解碼“她算力”：生成更好的自我｜商界木蘭

AI世代，女性企業家不可被替代的自我演算法是什麼

文｜《中國企業家》記者梁宵

編輯｜米娜

頭圖製作｜王超

人工智慧會有一天取代企業家嗎？

一位掌管幾千億元資產的董事長篤定地認為“不會”。他對《中國企業家》說：“人工智慧可以輔助決策，但它自身不能決策。因為誰都無法預測未來，人工智慧可以基於大量已有資料進行推理，給出一個在已有條件下合理的方案；而企業家很多時候會繞過已有條件，做出一個看似不合理，但更具創舉性的決定。”

實際上，在經濟學家熊彼得看來，這一點才是企業家的本質——“創新”，即建立一種新的生產函式，把一種從未有過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系，可以是新產品、新生產方法、新市場等。這個過程不僅要有眼光，要有膽量，敢於冒險，同時要兼具組織領導能力。

財經作家吳曉波的概括更加直白：企業家就是賭徒和精算師的結合體。所以企業家的決策，不僅包括基於經驗和資料的理性精算，更有來自直覺和天性的孤注一擲。

如果再疊加上“她”的維度——她們被看作更心思細膩，更身段柔軟，更善於平衡——因為她們更可能面臨著“家庭和工作”的衝突命題，考慮到如上，女性企業家的“演算法模型”就更非人工智慧所能推測復刻了。

所以你會看到，她們可以是勇敢的，一頭扎進優勝劣汰的商業叢林而毫不畏懼；她們也可以是剋制的，即便在唾手可得的機會面前，也能控制住狂奔的腳步，悉心辨別風險到來的聲音；面對眼前和未來的博弈，她有恆心選擇那條難而正確的路，身處挫折和困境，她也有耐心蟄伏準備，靜待下一個可能的衝刺。

就像《為什麼偉大不能被計劃》——這本書由兩位長期致力於人工智慧前沿研究的作者所著，卻恰恰指出了傳統路徑和程式演算法的侷限性，他們在書中說：成功的關鍵不在於明確而宏偉的目標，而是要對一個不斷變化的環境保持開放態度。“從某種意義上說，我們去過的地方，無論是目之所及還是心之所駐，都會成為我們開拓新思路的踏腳石。”而他們認為，只有找到合適的踏腳石，才能最終通向一個非凡而令人讚歎的目的地。

這也正是每一個“她”的成長軌跡，而“她算力”的奧秘，就在其中。

大膽破局

過去的一年，李柯平均每三天飛一個國家，緊張的工作節奏讓她不得不放棄了拳擊的愛好，這也成為她2024年最大的遺憾。

取而代之的，一個更艱鉅的任務壓在這位比亞迪執行副總裁的身上。要帶領比亞迪海外市場衝刺新目標，對於李柯來說，眼前還有一場硬仗要打。

李柯來源：受訪者

但她從來不把“退縮”作為一個答案：她曾逼自己不停練習英語，直到可以用英語與客戶談笑風生、給王傳福做翻譯；她帶著比亞迪頻繁現身海外展會，一個展會走廢一兩雙高跟鞋是常有的事；2023年巴菲特股東大會中國投資人峰會上，李柯還曾提到一件事：比亞迪每個月都要貼出一個公示，她作為執行副總裁，每個月都要跟其他銷售負責人比銷售額、比利潤、比銷量、比建店數量。“為了自己的臉面，不能整天在榜底，我也得衝到前面，帶著大家往前衝。”

很少公開露面的範紅衛也是一個野心十足的企業家，掌管著數千億元營收的恆力集團，這家以紡織化纖材料起家的企業，如今已經實現了從紡織到石化全產業鏈的覆蓋，幾乎每年都會投產一個全球產能級別的工廠。2023年，恆力集團以8177億元的年營收超越華為，成為當時國內營收規模最大的民營企業。在多次週期起伏中，範紅衛都選擇“賭”一把，逆勢擴產、併購，推動恆力集團幾何級數膨脹變大。

