看過電影的人都會注意到片尾冗長的演職員表，但今年3月上映的全球首部完全由AI製作的長篇電影《Our T2 Remake》卻沒有這個長名單——這部由50位AI藝術家運用了多種AIGC工具翻拍經典好萊塢大片《終結者》的集體實驗創作，沒有任何真人演員參演和配音，也沒有請作曲家配樂，其硬體拍攝成本接近於零。雖然畫面尚顯粗糙，但它預示了一個新的時代：在這個新時代，雖然一些演員會失業，但更多掌握了智慧產品能力的個體卻可能成為導演，創作出自己的影視作品。
除了電影產業，數智技術正在加速顛覆各個產業的業務和組織形態，工業時代福特製推崇的大規模生產、標準化交付，已經難以滿足客戶個性多元的需求，而以AI賦能的“超級個體”卻可以圍繞客戶需求，實現不遜於甚至超過傳統大型企業的交付品質，人們不禁驚呼：智慧時代已經來臨。
當顛覆性的時代浪潮奔湧而來，大型企業組織將如何靈活轉身？數智技術如何重塑企業和掌握了智慧超級能力的員工個體之間的關係？擁有4萬多名員工的新奧集團在過去十年來的智慧化轉型實踐中，始終致力於探索數智技術變遷下帶來的組織理念創新，為中國企業提供了一個具有前瞻性意義的實踐樣本。
打破資訊化僵局
“理正”理念應運而生
新奧集團創立於1989年，從燃氣運營商起步，逐步成長為產業智慧領域的領先探索者。目前，新奧已經形成清潔能源、品質生活和產業智慧三大業務，服務全國22個省的3000多萬個家庭和25萬家企業，旗下擁有4家上市公司，2023年實現營收1612億元。
在創始人、董事局主席王玉鎖先生帶領下，新奧集團打破公共事業傳統的“供給側”思維定式，始終保持著“居安思危”的清醒意識，不斷向自身“追問”：當時代正在劇變，新奧要做什麼？最終，他們找到了一個“牛鼻子”：緊緊圍繞客戶需求的變化，“任他東南西北風”。近年來，新奧以客創一體理念為牽引，推動戰略升級、組織重構和文化重塑“三位一體”的智慧化變革，實現了從清潔能源運營商到產業智慧服務運營商的轉型升級。
二十世紀末本世紀初，為了解決業務快速增長、專案全國擴張的管理壓力，新奧攜手當時國際上最先進的企業，率先進行了資訊化建設，讓企業管理上了一個臺階。在王玉鎖看來，新奧能夠做大規模，能在同行中脫穎而出，要歸功於很早就實現了基於流程的資訊化。
但在十年資訊化後，新奧發現，所有人被禁錮在流程當中，“大家有事兒就找領導，沒有激情了。”整個組織越來越走向僵化。王玉鎖認識到，資訊化本質上是一種“重供輕需”的方法論，無法真正做到以客戶為中心。“所有人在為流程服務，沒有人真正在為客戶服務”，掌握資源的決策者距離客戶越來越遠。此外，資訊化也讓團隊之間的豎井越來越嚴重，“看好自己的門，管好自己的人”成了大型組織里的痼疾，團隊協作變得極其困難。
迅猛發展的技術要素如何與組織創新結合？管理哲學家查爾斯·漢迪在《管理的眾神：組織變革的今日與未來》一書中觀察到：“組織有可能成為人類靈魂的監獄……80％的人只是為了工資而工作，並不在乎企業做了什麼。人性不會變，意味著組織就要改變。那麼，組織會改變嗎？組織可以把員工與企業的關係由‘割裂’變為‘連結’，由‘區域性關係’變成‘整體關係’嗎？”
外部的數智技術越來越成熟，消費網際網路的發展如火如荼，“智慧時代，所有行業都值得基於先進理念重來一遍”，新奧意識到，數智技術在消費領域帶來的變革，也必然會影響到能源等產業領域。在深切體會到資訊化和現有組織變革藥方的侷限性後，自2014年8月起始，站在新奧創業25週年的時間節點，新奧開始啟動智慧化轉型升級，同時也開啟了探索組織創新的自我解決之道：如何充分釋放人的能力和潛力，讓人不再是技術工具的奴役，而是具有無限張力的創造者，同時實現個體成功和企業發展？
2016年，阿爾法狗戰勝圍棋世界冠軍李世石；2023年，OpenAI釋出了ChatGPT，大模型的橫空出世讓人們感覺AGI時代的腳步越來越近。在大多數人還在為人工智慧將給生產力帶來的顛覆性變化所震撼的時候，新奧敏銳地意識到，這一輪智慧技術的飛躍，更將給組織形態（生產關係）帶來革命性的變化。智慧技術不僅讓客戶能夠便捷獲取滿足自我需求的能力，同時讓企業員工透過智慧產品可以快速提升能力，為實現能力平權與平等提供了可能。如果說科學管理時代是“他驅”（管理者的秒錶和皮鞭），那麼資訊化時代則是“半自驅”，組織變革一般意味著更多授權，但能力不會自動隨著授權輸送給員工，資訊化解決不了權責平衡、能力複用的問題。而智慧技術的進展，為組織能力的分散式生成、集中沉澱和靈活呼叫提供了可能。
