從「而立」到「不惑」，知乎終於快把自己的精神內耗治好啦！
作者｜張鵬
前幾天看新聞，發現知乎終於迎來了新的里程碑時刻——最近釋出的這次財報裡，2024 年四季度，知乎實現了上市以來首次單季度全面盈利。
我後來看了下財報，在第四季度，知乎創造了 8.6 億元的營收，其中淨利潤達到 9710 萬元，成功兌現了 2023 年我就聽周源說過的目標——在 2024 年實現單季度盈利。
我跟知乎創始人周源認識多年，從最早做媒體時候的同事，到他當年在極客公園的「地下室活動」上釋出知乎的 Beta 版，再到多年後成功上市和上市後多年的艱苦探尋，算是見證了他在做社群這件事上的很多思考、嘗試以及反思。
這次真正讓我感慨的，不只是盈利本身。我覺得這只是「果」，他的「因」其實在知乎終於找到了社群自己的成長邏輯，走出「原生性」和「成長性」之間的精神內耗，才是更值得說說的。
從「而立」到「不惑」，知乎迎來了走向新階段的訊號。
01
最近和很多 AI 時代的創業者交流，每次聽到任何一個產品說自己的目標是個社群的時候，我都很想提醒下，咱值得認真想一下「社群」這兩個字到底意味著什麼。
社群在中國是一個想批次長期賺錢並不容易的領域。社群有使用者，有內容，但如何將這些資源轉化為一個有「原生價值」的、效率足夠高的商業體系，是所有社群平臺都需要自己「無盡探索」的必答題，而且沒有一個社群可以去抄別人的做作業。
從 B 站到小紅書，再到知乎，這些平臺誰都跑不了，這種「無盡探索」直到今天甚至也都還在路上。
你看 B 站憑藉二次元文化和彈幕起家，靠 UP 主和多元內容吸引年輕使用者，是中國最重要的社群平臺之一，但廣告業務怎麼發展，遊戲領域如何創造價值，會員訂閱怎麼有效增長，電商與直播到底要怎麼與時俱進的創造價值……社群產品的商業化之路就是這樣一步一挑戰。
當紅的小紅書也是一樣，從最初是個分享海外購物經驗的小眾社群，靠使用者生成內容（UGC）的魅力聚攏了一波忠實使用者，可規模大了，變現的路卻不是直接能天上就掉下來的，如何在社群的發展上建立「原生系統的價值」，直到今天也只是初見曙光，依舊需要穩紮穩打。
知乎也是如此，甚至經歷的探索和折騰還要更多一些。我記得是 2016 年知乎正式啟動商業化，廣告投放專案率先落地，那時候也推出了語音問答產品「知乎 Live」、付費諮詢產品「值乎」。
2018 年，知識付費正熱，知乎順應趨勢升級知識付費體系，將「知識市場」升級為「知乎大學」，也試水會員經濟，推出了超級會員。
到了 2019 年，直播開始升溫，知乎跟進上線功能，深化電商合作，還推出了全新會員服務體系「鹽選會員」，向更多元化的會員經濟邁進。2020 年，知乎又拿出內容商務解決方案，想借此拉近使用者與創作者的距離，順帶實現內容推薦帶貨。
這些年，知乎很忙。從廣告到知識付費，再到直播與電商，每步都下了心思，也投入了不少能量。遺憾的是不少嘗試最終沒能長成支撐知乎發展的支柱，除了廣告業務，最終還是會員業務給了知乎一個堅實的「原生支撐點」。
說到底，這就是社群從「而立」到「不惑」的階段性挑戰。你有了使用者，建立了平臺，但怎麼在自我和世界之間找到平衡，在社群成長與商業價值的成長上找到共振點，甚至是「甜蜜點」，真的不容易。
比如客觀的說，知乎豐富的內容和活躍的使用者量，當然具備「流量」的價值，廣告收入模式也一度是知乎社群商業模式中最重要的組成部分，但這部分到底如何成為一個「原生的系統」來對外產生價值，這個問題不僅僅影響長期變現的效率，也會對社群使用者價值和社群商業價值之間的「共生關係」帶來挑戰。
從 2021 年知乎上市後，我就有一個感覺，周源出來和大家聊天變少了，他似乎被一些重要的問題死死壓在了公司裡，或者說被壓在了某種精神狀態上。
我回頭看了看知乎過去兩年同期的財報表現，大概能感受到他所經歷的挑戰和壓力。
2022 年開始，支撐知乎營收增長的一直是會員收入，但同時，知乎的廣告收入在下降，同時營銷成本卻居高不下，這讓知乎一直沒能實現扭虧為盈。比如 2023 年四季度，知乎實現營收 11.38 億元，經調整淨虧損 9130 萬元。其實從當時來看，如果不是因為營銷費用依舊較高，以及當時投向 AI 的全年研發費用比前一年多了近兩成，知乎似乎已經看到了盈利的曙光。
終於到了 2024 年四季度，知乎總體營收其實比前一年同期少了近四分之一，但第一次歷史上拿到了淨利潤 9710 萬元。在知乎的營收結構中，付費閱讀、營銷服務兩大業務分別貢獻 48.9%（4.2 億元）、36.8%（3.2 億元）、並且毛利率同比提升 3.8 個百分點至 62.9%，運營支出比前一年同期砍了近四成。這不只是摳成本，而明顯是開始聚焦了，集中資源投入付費內容這樣的高毛利板塊，集中精力提升營銷服務的效率而不是規模。把要解決的關鍵問題收窄，和它死磕。
