覺得這個產品可能會有用，所以就會投入去使用它，但是使用了一段時間之後，卻發現這個產品首先沒能提供真正的價值。
其次難用的問題也還是沒有解決，於是就掉到這個「坑」裡去了。
這也就意味著它很難獲取到大量使用者，從收益方面來說可能也不太理想。
站在投資角度看，想要取得好的結果也比較困難。
那我們來看一個成功跨越鴻溝的例子。
就比如特斯拉（Tesla）是怎麼做到的呢？
早期特斯拉推出 Roadster 電動跑車，面向「innovators」群體，旨在證明電動車也能很酷，有很棒的駕駛體驗。
之後的 Model S 和 Model X 為「early adopters」提供價值，如加速快、有超大屏、具備自動駕駛能力。
但當時存在充電麻煩、里程焦慮、價格貴等使用門檻較高的問題。
特斯拉跨越鴻溝採取了提升價值、降低成本等舉措，成功推出 Model 3 和 Model Y 打造出主流使用者群體。
這體現了產業從早期市場邁向主流市場並創造巨大價值的過程。
06

新瓶裝舊酒：

AI 時代創業公司的機遇何在？

在如今這個 AI 蓬勃發展的時代，很多人都會發出這樣的疑問：
感覺 AI 好像都是大廠的機會。
那是不是意味著在AI領域，優勢都被大廠佔據了呢？
其實，不只是在 AI 時代，回顧過往每一次科技革命的時候，大家也都會有類似的疑問。
針對這個問題，我們不妨去深入思考一下，歷史上的科技變革是怎樣催生出那些偉大的公司的呢？
我對此做了一番總結，發現每次科技革命都存在一個「新瓶裝舊酒」的過程。
也就是說，新科技往往是用來解決老問題的。
就拿網際網路剛興起的時候舉例。
以前大家傳遞資訊靠的是紙質郵件，而有了網際網路之後，就出現了電子郵件，資訊傳遞速度幾乎可以說是瞬間送達。
不過，雖然新技術解決了一些原有的需求，但真正能夠創造出巨大價值、帶來重大變革的時候，往往是在這項技術深度滲透到社會生活各個層面之後，這時就會催生出全新的商業模式，並且帶來巨大的發展機會。
而且這些全新的商業模式，大多都是由創業公司率先開拓出來的。
那麼現在的AI時代，我覺得情況也很相似，同樣是一個「新瓶裝舊酒」的過程，
AI 技術在解決很多以往人們要去做的事情，比如 AI 可以幫忙寫程式碼、畫圖、寫文章等等。
這期間確實也會給很多新公司以及老公司都帶來機會。
不過，我認為真正的重大機遇在於，當 AI 的滲透率進一步提升之後會發生的變化。
當下，這個世界上絕大部分的價值都是由人類創造出來的，可要是將來大部分的 GDP 都是由 AI 來創造的，人類原有的商業模式必然會發生翻天覆地的變化。
而我覺得在這個過程中，蘊藏著巨大的機會，而且很大機率是需要創業公司去挖掘和把握這些機會的。
07