智慧技術的機遇已經來臨，與之相適應的組織變革仍需原創理論支撐。新奧於2016年啟動管理重構，“重構”意味著遵循第一性原理，徹底改變傳統“管”的思維方式。2018年是新奧組織變革的“尤里卡時刻”，在消化吸收中西方經典理論並結合自身多年創業經營實踐經驗的基礎上，王玉鎖從古代典籍中“里正”一詞得到啟發，將其“基層自治”的本義與智慧時代員工自驅的底層邏輯相結合，改“裡”為“理”，創新提出了“理正”的理念。
具體而言，“理正”最初是指以為客戶創造價值而非完成上級任務或免責為目的，它強調回歸智慧化的本質，去“管”、強“理”、善“正”是這一理念的核心；它徹底顛覆了傳統管理理念以資源為中心、以管控為主的組織模式，更加強調透過數智技術激發團隊成員充分釋放自驅能力，各盡其能、互相成就，從而讓組織高效執行，達成使命，實現組織的共同願景，這是真正以人為中心、以激發為主的創新型組織模式。
“理正”理念的獨創之處在於：它思考的原點回歸到企業的本質，重點解決客戶與員工二者之間如何相互成就的動態關係，徹底打破了供給側思維。“去管強理善正”更符合智慧時代“讓最棒的想法而非最大的聲音湧現”的精神；更重要的是，它試圖回答：在智慧時代的企業平臺上，“合理的組織形態是什麼樣子”“人還有哪些獨特價值”“人如何與技術有機結合”這三個根本性問題，而這也是身處千行百業的每一個人都會面臨的挑戰。
“理正”牽引組織創新
智慧化轉型落地
“理正”理念的提出和持續發展，為新奧接下來的智慧化轉型和組織創新提供了清晰的理念指引。
新奧在業務層面的智慧化升級探索主要經歷了三大階段：
第一階段，以“氣”和“能碳”作為能源產業智慧化關鍵點，打造覆蓋能源全價值鏈的產業能力認知平臺，從能源“供需”思維進化為“需供”思維，探索產業智慧化升級路徑。
第二階段，在產業實踐的基礎上，針對能源產業的安全紅線構建場景智慧，全面進行安全智慧化升級，從安到能、碳、質、康、遊等不同場景重點探明如何實現產業智慧閉環。
第三階段，在智慧化技術不斷成熟和垂直產業智慧能力進階的基礎上，構建產業大模型底座，實現了專業認知能力的閉環。
從智慧閉環驗證、價值閉環驗證到能力閉環驗證，新奧不斷深化對產業智慧建設的認知和落地能力。目前，新奧的智慧化轉型初見成效。在天然氣行業，智慧化顯著提升了行業效率。好氣網聚合2000多家生態夥伴，使用者超24000人，服務企業4500家，交易金額超1000億元，並正式釋出了天然氣能力認知大模型，與各方共同打造了一個公平、便捷、可靠、創新的天然氣需供精準匹配交易新生態。在綜合能源領域，統籌考慮能源和碳排放，推動產業智慧化與低碳轉型；泛能網與超過800家生態夥伴開展合作，為中國300多座城市中的9000多個用能方提供能源管理、智慧運維、碳管理等多維服務，基於海量資料分析和領先演算法模型，系統提效最高可達80%以上。在安全智慧領域，新奧透過物聯網技術和智慧分析，構建了覆蓋城市水、電、氣、熱等基礎設施運營的智慧安全體系，現已遍及全國20多個省份，協同160多家合作伙伴，為3000多家政企客戶提供服務。
在智慧化轉型過程中，僅有技術能力的轉型還遠遠不夠，組織模式的創新是智慧化轉型能否成功的關鍵保障。
基於對資訊化弊端的“深刻體會”，新奧始終將重點聚焦在客戶和員工二者之間的關係上。管理學大師德魯克很早就提出“企業的本質是創造客戶”的經典論斷，但在“前智慧化”時代，由於技術的侷限，無論是對客戶賦能，還是對員工賦能，最終形成的能力還是跟著具體的人走，並沒有沉澱在組織中，遑論隨時呼叫和自我升級。
要將科層制體系中以完成上級指令為中心的“組織人”，轉變為主動創造客戶價值的“創業人”，必須啟用人的底層動力。美國羅切斯特大學心理學教授愛德華·德西發現，啟用內在動機的，是三個要素：第一、自主，“成為自己行動的本源，而非被外部力量操控的棋子”；第二、勝任，行為能產生切實的績效；第三、連線，人與人之間彼此信任、相互關懷。為將這種新思維落地，新奧對傳統的人力資源管理體系進行了重構，升級為人才激發體系。在此基礎上，以客戶價值創造為抓手，實現自驅組織的自建模型、自組能力、自我超越，即“三自”迴圈。