“在增長市場中快速卡位的決策，決定了一個企業的生死。”這也是中創新航董事長劉靜瑜奉行的信條——天下武功，唯快不破。

劉靜瑜來源：受訪者

過去一年，中創新航明顯加快了速度。在儲能領域釋出了三款“至久”系列儲能新產品及配套電芯，拿下了沙特全球最大儲能專案，相當於2023年中國儲能電池整體市場規模的36.3%，還與陽光電源簽署了歐洲最大的儲能專案。而在商用車領域，中創新航也不斷加大組織和資源投入，實現了國內TOP15車企的全面進入。國際研究機構SNE Research資料顯示，2024年中創新航全球動力電池裝車量躍升至第四位，成為全球前十榜單中增速最快的中國企業之一。

就像劉靜瑜所指出的那樣，在發展和變化迅猛的行業，“慢會成為風險”。中創新航所處的新能源領域正是如此，這個市場刀光劍影，技術迭代頻繁，不斷有落後的玩家被淘汰出局，也不斷有新的進入者“卷”入其中。

2024年，領益智造就在新能源汽車領域再次出手收購，這也是曾芳勤一貫的打法——以資本換時間，透過併購快速獲取技術、客戶及產能；憑藉於此，曾被冠之以“果鏈併購女王”的她率領領益智造從消費電子，轉戰到機器人、通訊裝置、汽車電子等更多領域。自2024年上半年起，領益智造連續三個季度出現“增收不增利”的情況，其中傳統根據地——消費電子中的充電器及精品組裝業務線的毛利率低至4.38%，產業佈局的大膽外擴和不斷遷移，也是曾芳勤為領益智造再續增長曲線的奮力一搏。

“為了生存，必須變得更好，這也是中國汽車製造商競爭力更強的原因。”正如李柯所說，這種無時不在的危機感和緊迫感，也是她們一路向前、遇強更強的動力源和推進器，“任何猶豫和退縮的人，都會失敗”。

謹慎應變

妙可藍多也曾經歷了4年的高速增長：2019年，妙可藍多從零起步，到了2022年營收已經攀升到48億元，成為業內一種現象級的存在，創始人柴琇也被稱為“乳酪女王”。

柴琇來源：受訪者

但過去兩年的妙可藍多，則步入了挑戰與轉型期。在接受《中國企業家》採訪中，柴琇坦言，面對巨大的市場變化和環境的不確定性，自己能做的就是不斷調整自己的心態。

所以向外擴變成了向內尋，穩紮穩打代之以一路狂奔。柴琇重新思考公司戰略並推動了系列升級，一面進行產品創新，開闢新市場，鎖定新目標消費人群；另一方面提升組織管理效益和經營能力，穩定原材料供應。如今，她終於可以宣佈，“妙可藍多重回高增長趨勢顯著，今年前3個月，公司各項工作高效推進。”

王臻來源：受訪者

就像一輛效能卓越的汽車，不能只有馬力強勁，剎車也必須靈敏，適時的保養同樣必不可少，這樣才能保證駕駛得又快又穩——企業經營也是如此。王臻認為這也是女性創業的優勢所在，“走得穩，往往會避免大起大落，提高成功的可能性。”1980年出生的她，是“羊絨大王”鄂爾多斯集團創始人王林祥的女兒，2015年，她接手了鄂爾多斯的羊絨業務，現在擔任鄂爾多斯總裁。

事實上，她的感受並不只是一種個人經驗，一份發表在《哈佛商業評論》的研究，同樣顯示出女性管理者類似的特質，作者在跟蹤分析了163家在歐洲市場佔據領導地位的跨國公司之後，發現一個相對普遍的現象：在女性加入高管團隊後，企業對變革持更包容開放的態度，越來越擁抱轉型，也同時力求降低與轉型相關的風險。

換言之，女性企業家或者管理者會以更敏銳的速度感知變化，以更勇敢的姿態響應變化，但以更穩妥的方式推進變化；就像有一個內建的校準器一樣，她們在冒進和保守之間選擇了一箇中間地帶——謹慎。

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侯明娟喜歡另一個說法，“一件事情充分準備，你才能贏”。她2002年加入高通，2017年升任全球副總裁，全面領導高通在華的品牌策略、企業傳播、市場營銷等事務。身處技術變革如家常便飯的科技行業，更需要靈活又不失於盲目的應變，喜歡跑馬拉松的侯明娟把跑步的一套哲學應用到企業管理中，那就是Over Prepare（充分準備）。