創業選方向：

探尋大趨勢與小趨勢的結合點

那麼在創業過程中，究竟該如何選擇方向呢？
我這兒有一個簡單的思路，那就是去尋找大趨勢與小趨勢的結合點。
先來說說什麼是大趨勢吧。
簡單來講，如果一種趨勢能夠持續 10 年以上，那便可稱之為大趨勢。
就拿咱們中國來說，從改革開放到現在這 40 多年的發展歷程，基本上就是由幾個大趨勢來驅動的。
像城市化、工業化、市場化、資訊化以及全球化等等，這些都是大趨勢。
不過，僅僅符合大趨勢還是不夠的。
科技創新很多時候是呈現突變式發展的。
要是你處在那種還沒爆發的前期階段，那做起來可就太辛苦了。
這時候就得講講小趨勢了。
那小趨勢一般來源於哪兒，又該怎麼去觀察呢？
其實，小趨勢通常來自占人口 1% 到 5% 的群體所出現的變化。
如果一件事在中國只有 10 萬人在用，那說明這個群體規模還太小了，影響力有限；
可要是像微信這樣，已經有 10 億人在用了，那再去做類似的產品，肯定就沒什麼機會了。
所以對於我們來說，當一件事大概有 1000 萬人在使用的時候，這時候往往就蘊含著比較大的機會。
那小趨勢的拐點一般是怎麼出現的？
通常是有一些新的情況發生了，才會促使小趨勢產生改變。
比如說有新技術出現了，就像 GPT 這類新技術，它帶來了全新的體驗。
又或者是出現了新的人群，就好比 90 後、00 後，每一代人都有自己獨特的文化、專屬的社交圈子等等。
包括像下沉市場這樣的情況。
之前天貓、京東在電商領域已經做得很不錯了，結果拼多多瞄準了下沉市場崛起了。
這就是針對新的人群、新的市場所帶來的小趨勢變化。
我覺得，創業最好的做法就是去尋找大趨勢和小趨勢的結合點。
這樣一來，一方面能夠確保你契合這個時代發展的浪潮；
另一方面也能成為引領潮流的「先驅」， 而避免成為過早入局的「先烈」。
08

創業找人的門道：

信任互補、妥協之道、吸引強者

找人這件事，本質上就是看人。
所以我們始終覺得人在創業過程中是極為重要的。
不過，找人往往是分階段進行的。
在創業初期，具體做什麼專案不是最關鍵的，首要的是大家相互信得過。
找人的第二個階段，就是要找互補的人。
這個「互補」，既包括能力上的互補，也涵蓋性格上的互補。
像這樣在各方面互補是非常重要的。
再往後，到了第三個階段，就是要找更厲害的人了。

當創始人帶著公司進一步成長之後，往往創始人自己會成為公司發展的瓶頸，這時候能不能做到以下幾點就變得很關鍵了：

第一，能不能識別出在某些方面比自己更厲害的人；
第二，能不能吸引這些厲害的人加入公司；
第三，能不能把這些人留住並且用好他們。
我們常常能看到這樣的情況，一個好的創業公司，要是招到了一個厲害的人，那公司就能更上一層樓；
反之，如果沒能招到厲害的人，公司發展可能就會停滯不前，甚至走下坡路。
真正厲害的創業者，往往都有這種能夠跨越級別，吸引比自己厲害很多的人加入的能力。
所以有時候大家會覺得優秀的創業者有點像在「忽悠」別人。
但你看看馬斯克、喬布斯等等，他們誰又不具備那種感染別人、讓別人願意追隨自己的能力呢？
所以，對於我們自身來說，想要吸引身邊的人一起創業，培養自己的領導力和個人魅力，其實是非常重要的。
而且，在這個過程當中，還有一點需要我們特別強調一下，尤其是在中國的創業環境裡，創業公司一定要非常明確誰是老大。
權利、職責、義務以及收益這些方面都得相互統一起來才行。
所以這時候就涉及到一個「Compromise」（妥協）的問題了。
一方面大家要認可一個老大，這本身就是一種妥協；
另一方面，老大也要願意給老二、老三這些合夥人分利益，這同樣是一種妥協。
09

