豪賭的未來並未到來，銀泰百貨成了阿里最先擺在貨架上的“優質資產”。
作者 | 沃特爾
編輯 | 杜仲
來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）
“國產巴菲特”出手，銀泰百貨正式易主。
2024年12月17日，阿里巴巴釋出公告，宣佈將銀泰100%的股權向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售。阿里巴巴目前持有銀泰約99%的股權，就銀泰出售的所得款項總額約為74億元。
（來源：阿里巴巴公告）
針對接盤銀泰百貨，雅戈爾方面回應稱，雅戈爾集團（寧波）有限公司一直以來注重時尚領域的投資和發展，旗下上市公司“雅戈爾時尚股份有限公司”更是致力於時尚產業的運營。本次集團與銀泰管理層共同投資銀泰，旨在“強鏈補鏈”，完善時尚生態圈。投資完成後，雅戈爾集團將給予銀泰管理層充分的運營空間，支援銀泰進一步高質量發展。
早在今年2月，阿里考慮出售銀泰百貨的訊息就已傳出，而雅戈爾是競購者之一。
在投資業務上斬獲頗豐的雅戈爾，“副業”的收入早已超過服裝主業。據公開報道，2001年以來，雅戈爾透過投資的獲利已高達400億元，被稱為“中國服裝界的巴菲特”。
作為阿里新零售戰略的第一槍，銀泰百貨曾是阿里首個線下業務載體，也是“零售新王”改造傳統百貨業態的試驗場。如今，豪賭的未來並未到來，阿里開始收縮戰線，銀泰百貨又成了最先被擺在貨架上的“優質資產”。
“縮水”百億的銀泰
從1998年創立於杭州的銀泰百貨（武林店），到涵蓋百貨、購物中心等業態的綜合商業集團，銀泰見證了中國零售百貨行業的多個時代。據銀泰官方APP喵街資料，截至目前，銀泰在全國有65家門店。
（來源：喵街）
除門店業態外，銀泰也是傳統零售業創新與網際網路轉型融合的先行者，按照官網的介紹，是“一家全面架構在雲上的網際網路百貨公司”。
2018年起，銀泰百貨由傳統百貨商場向重構“人貨場”的網際網路百貨公司迭代。這幾年來，銀泰持續投入數字化轉型，構建起線下商場+喵街APP+支付寶小程式+微信小程式+直播+社群+導購的多元渠道佈局。
同時，銀泰百貨不斷構建和完善“新商場商業作業系統（MOS）”，將招商、運營、營銷、會員、支付、服務全部雲端化。其中，M代表喵街和Mall，OS是作業系統。
根據銀泰商業集團董事長兼CEO陳曉東的總結，銀泰百貨是一家網際網路科技公司，只是恰好擁有60多家商場。
從上世紀埋下“舊城改造先鋒”的伏筆，到新時代百貨新零售的樣板案例，銀泰持續用重投入換取輕便化服務的能力，卻沒想到自己逐漸成為了別人的“包袱”。
根據阿里上述公告，收購及出售銀泰的交易，阿里巴巴總計錄得93億元的虧損。
2017年，阿里對銀泰進行私有化時，出資金額為198億港元，摺合人民幣約為177億元，而如今的出售價格約為74億元，銀泰縮水的百億中充滿了阿里對於新零售的不甘和無奈。
“打包”一切的阿里
零售市場的風向轉變得太快，馬雲的“新零售”已經成了網際網路上一個頗具“古老”氣質的概念。
2016年，馬雲提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。他對“新零售”的定義為，透過線上、線下、物流等各個商業環節的緊密結合，數字化重構“人-貨-場”。
以淘天為基礎，以支付寶、菜鳥、阿里云為基礎設施，阿里的新零售版圖還缺少實體零售的碎片，隨後，阿里接連出手，透過“鈔能力”投資了銀泰、盒馬、蘇寧、大潤發、居然之家等線下業態，還以“不問盈虧”的決心打造了零售新物種盒馬鮮生。
2016年—2020年，新零售既是中國零售行業最火的概念，也是接班馬雲的張勇所主推的轉型升級方向。