這讓她們既能在認知上快速跟進，又能在行動上步步為營——謙遜而堅定，也正是吉姆·柯林斯所定義的第5級經理人的重要特徵，在他看來，這些人在推動企業從優秀到卓越轉變的重要時刻發揮了不可替代的作用。

出生於1971年的張紅霞就是如此，她是魏橋集團創始人張士平的長女，30多年來一直衝在實體經濟發展和產業變革一線，她始終認為“沒有落後的產業，只有落後的技術和產品”，她也是這樣做的，她不斷引入環保、人工智慧等先進技術來改進傳統生產模式，尋求更高質量的發展；2024年10月，孟晚舟第二次就任華為輪值董事長，也扛起了帶領華為轉向AI時代的大旗，她隨後在香港中文大學的演講，也在某種程度上抒發了一位管理著過萬億元資產的企業領導者對變化的敬畏，以及追隨變化的決心，“知識並不是與生俱來的，更不是一成不變的，唯有培養主動探求的意識，打破固有認知的束縛，才能恆久地去接近它們。”

這也正是百勝中國的成長邏輯——不斷迎接變化，不斷攀向新高。

屈翠容來源：受訪者

2024年，是屈翠容就任這家連鎖餐飲巨無霸CEO的第7年，百勝中國的營收從2017年的77.7億美元增長到2024年的113億美元，達到2016年分拆上市以來的最高點；2024年，百勝中國門店總數為16395家，同比增幅達到12%，還錨定了“2026年2萬家”的目標。

“無論是產品、流程、數字化，還是商業模式，百勝中國在創新的路上都在不斷嘗試。”屈翠容始終相信一點，“在商業環境中能夠生存下來的，不是最強大的，也不是最聰明的，而是擁有韌性，能夠快速反應、適應變化的企業。”

向內求索

企業最大的敵人就是自己，最有力的救贖也來源於自己——這句話，也是小鵬汽車過往兩年觸底反彈的真實寫照。

兩年前，這家新能源汽車公司跌入創立8年的最低谷，被創始人何小鵬寄予厚望的新車型G9上市後表現慘淡，公司市值也縮水了八成。

王鳳英來源：受訪者

王鳳英正是在這個“至暗時刻”加入的，隨即啟動了全面改革，從產品規劃到銷售體系，從成本控制到決策效率，她的每一記重拳都精準擊中了小鵬汽車的痛點；同時，她還親自抓反腐敗、降本增效，確保每一分錢都花在刀刃上。一面雷霆手段，一面管理入微，兩年之後，王鳳英的改革不僅將小鵬汽車帶離了險境，還將其推向了新的發展高度。財報顯示，2024年，小鵬汽車交付量達19.01萬輛，同比增長約34.2%；營收同比增長33.2%；毛利率同比提升12.8個百分點。

不僅小鵬汽車，很多企業在外部增長受限的情況下，都開始轉向內部修煉，透過改革擠水分、抓效率，深挖管理紅利。

2024年年初，一場毫無預兆的價格戰席捲至快餐領域，眾多餐飲品牌選擇下調客單價，或者推出低價套餐來爭奪市場，但嘉和一品創始人劉京京決定從供應鏈和內部管理上找出路，做到“東西比別人好，又不能比別人貴”：首先，她與原產地達成包收協議，嘉和一品藉此實現了以量換價，避免市場價格波動帶來的原材料上漲風險；其次，進一步最佳化中央廚房操作流程，在保持規模化和標準化生產的基礎上，投入建設更加智慧化，管理更加精益化的工廠，提高加工效率。

中創新航也在著力打造敏捷的網狀組織，劉靜瑜號召全員要厚植兩個思想：一是“橫向到邊、縱向到底”——橫向打破邊界、高效協同；縱向深入基層，到問題產生的現場去深究根因、系統解決；二是“消除浪費”——消除組織執行的中間環節、等待環節，將複雜的事情簡單化，用最直接的方式開展工作。