聚焦這件事，第一大概是想開了：不「妄念」了，不為規模增長糾結了。第二大概是看透了：要堅決降低低效業務佔比，重新向內審視自己，接受自己，追求更順暢的社群「原生價值」。
和人一樣，這就是走向「不惑」的起點。
02
那麼知乎最原生的價值是什麼？我覺得還是專業內容的價值。它需要被擦亮，放大，需要敢於放在更長週期裡被評估。
我有一種感覺，那條更適合知乎的「原生價值」路徑，將會是被 AI 解鎖的。
我記得 2023 年 2 月極客公園前沿社組織的一次線上討論裡，我拉著 20 多位科技圈創業者對 Chatgpt 帶來的影響到底是不是「產業革命」級別的事件進行了投票，我看到了周源的選擇，他是第一個選擇了「是」的「革命黨」。
幾天後，我和當時最積極的幾位「AI 革命黨」吃了個飯，我觀察到周源在那頓飯上已經開始了下一步行動的思考。
果然，知乎在 4 月就推出了聯合面壁智慧開發的中文大模型「知海圖 AI」，拿來最佳化社群的內容推薦和搜尋功能，這個產品點是知乎一隻嘗試想做好，但在上一個技術時代確實沒做好的。如今這個技術棧的迭代，讓知乎一下子就跟擺脫了枷鎖似的，變得精神抖擻了。
2024 年，「知乎直答」作為獨立 AI 產品亮相，帶著自然語義理解和「找內容」、「找人」的能力，成了社群資產更好挖掘，啟用，促新生的有效抓手。
到今年 3 月，「知乎直答」再升級，支援搜尋結果溯源答主創作，進一步強化了 AI 工具與人的連線。這一系列動作，形成了知乎借 AI 之力開啟新局面的契機。
圖片來源：知乎
2024 年知乎顯然開始花越來越少的心思去「擴收入規模」，而花了越來越多的心思去構建社群在新時代的「原生價值」。
比如知乎的核心始終是連線知識與人的問答平臺，專業的使用者群體，再高質量問答上的使用者共識，是平臺一直沒變核心資產。14 年下來，社群沉澱了 7700 萬創作者的專業討論和超過 5000 萬篇文獻知識庫，形成了一座內容寶藏。
但是他們如何變成對社群使用者更有用的知識資產？與此同時，已經有了這麼多問答後，未來如何不斷激發新提問和新回答，這件事又要怎麼高效的完成。
過去「使用者對使用者」的互動帶動了知乎的價值確立，那麼今天「平臺對使用者」的知識服務和內容激發，如何交相輝映的發展？
知乎需要進化，讓知識獲取更高效、更簡單。過去，靠傳統演算法撐起的搜尋和推薦，總有點力不從心——排序再精準，推薦再智慧，使用者翻找歷史答案還是費時費力，效率始終受限。
我記得跟周源聊過，他也感慨過這種效率瓶頸，怎麼破局成了他時常會常琢磨的事。
AI 的到來扭轉了局面。尤其是「知乎直答」最近的這次升級，把搜尋結果直接溯源到答主真實創作，每個創作者被當作獨立知識庫，使用者可針對其內容精準提問和檢索。這不僅讓答案更專業可信，還透過可溯源性降低了 AI 幻覺。
對於知乎，AI 也好，大模型也好，我覺得不是個炫酷的概念，它可以是終結社群內容價值的「門口的野蠻人」，但也可以是來解放社群價值的「白衣騎士」。今天，知乎正在努力把它馴化成連線社群內容與使用者需求的橋樑，啟用知乎的資料資產，也讓創作者的專業價值得以放大。
更廣的視角下，AI 給知乎帶來的其實不僅是效率提升，還有原生價值的迴歸與延展。財報裡也能看出 AI 的功勞。成本壓縮背後，是知乎從探索轉向聚焦，AI 成了槓桿——AI 搜尋產品「知乎直答」使用者躥到千萬級，7700 萬創作者的專業價值被盤活，內容效率高了，使用者指標也向好，比如四季度月活使用者 8140 萬中訂閱會員到了 1410 萬，這個絕對社群原生價值的業務線，在知乎大幅度運營和營銷成本後，沒有受到影響，反而保持了穩定的環比增長。
這個世界上凡是做社群的產品，似乎都挺「命苦」。因為一邊是社群的靈魂，一邊是商業化的肉體，沒有足夠長的時間，想找到「社群原生價值」，達成靈與肉的和諧，確實不容易，這需要長期主義的定力，需要「不惑」。
知乎的創始人周源，應該已經跨越了 40 歲的年齡，14 年的知乎，也似乎到了從「而立之年」，迎來「不惑」的新階段吧。
我還挺期待周源和知乎，回到 14 年前創立這個社群時候的共識和夢想，在新的技術時代，為知乎最大化的「原生價值」，繼續向心探索，寫新的篇章。
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