在“理正”理念的引領下，新奧將科層制中的管理者變為生態平臺上的“理正者”角色，進行了組織變革的創新。2020年，新奧做了一件突破性的事情：徹底摒棄了傳統的“管控型總部”思維，全力推進智慧化轉型，取消總部成立“新奧新智”。彼時，新奧新智的使命不再是管專案、管財務、管幹部的總部“老三樣”，而是打造創值型基礎能力平臺，讓新奧各產業基於共同的基礎設施加快智慧化轉型。所有員工成為“夥伴”，即事業的主人。傳統管理理念中管理者角色要轉化為“理正者”，要基於客戶的需求牽引，為團隊夥伴“搭梯子”，激發夥伴自驅創值。
在十年來的智慧化實踐中，新奧對於企業本質的體會越來越深刻，極其簡練地將之總結為：迴歸客戶主權、激發夥伴主動，更具體地說是為滿足客戶需求而組織能力創造價值。
企業智慧體
一個全新的組織創新方案
隨著智慧化轉型和組織變革的逐步深入，新奧越發體會到，要讓客戶的需求和員工的自驅創值合為一體，支援員工更好地自主獲客、共創共享，關鍵在於“能力”，要滿足客戶“能力平權”和夥伴“能力平等”的需求，必須依靠智慧：業務能力智慧化和組織能力智慧化必須結合在一起來思考。為此，新奧開創性地構畫了智慧時代的組織形式：打造企業智慧體。
企業智慧體是理正和客創一體理念的落地載體。在組織當中，與人工智慧領域當前流行的“智慧體”（Agent）不盡相同，企業智慧體並不是單個封裝的自主感知、決策、行動系統。在新奧看來，智慧時代應該建立的組織當中，根據員工為滿足客戶的需求所承擔的工作（而不是崗位或者頭銜）將其定義為一個“角色”，每個角色是客戶需要的能力和企業提供的能力的結合體，企業智慧體就是企業的各角色之間（業務角色、理正角色），按照規則用一定的“角色模型”聯接起來的角色智慧群體。
當代西方的自組織管理模式學說之一合弄制，也曾提出用“角色”來定義組織里的人、權利和工作職責，從而把組織變成帶有更大自主性質的多個“圈子”；但是合弄制的核心思想是以工作為本，而不是以人為本，是以企業自我的視角不是以客戶的視角來定義角色。新奧提出的企業智慧體組織形式徹底重構了底層邏輯：它是客戶需求和員工能力的結合，沒有客戶就沒有角色，是需供一體的思維。
在企業智慧體中，原來資訊化時代線性的流程性組織關係，變成一個類似人工智慧演算法的“模型”。“模型”中包括為客戶創造價值的目標所需要的所有能力：把事幹成、幹好所用的知識、方法、技巧、資源、規則等等的綜合；圍繞客戶需要的能力，一線員工可以隨時呼叫智慧產品中的能力，特別是公司的授權和基礎能力已預置在智慧產品當中，讓資訊鏈條和決策鏈條最短化，使得他們得以成為一個個權責利統一的“超級個體”，而非淹沒在走流程的泥潭中。
企業智慧體的組織模式進一步深化了理正理念的“激發”而非“管控”理念：它的關注點在於網狀連線、深度協作、相互賦能的角色群體，而非線性的工作流程；其生產過程是面向客戶、自下而上的湧現，而非遠離客戶、自上而下的層層分解；企業智慧體中一線員工是主動發起者，而資訊化組織中員工只是流程的被動執行者。依託智慧化技術底座，把大企業的實力（產業最佳實踐等能力和資源優勢）與小企業的優勢（高效靈活）結合起來，它為小企業“做大做強”的成長之夢、大企業“做小做輕”的敏捷之夢，提供了顛覆傳統資訊化弊端的組織創新的解決方案。
2024年，在創業三十五週年之際，新奧集團釋出了《新奧自驅者章程》。《章程》以類似企業“憲法”的嚴謹方式，樹立了“從領導牽引轉變為客戶牽引”“ 從指標導向轉變為創值導向”“從科層組織轉變為生態組織”等若干基本原則，明確了自驅者在新奧平臺上的角色與使命，成為“理正”理念落實到組織機制和文化理念上的綱領性檔案。
理正-賦能-自驅-生態，新奧在智慧化轉型與實踐中，從理念、到手段、到終極目標，都是為了激發人、解放人、釋放人的能力最大化地創造價值，讓整個智慧時代成就每個人，而不是讓人成為資料、智慧技術的“奴役”。可以說，“理正”理念體系從產生到不斷地發展背後，都深刻地體現了創始人及這家企業底層深厚的人本主義思想。
新奧的智慧化轉型，是近年來不多見的將智慧技術的底層邏輯和產品有機融入組織創新全過程的案例。這對於身處智慧浪潮之下的企業，尤其是面對轉型十字路口的傳統產業，具有廣泛的借鑑意義。
當然，隨著企業智慧體的能力沉澱與不斷湧現，企業內部的考核邏輯、產業賦能模式和對外盈利模式也需要隨之演進，這些新問題對新奧既是挑戰，更是機會。我們期待企業智慧體能從新奧內部的先行先試，逐步拓展到更寬廣的行業領域和企業型別，為智慧化時代的組織革新貢獻一個更有中國特色的解決方案。
陳公正｜文
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