2017年，阿里宣佈私有化銀泰商業，私有化後阿里成為銀泰商業的控股股東，持股比例增至約74%。而在這筆交易之前，阿里於2014年斥資53億港元入股銀泰併成為第二大股東，也就是說，阿里與銀泰早在馬雲提出新零售之前就已聯手。
銀泰創始人沈國軍是馬雲的浙江老鄉，雙方在2005年就已結識。馬雲於2010年設立雲鋒基金時，沈國軍是發起人之一；2013年，阿里創立菜鳥網路，銀泰投資16億元成為第二大股東，馬雲出任公司董事長，沈國軍出任CEO；2015年，馬雲籌辦浙商總會成立，馬雲出任會長，沈國軍任執行會長。
（右二：沈國軍；右三：馬雲；來源：浙商釋出）
在雙方逐步加深合作的階段，手握千餘品牌商資源的銀泰幫助天貓“引流”，推動了大批知名品牌在天貓的入駐；阿里幫助銀泰拓展線上業務，推動數字化轉型和即時零售模式的落地。最終，雙方聯手探索線上線下（O2O）融合的模式，也就是新零售。
在馬雲憧憬的新零售時代中，阿里不再是一家以電商為標籤的網際網路企業，而是一個線上線下全覆蓋、多元化業務聯動的綜合經濟體。
正如張勇在銀泰商業私有化時所說：“阿里巴巴對銀泰商業的定位非常清楚，它將會是阿里集團艦隊中的一艘主力艦，擔負線上線下零售百貨轉型升級平臺的使命。”
然而，自2020年以來，阿里很少再提及新零售，張勇主導的阿里新零售時代成為被內外部集體審視的物件。2023年6月，阿里宣佈董事會主席和CEO職位分別由蔡崇信和吳泳銘接任，而到了二人正式接任的9月，張勇辭去了在阿里巴巴的所有一線職務，留下了很多未竟的事業，比如在2019年提出的“未來五年再造一個銀泰百貨”。
實際上，2023年以來，阿里的組織架構調整與人事變動一直在持續。在2023年11月的財報電話會上，吳泳銘首次全面闡釋了阿里新發展階段的戰略藍圖：未來阿里將根據市場規模、商業模式及產品競爭力，梳理既有業務的優先順序，定義核心業務與非核心業務。
吳泳銘表示，未來推動行業發展的動力將是以AI為代表的科技驅動力，阿里面向未來將有三個重要優先順序方向：技術驅動的網際網路平臺業務，AI驅動的科技業務，全球化的商業網路。
在這次電話會上，吳泳銘提及最多的詞是“優先順序”。
艦隊再度轉向，總有主力艦要“掉隊”。在新的優先順序公佈後，阿里出售大潤發、盒馬、銀泰的訊息一直在流傳。儘管相關方連續否認，但“剝離非核心資產”已經是阿里必須做出的選擇。
在2024年2月的財報電話會上，蔡崇信首次公開談及這個話題。他表示，“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的，但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”
如今，阿里需要的時間被證明是10個月，但出售銀泰或許只是個開始。
“不務正業”的雅戈爾
收購銀泰百貨，或許是雅戈爾“迴歸主業”的路徑之一。
在阿里宣佈新的戰略藍圖時，雅戈爾也做出了一項重要調整，公司名稱由“雅戈爾集團股份有限公司”變更為“雅戈爾時尚股份有限公司”。雅戈爾解釋稱，“公司已確立建設世界級時尚產業集團的戰略目標，未來將進一步聚焦時尚主業”。
李如成帶領雅戈爾從紡織服裝業起步，但多年來持續佈局投資與地產業務，“不務正業”的質疑也一直環繞在他的耳邊。“什麼主業不主業的，賺錢就是我的主業”的說法並沒有打消這些質疑，被問煩了的李如成曾多次提及要“迴歸主業”。
2016年，李如成曾提出“未來五年再造一個雅戈爾”的說法；2018年，李如成表示，這10年是雅戈爾紡織服裝主業徘徊不前的10年，但也讓我認清了堅守主業的重要。儘管房地產專案利潤高，但紡織服裝是可以一直做下去的產業，才是雅戈爾的核心業務。2022年年報中，李如成又在致股東辭中提到，公司未來發展的主要目標是成為世界級時尚集團。
然而，儘管樓市處在調整週期，李如成並未割捨地產業務。2022年至今，雅戈爾曾四度收購美特斯邦威的店鋪，對價共計約13億元。雙方最近的一筆交易是春熙路美邦大廈店，該店由美邦於2009年以3.77億元購置，2023年底以6.8億元的價格賣出，14年間賺了3億元。