一直強調簡化管理的美的，2025年則進一步確立了“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”的新經營思路。在接受《中國企業家》採訪時，美的集團CFO鍾錚解釋說，“我們內部經常討論美的核心競爭力是什麼？我們會選擇效率，不僅僅是運營效率，是方方面面的效率——簡化就是為了提升效率。”

鍾錚來源：受訪者

鍾錚一頭短髮，看上去清爽幹練；說起話來慢條斯理，親和，也有力。她是一位80後，也是加入美的超過20年的老員工；3年前，她升任美的集團CFO，成為一位年輕的副總裁，同時負責推動所有效率相關的專案。對內，不斷簡化組織和流程，消除形式主義——3月10日，“美的被曝強制18點20下班”的訊息還登上了熱搜；對外，渠道改革涉及銷售體系和能力建設的方方面面，美的正在步步深入。

“很多行業都在加劇內卷，走低價競爭的道路，美的就更要做到在不犧牲品質和體驗的情況下，透過壓縮價值鏈中浪費掉的成本，來提升效率，保持優勢。”在鍾錚看來，效率和成本的最佳化是永無止境的，更是重要的競爭利器。

行至更遠方

謙遜而果敢，大刀闊斧又不失細膩周到，耐心疊加毅力，也正因此，她們既能管理好當下，也能將眼光投向更遠的未來。

2012年，夏瑜創辦了康方生物，與許多初創企業選擇的跟隨策略不同，夏瑜一開始就專注在自主研發。她有20餘年學術和生物製藥的從業經歷，先後在多家國際藥企擔任研發負責人，對於自主研發的機會和風險不等式，夏瑜心知肚明，但理性考量之外，支撐她的還有更重要的感性“引數”——“我們所從事的創新事業是艱難的，但中國藥物創新的每一次進步，卻又值得驕傲和自豪。”

夏瑜來源：受訪者

如今13年過去了，夏瑜的“演算法”也得到了現實的驗證：目前康方生物已擁有超過50款創新候選藥物，有6款自主研發新藥上市銷售，其中有2款是全球首創。康方生物自主研發的PD-1/VEGF雙抗藥物依沃西單抗，在Ⅲ期“頭對頭”臨床試驗中，擊敗了全球“藥王”K藥，這是全球首例，也是唯一一例。

是什麼讓她們看得更遠，願意選擇一條更難的路呢？一位女性高管在接受《中國企業家》採訪時給出了一個解釋，她跟一些女性高管有過交流，她們對事的在乎比對崗位的在乎更多，換言之，她們更加看重的，是價值感，而非權力感。

高海純就是因為價值的召喚，才選擇迴歸家族企業。她是天合光能創始人高紀凡之女，出生於1993年，畢業於美國布朗大學。很長一段時間，高紀凡並不希望女兒加入公司，“一個女孩子不要這麼辛苦”，高海純也一度認為自己會一輩子投身公益事業。但後來參與了很多國際公益組織之後，她慢慢發現，如果只是在一個公益組織里，侷限性很大，她更希望的，是找到一種可持續發展的公益模式。

高海純攝影：鄧攀

兒時的記憶一下子點醒了她，答案也出現在眼前——“光伏和新能源，是可以用商業手段達到公益目標的事情，創造的價值能夠讓全人類都受益”，帶著這樣的感悟，高海純回到了公司。今年初，她開始擔任天合光能聯席董事長，同時兼任公司解決方案事業群總裁，負責領導公司由光伏產品製造商向光儲智慧能源解決方案服務商轉型。“我們不僅要關注企業的生存，更要推動人類文明的演進，我想這是新時代青年需要思考的問題。”高海純說。

孔東梅也正在將這樣的希望之光引導給新一代的青少年們。10年前，她成立了東潤公益基金會，希望能夠全方位推動鄉村兒童青少年的綜合素養髮展。

受到老一輩的精神感召，孔東梅很早就開始接觸公益，那個時候做志願者，更多是一對一幫扶，直到2015年，她決定全職投入公益事業，成立了基金會，探索一條更加專業、體系化的公益之路。慢慢地，東潤以獎學金專案為基礎構建全國網路，之後加速發展，實施運動、藝術、閱讀、益師等多元幫扶專案。如今，基金會的專案已經遍佈全國30餘個省份。