創業找錢有門道：

股權分配、投資人選擇與融資要點

相對來說，找錢還是比找人、找方向要容易一些的。
至少對於那些優秀的創業者、真心想做事的人來說，拿到起步資金一般不會太難。
不過，這裡面也有一些需要注意的地方。
第一個就是關於股份的分配問題。
我們是非常反對平分股份這種做法的。
因為我們覺得責任、權利和收益這三者應該是統一的，平分股份往往意味著大家沒有把這些問題想清楚，沒有把醜話說在前面，畢竟分錢這件事是比較敏感的。
最好一開始就把這些事兒都談明白，大家都認可了，再開始幹。
怎麼給股份？
我的看法是：股份是公司的不可再生資源，所以一定要慎重對待。
我們經常會遇到這樣的情況——
一開始大家覺得公司還小，給股份就比較隨意，可到後面就會發現，出現了很多「搭便車」的人，也就是那些佔著股份卻沒怎麼出力的人。
等公司發展起來了，你會發現股份變得很寶貴了，這時候再想分給新加入的、真正有能力的人，就沒多少可分了。
所以我們的建議是，花錢能解決的問題，儘量不要用股份去解決。
只是臨時合作關係的，也儘量別給股份，要珍惜自己手裡的股份。
想想看這些股份在未來公司發展壯大後能值多少錢？
畢竟如果公司做不大，你給再多股份也沒什麼實際價值；
可要是公司能做大做強了，那股份的價值可就體現出來了。
一定要確保對方是能夠長期和你一起走下去，真正成為你創業夥伴的人，才值得給相應的股份。
在找投資人這方面，如果你有選擇的餘地時，儘量去找那些志同道合的投資人。
在選擇投資人的時候，一定要對他們以及他們所在的基金有足夠深入的瞭解。
要清楚彼此的價值觀是否契合，性格是否相投。

這樣遇到問題的時候，大家才能齊心協力地一起想辦法去解決。

關於融資的要點，第一就是要儘量融到足夠多的錢。
第二，要是之後市場環境變好了，也別融太多錢，因為錢太多有時候會讓人變「傻」。
真正厲害的創業者，是很有花錢技巧的。
他們也可以花很多錢，但絕不是盲目燒錢，而是能把錢精準地投到刀刃上，讓每一筆錢都發揮出最大的價值。
還有一點要注意，不要為了融資而融資。
不要覺得融了資，市值高了，自己的身價就高了，其實那些都是虛的。
融資只是一種手段，不能把它當成最終的目標。
10

創業四階段

創業不是一蹴而就的。
它其實可以分為好幾個不同的階段。
第一個階段就是找方向。
找方向最重要的就是確定自己要做什麼。
在這個階段，首先你得有自己的願景，要有一個自己特別想做的事；
然後，要能夠快速地去嘗試、迭代。
如果不行就趕緊換一個方向，要儘快找到那個合適的方向。
要是方向找到了，而且還是個挺不錯的方向，那大機率不會只有你一家發現這個機會，肯定有其他人也盯上了。
這時候就進入到比誰跑得更快的階段了，也就是要做增長。
特別是在網際網路行業，有個說法叫「增長駭客」。
就是要對公司的增長這件事特別重視。
在這個階段，往往考驗的就是融資能力和市場開拓能力。
絕大部分創業者都會在這個階段遇到生死存亡的危機。
要是增長也順利度過了，那公司應該就算是發展得挺不錯的了。
但這時候又會出現新的問題：
管理方面跟不上了。
因為之前公司處於野蠻生長的狀態，增長太快了，雖然效率挺高的，但管理上往往就比較薄弱了。
這個時候恰恰是最危險的。
因為公司發展得好，創業者可能就會覺得自己很厲害，覺得即便管理不提高也沒事。
可實際上，這時候才最需要加強團隊建設、提升管理水平、建立規章制度和企業文化的時候。
但要是這個階段也能處理好了，管理也跟上了，那公司肯定就很厲害了，說不定能發展成百億美金級別的大公司。
不過這時候又會面臨新的挑戰，就是能不能持續創新了。
當然了，關於如何保持創新，又有很多相關的理論和方法——
比如創新戰略、建立人才中臺、對外投資擴張、變革驅動、打造第二曲線等等。
這些就屬於另外一個話題了，畢竟在創業的不同階段，所需要的能力是很不一樣的。
最後，創業到底是不是我們想要選擇的一種生活方式呢？
它是不是屬於勇敢者的遊戲呢？
其實，並不是每個人都一定要去創業的。
但要是決定要做這件事了，那就要動真格地去做。
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