美特斯邦威曾在2023年的半年報中提及，這家店鋪以631.78萬元的收入在美邦服飾所有門店中排名第五。以此估算，該店賣服飾的收入不及賣店的收入，雖然這只是非常簡單的演算法，但也在一定程度上解釋了美邦賣店和雅戈爾買店的原因。
近年來，雅戈爾一直強調“大店戰略”，並在此基礎上持續推進渠道結構的調整，單店面積逐步提升，加速佈局一二線城市。銀泰位於熱門商圈的60餘家門店，可以成為雅戈爾繼續“迴歸主業”的跳板。
李如成曾在2021年提到，“做了30年服裝，利潤是一點點積累起來的，而投資就完全不一樣，一下子就把製造業30年的錢給賺回來了。”
“投資賺錢”是投資賺到錢才會有的想法，投資業務確實是雅戈爾當前三大板塊中最賺錢的一環。
2024年前三季度，雅戈爾實現營業收入84.0億元，同比增加12.6%；淨利潤25.1億元，同比減少6.7%。
（來源：雅戈爾2024年三季報）
分業務來看，投資業務在總營收中的佔比只有19.9%，但在集團整體營收、淨利潤、另兩大業務營收與淨利潤均同比下滑的情況下，投資業務實現淨利潤19.49億元，同比增長13.9%，在集團淨利潤中佔比77.6%，體現出了稀缺的“賺錢能力”。
阿里要及時止損，雅戈爾要再進一步，於是銀泰正式易主。
而對於這筆交易的預測，要看雅戈爾與銀泰戰略協同的程度和高度。
銀泰是新零售戰略的排頭兵，阿里不再提及新零售，不代表銀泰的轉型路線就是絕對錯誤的。銀泰主營商業地產的開發與運營，阿里在這方面沒有太多的經驗，但雅戈爾不但有經驗，也有對於中國地產市場的樂觀預期。
另一方面，雅戈爾主營時尚業務，透過投資與收購建立了品牌矩陣，還形成了從生產到渠道的全產業鏈佈局。從某種程度上看，阿里與銀泰都是需要品牌的一方，所以才聯合構建了線上線下一體化的願景，而雅戈爾在產品與品牌端有資源，更容易與渠道形成互補。
雅戈爾財報顯示，2024年前三季度的分渠道收入中，僅有購物中心與奧萊網店實現了營收同比增長，而購物中心也是營業成本同比漲幅最高的渠道。
（來源：雅戈爾2024年三季報）
提升渠道話語權，是雅戈爾收購銀泰的目標之一。
在阿里與銀泰的合作期內，阿里憑藉自身的網際網路基因幫助銀泰進行了數字化改造，這些能力不會因為銀泰的易主而退化，銀泰與阿里的合作或許也不會終止。
當然，任何一筆交易都是收益與風險共存。比如，雅戈爾要全面整合銀泰的難度較大，作為大型區域級連鎖渠道，銀泰背後涉及的關聯方更為複雜，整合渠道的難度與整合品牌的難度不在一個量級，與收購一家門店的改造難度同樣不在一個量級。
比如，入駐銀泰的數百個品牌，很多是雅戈爾的競爭對手，既當選手又當裁判可以保證拿下很多比賽的勝利，但在馬拉松中並不行。
結語
雅戈爾與銀泰早有交集。
2018年，被稱為杭州“百貨零售教練”的馬其華加入雅戈爾，擔任雅戈爾服裝總經理職務。在此之前，馬教練曾於1999年、2008年兩度加入銀泰，從銀泰百貨武林店副總經理一直做到銀泰商業集團（時為銀泰百貨集團）副總裁。
他曾提到，“成長於物質豐饒一代的80後、90後們已經成為消費主力，而許多購物中心，仍然在用服務60後、70後的經驗做管理。傳統購物中心以高中低檔來區分人群，但對於‘想要而非需要，追求既視感，認為態度比功能重要’的80後、90後來說，價格顯然已經不足以區分個體與個體之間的差異。今後的商業，趣味可能是一個分水嶺，一切無聊的乏味的，都會讓顧客和市場離你遠去。”
從銀泰到雅戈爾，馬教練對於商業的認知顯然曾影響過很多決策的實施，如今銀泰成為雅戈爾的銀泰，百貨市場也重新看到了線下市場的潛力，不知今後的市場是否會重新變得有趣起來。
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