在傳統的印象中，平臺級網際網路大廠的增長部門是出了名的“不見兔子不撒鷹”。
如果某個營銷方案沒辦法準確追蹤每一個環節最直接的轉化效果，大機率會被預算部門以降本增效的理由予以否決。
然而這兩年，事情正在起變化。
據我的觀察，行業內不少平臺型公司在依賴傳統精打細算的效果投放的同時，也開始更加側重立體覆蓋的算總賬的打法，和劇綜等熱門IP進行多元聯動，以實現增長效率的最大化。
今天衛夕就和大家一起來聊一聊平臺型網際網路公司在增長層面策略的新變化——
一、平臺型網際網路大廠增長打法在悄然改變
在降本增效的總基調下，大廠開始重新思考哪些新打法能跳出原有增長定式的束縛，從另一個維度構建一條效率看得見的增長路徑，而聯動劇綜熱門IP就是不少頭部公司共同的選擇——
作為頭部電商平臺，天貓在新的競爭態勢下必須證明自己在激烈的市場環境中持續獲取消費者信任的能力。
而這背後的一條重要的戰線在於消費心智份額的爭奪，天貓選擇和《慶餘年2》這樣的國民大劇深度聯動，以重啟消費者首選購物心智。
無論是甄選劇情的氛圍貼還是共慶時刻的彈幕，無論是和劇情緊密結合的IP專題還是貨真價實的彈幕福袋，天貓深刻理解大劇營銷的核心在於“共情”。
因此選擇了和劇情無縫貼合的切入方式，讓劇中的喜慶時刻和天貓的年中大促自然地交織在一起，在歡快沉浸的氛圍中讓使用者順手愉快地買買買。
事實上，這並非天貓第一次在國民大劇中和騰訊合作。
去年《繁花》熱播的時候，天貓就恰如其分地將其與自身的年貨節進行了深度的繫結，透過角色演繹+場景融入打造了沉浸式的植入劇情，多維度無縫加熱了天貓年貨節。
除了天貓，過去兩年多個平臺型App選擇擁抱更加立體的劇綜營銷的全新打法——
唯品會聯動《繁花》、《玫瑰的故事》用內容植入、明星同款等方式讓品牌溶於內容，實現了不跳戲的高效種草；
美團聯動騰訊影片S級電競綜藝《戰至巔峰》、王者榮耀頂級賽事KPL，將外賣騎手、明星與電競玩家這三個各具特色的群體融合到一起。
透過電競遊戲這一載體，實現了內容上的深度共創以及跨圈層的對話與交流，實現了視覺年輕、語言年輕，有趣有梗的年輕營銷，成功將電競的勢能轉化成品牌的動能。
以上這些案例的共同特點就是：第一，他們都是極其精明理性的網際網路平臺型企業；第二，他們都選擇了頂級劇綜進行深度聯動從而實現“品”和“效”的統一。
在我看來，這是一個值得深入討論的話題——平臺大廠的增長打法變化背後的核心邏輯到底是什麼？
二、深水區的品效協同到底解決什麼問題？
是因為大廠們躺平了不再追求ROI了嗎？
是因為大廠的決策者們在存量時代刻意追求存在感嗎？
是因為熱門劇綜的追逐品牌變少從而讓網際網路大廠撿漏了嗎？
當然不是，在我看來，越來越多的平臺公司開始將預算投入到了更加立體的品牌和效果系統的新打法，其背後的核心原因是——新打法能切實解決增長困境。
增長本質上就兩點——拉新、促活。
注意，這兩點都沒辦法在自身平臺內透過運營完成：拉新很顯然是要去公域觸達未曾觸達過的人群，而需要促活的人群說明已經在App內不再活躍，必須透過一個更高頻的外部平臺去重新喚醒。
這時候作為國民情緒公約數的熱門劇綜就是一個理想的選擇——
