“大廠技術主管職責揭秘，團隊管理有章可循。” 在網際網路大廠中，技術主管肩負著怎樣的重任？其管理的關鍵要點又是什麼？
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今天聊聊成長的話題：“網際網路大廠技術主管在管什麼？”
之所以想聊這個，一方面剛過年底績效季，又有一批新的主管誕生，另一方面也發現身邊一些單兵能力很強的專家或架構師一旦晉升為主管後，卻無法管理好一個小團隊。
我不是管理專家，不過仍可以從自身的經歷出發，帶來一些思考。
“技術主管”可以簡單地理解為技術團隊的主管，核心的職責我覺得有三個：
1）帶領團隊拿到業務專案的結果。
2）管控好團隊內的技術架構。
3）提升團隊的綜合戰鬥力。
為什麼是這三個？
因為這麼些年走下來，發現技術主管所做的工作都脫離不了這三個職責的範圍。
下面展開說說。
首先是帶領團隊拿到業務專案的結果。
所有公司的生存之道都是掙到錢，也就是商業價值。那麼錢從哪裡來？當然是客戶。客戶為什麼會付錢？當然是公司提供了一些特殊的價值。而這些價值就是來源於公司的業務專案。所以技術主管的首要目標就是全力以赴拿到業務專案的結果，幫業務贏。
很多技術主管沒有想清楚這一點，只想著做高大上的技術，高超的架構設計，極高的併發，看起來非常完美，但假如無法迅速適應業務需求的變化，那就是華而不實。
最優的當然是兼顧架構完美的同時能完成業務目標，但如果要從架構的完美和業務目標的按時交付二選一，毋容置疑，一定是先拿到業務目標。有時候就為了快速拿到業務目標，需要做一些架構上的取捨。
然後是管控好團隊內的技術架構。
技術主管不只是專案經理，除了帶領團隊拿到業務結果外，還需要體現出對技術架構的把控能力。
前面有提到為了快速拿到業務目標，有可能會犧牲架構上的完美。但這不代表技術主管就什麼事都不做，任由架構腐化下去。在打糧的時候全力打糧，在需要打磨武器時，仍需要鍛造趁手的武器，以便下次更好更快地打糧。
這要求技術主管在業務沒有那麼緊迫時，預留出資源及時整頓技術負債。
對於管控技術架構，現實中經常發現存在三種類型的技術主管。
一類是管得非常細，根據自己的專家經驗，以非常挑剔的眼光去看待團隊成員的架構設計，最終結果就是團隊成員畏手畏腳，成長較慢。
一類是管得非常松，基本等於不管，又容易因團隊成員能力參差不齊，極易演變成災難，到後面再做構架治理或重構，已經難於上青天。
我們最期望的是第三類：重點管控最核心的架構設計和對外介面，其它的由團隊成員適當發揮。
為什麼是重點管控最核心的架構設計和對外介面？比如領域模型的設計，儲存模型的設計，一旦上線，升級改造的成本非常高。對外的介面也是如此，一旦釋出出去，升級時就要求爺爺告奶奶，還不一定能排得上。
最後是提升團隊的綜合戰鬥力。
很多從專家或架構師剛晉升為技術主管時，單兵作戰素質非常過硬，看到團隊同學稍有遲緩，就忍不住親自下場。結果自己累，團隊成員沒有成長，等下個專案過來時，惡性迴圈出現。
所以技術主管一定要成就他人的心態，打心底願意做一個好教練，不要時不時親自去踢球。只有每個團隊成員的能力上升後，整個團隊的戰鬥力才會有質的提升。
如何才能做一個好教練？有幾點可以參考：
1）設定一個激情的目標。人都會有低谷，公司業務也是。如何在低谷時凝聚力量？那就需要一個大家都認可的有激情的目標。
2）堅持和團隊成員每個月一對一溝通，及時反饋做得好的與需要改進的。如果容易忘記，就給自己設定一個按月迴圈的日程表或會議邀請。專案或週會上的溝通無法取代一對一溝通。
3）碰到難題，讓團隊成員先思考，讓他們先給出他們的答案，主管做選擇題，而不是一看到問題直接瘋狂輸出主管自己的答案。否則既看不到團隊成員的成長，也可能錯過一些創新的想法或方案。
4）要有容忍度，允許一定程度的犯錯，不要過於苛求完美。很多時候沒有標準答案，要分得清哪些是自己認為的最佳實踐，哪些僅僅只是自己的習慣。把自己的習慣強加於別人，拿不到好的結果。一定要尊重心性，而不是反著來。
這三核心職責裡面，最難的恰恰是第三個。
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