熱門劇集和綜藝的一個重要特點是——播放時間長、人物故事感豐富、外溢發酵的話題度高，能透過沉浸的體驗讓觀眾“共情”、“移情”，而這種IP級的“共情”和“移情”正是品牌需要的最稀缺的營銷價值。
它產生的情緒價值能在潛移默化中將品牌賦予一種難得的“陪伴感”和“親切感”。
而這種難得的“陪伴感”和“親切感”就是品牌價值和社交資產，它可以既轉化成短期的GMV，也能轉化成長期更忠誠的LTV。
俞軍老師曾經提出過一個使用者價值的公式——使用者價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
在我看來，這個替換成本既包含物理意義上的替換成本，也包含心理意義上的替換成本，而網際網路大廠這種新打法，在某種意義上其實就是增加使用者在心理意義上的替換成本：
透過一個劇，我對這個平臺更親切了；透過一個代言人，我習慣了在這個平臺下單。
沒錯，在今天，存量保住了就是增量。
營銷基建在轉化鏈路上的閉環也為平臺型企業更好地協同“品”與“效”提供了有利的保障——
沒錯，對於天貓、唯品會、京東等平臺而言，最終目標還是要引導使用者下單的。
而騰訊影片構建的“邊看邊買”、“無縫呼起App”、“半屏福袋抽獎”、“彈幕紅包”等功能為使用者流暢地下單提供了便捷絲滑的通道，讓品牌們在收穫心智份額的同時同樣可以收穫“看得見、摸得著”的轉化資料。
這種轉化路徑的順暢對今天的消費者有著非常重要的意義，在媒介觸點高度碎片化、多元化的今天，消費者的決策路徑變短了，以前在家裡看電視對某個品牌產生了好感，需要等到自己到線下店才能完成轉化。
而今天可以在任何時間、任何地點，只要中意了劇中的品牌和同款，可以便捷地無縫一鍵轉跳和下單，減少了漏斗的損失，讓品牌心智更高效地實現轉化。
從這個意義上，騰訊品牌營銷是深刻洞察今天平臺大廠的增長痛點的——既要覆蓋的廣度（海量覆蓋保證新使用者），也要觸達的深度（強勢內容保證高喚醒），還要轉化的力度（通暢鏈路保證強轉化）。
此外，今天的平臺型公司之所以願意將預算更多地投入到劇綜這類品牌IP型別的營銷上，另一個原因在於：得益於更多營銷科學的工具的推出，營銷度量的精度也得到了大幅的提升——
舉個例子，某個平臺型網際網路公司的首席增長官今天可以清晰地計算出：在完成劇集創意中插投放之後，原來平均需要5.5次效果廣告才能轉化的使用者人群，現在可能平均只需要2.5次，原因在於使用者已經透過陪伴式IP植入對平臺的品牌非常熟悉了。
此時算賬就會變得非常容易：只要這次創意中插投放的預算少於那3次效果投放的支出，這筆生意就是賺的，注意：這還沒有將品牌投放的長期效應統計進去。
在紅利見頂的時代，網際網路大廠增長無非兩個路徑——存量啟用、增量拓新。
而這兩者透過內容種草和品牌破圈實現，前者廣告關注的是內容的覆蓋度、討論度以及有足夠完善的鏈路來實現轉化，後者則更看重的聲量覆蓋後能否形成品牌資產的沉澱。
從上面的實踐看，這些網際網路頭部企業透過“品”和“效”雙管齊下的打法突破了以往單一營銷目標的侷限性，既實現了“看得見摸得著”的有效轉化，又積累了持續產生複利的品牌資產。
營銷不再是一種消耗，而是變成了一項投資，這是另一種形式的“價效比”。
三、立體打法如何尋找對的平臺？
當我們分析完網際網路大廠在增長打法變化背後的邏輯之後，會發現這些網際網路頭部公司不約而同地選擇了騰訊生態來實踐這套立體的營銷打法，在我看來，這背後其實是有客觀原因的——
我曾經在之前的文章中有過一段表述：在國內網際網路的格局中，如果只能選一個在基礎設施和業務形態上既有廣度又有深度的生態，這個答案大機率會是騰訊。
不過業界對於騰訊生態的理解多少是存在一定偏差的，這個偏差在於：從業者們往往更加重視騰訊生態的社交屬性，但低估了騰訊生態的內容屬性和媒體屬性。
如何理解這一點？
的確，我們之所以說騰訊是一個社交巨頭，核心在於QQ和微信先後牢牢佔據了中國人“線上社交”這一重要心智。
於是，當品牌在考量是否去騰訊生態做營銷的時候，往往第一優先順序是能否充分發揮騰訊在社交層面的傳播效果，能否積累和放大品牌的社交資產。
於是在這一套“社交巨頭”的敘事過程中，騰訊生態的內容屬性和媒體屬性在無意識中被低估了，事實上，在騰訊社交生態高歌猛進的同時，騰訊作為一個平臺其內容和媒體生態同樣舉足輕重。
要將騰訊的內容和媒體生態的獨特之處說清楚，我們先來看一個問題——大眾流行文化的內容載體有哪些？
答案是影視、音樂、遊戲、文學、新聞、短影片。
而騰訊是唯一一個將以上所有內容載體全部集齊的大滿貫平臺。
事實上，騰訊在以上各個賽道在前四個就是行業的TOP1，而後面兩個也屬於第一陣容。
更重要的是，這些內容載體並不是彼此獨立的，而是透過龐大的社交關係鏈彼此連通交織在一起的。
從這個意義上，騰訊的這些強勢內容是流動的，是能夠引發圈層互動和共鳴的，這也是它和其他平臺重要的差異化價值。
這樣的優勢是顯而易見的，對於品牌而言，選擇哪一個生態作為營銷主陣地，核心在於覆蓋的廣度、觸達的深度和轉化的強度，而騰訊在這三個維度上都是頭部玩家。
比如，一個網際網路平臺，無論其營銷目標是強化使用者心智還是宣傳新的價值主張，在騰訊一個平臺就可以透過一站式的內容生態全部搞定——
它既能匹配最熱最大眾的新劇、也能選擇垂直受眾的綜藝IP，既可以提供頭部音樂人和遊戲賽事等核心IP，也可以聯動短影片達人進行二創放大傳播。
最高階的廣告形式是將廣告變成內容，而騰訊提供了一個選擇豐富的工具箱，每一個平臺無論是主打“高頻廣覆蓋”，還是主打“垂直細分打透”，都可以在基建齊全的體系中有效地讓廣告變成使用者喜歡的“內容”。
的確，內容是營銷和傳播的起點，而好的內容會帶動社交使用者自發的擴散，在擴散和討論過程中，觸點也非常重要，和其他平臺不同，騰訊的觸點不是線性結構而是網狀結構，即品牌的心智可以像波紋一樣一圈一圈向外擴散。
從這個意義上講，騰訊生態在“人、內容、場”三個層面都有著難以替代的獨特之處。
結語
在我看來，劇綜IP營銷在效果上受到大廠歡迎是市場選擇的結果——
在行業遇冷的大背景下，一方面甲方的預算有了更強的目標導向，“既要又要”的趨勢日益明顯，純粹的流量打法逐漸式微；
另一方面，消費者也日益理性，對簡單粗暴的廣告逐漸無感，他們更願意接受走心的品牌。
營銷最終是需要回歸常識，迴歸消費者，期待在騰訊生態湧現更多走心有效的營銷案例。
作者簡介：衛夕，公眾號“衛夕指北”出品人，科技專欄作者，專寫長文，專注剖析網際網路及社會科學的底層邏輯；不關注這個賬號，你都不知道你會錯過神馬！
關鍵詞
品牌
使用者
消費者
生態
劇綜
