年初了，到底該如何讓戰略落地？

2025-04-22 14:39 劉潤

作者 / 劉潤    主筆 / 二蔓 責編 / 黃靜
本文首發於2022年11月
今天我們重發一篇有關與人力相關的文章，《年底了，到底該如何確保明年的戰略落地？》，希望對你有所啟發。
以下是這篇重發文章正文。
一眨眼，2024年，過去了。
去年的戰略，完成得怎麼樣了？
如果順利，我要祝賀你。但也有很多同學和我說，一開始的戰略制定就有問題；過程中的戰略翻譯有點問題；落地的戰略執行有大問題。
各種各樣。
怎麼辦？今年該怎麼辦？會不會重蹈覆轍？
今天，和你分享一些思考。
戰略，是遠方的星辰
首先，還是繞不開得先講講，到底什麼是“戰略”？
很多同學，不免在戰略制定上犯錯。其實很多時候，不是因為定下了一個“不好的戰略”，而是因為定下了一個“不是戰略的戰略”。
什麼意思？
我舉個例子。
比如說，明年，我要賺一個億。請問，這是戰略嗎？
不是的。這是一個數字。這是一個目標。
什麼是戰略？
戰略，是一種從全域性考慮謀劃實現全域性目標的規劃。
“攻城拔寨”不是戰略，“揮斥方遒”才是戰略。
“賺一個億”也不是戰略，“如何賺一個億”才是戰略。
戰略，回答的是“如何”的問題，回答的是“路線”的問題。
你要去往一片宿命應許的星辰大海。擺在你面前的，有兩條“路線”。一條是大路，寬闊平坦，卻擁擠異常。另一條是小路，荊棘密佈，卻人跡罕至。
你要走哪一條？
選擇大路，你必須起早貪黑，日夜不歇，才能走在人流的前頭。
選擇小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，才能透過捷徑來反超。
大路，小路，都是“路線”，都是戰略。沒有好壞之分，一個好戰略的背面，往往也是一個好戰略。
戰略，只有合不合適。
大路，是為身體強壯的人準備的。瘦弱之人走大路，會被擠死的。
小路，是為手握神兵的人準備的。赤手之人走小路，會被擋住的。
所以，還是先回頭看一看，今年一開始制定的戰略，選擇的路線，堅持的打法，是不是對的？
架橋修路，移山填海，是戰術。在哪條路上架橋修路、移山填海，才是戰略。
雷軍說，不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。
否則，越是用功，偏得越遠。
未來，是不同的光景
那麼，如何制定出一個“是戰略的戰略”呢？
我們分享過一個最基本的制定戰略的方法：五三一。
什麼是五三一？
就是，看五年、想三年、認認真真幹一年。
我們一個一個來說。
什麼是看五年？
就是5年之後，這個世界會有一些什麼樣的變化？
比如說，新基建。
過去的基礎建設是修橋修路修高鐵。
而現在國家重點扶持的新基建專案，指的是萬物互聯、衛星專案等網際網路領域的基礎設施。
那麼，這些網際網路領域的基礎設施會以何種速度增長？5年之後，又會是一副怎樣的光景？
比如說，新消費人群。
我們這代人，出生和成長於物資匱乏的年代，我們是帶著貧窮記憶成長起來的。
但是現在的90後00後不一樣了，他們生活在物質豐富的年代，他們成長的路徑就是祖國走向強大的路徑，他們沒有貧窮記憶。
他們喜歡的產品，不見得再是經濟、實用、耐用。他們看中的，可能是顏值、個性、文化，甚至是氣味。
那麼，5年之後，他們的消費追求，又會有什麼樣的變化呢？
再比如說，銀髮經濟。
5年之後，老人們希望自己的生活裡能多些什麼？你能為老人們的幸福生活提供些什麼？
你可能會說，這些詞，我都聽過，都想過。可是，我怎麼可能準確地判斷出未來5年之後的樣子？
我個人的建議是，嘗試增加資訊環境。
我相信，沒有人可以拍著胸脯說，5年之後，世界會變成這個樣子。對，就是這個樣子。
但是，如果能儘可能地多掌握一些資訊，你的判斷，就能儘可能的準確。
所以，5年之後，這個世界會是什麼樣子？
你可以多看政府規劃、人口普查報告，甚至是新聞聯播。你可以多和同行、專家，甚至跨行業的人才交流。
答案，也許就在其中。
當然，這個問題很大，一時間，你可能難以回答。
那麼，不妨試著換一個問題。
今天，哪件事你不做，5年後一定會特別後悔？
舉個例子。
你是做燃油車的。
你不知道5年之後，燃油車還能佔據多少的市場份額。
但是，你大概可以模糊地感受到，5年之後，有關萬物互聯的技術可能已經比較成熟了。路上跑的，可能有超過90%的車，都能做到“手機-汽車”聯動了。
所以，你的答案是，5年後回憶今天，如果你沒有做手機，沒有獨立掌握晶片的技術，沒有運營使用者資料的方法，你會特別後悔。
這就是看五年。
這個問題很大，你可以透過研究行業報告、參加論壇、找同行、專家交流等增加資訊環境的方式，對五年後的世界下個判斷。
再回答。
現在，是播種的時間
什麼是想三年？
其實就是，3年後，你的戰略目標是什麼？
比如你判斷，未來餐廳大部分都是靠供應鏈、預製菜驅動的連鎖餐廳。
那麼，你應該問自己，3年後，我的市場規模應該是多少才行？我應該有多少家連鎖餐廳了？我建了多少冷鏈配送中心了？我的預製菜佔比要多少了？
這些，就是你的戰略目標。
當然，這些問題，都不太好回答。
那麼，不妨也試著換一些問法。
比如，做什麼？
具體來說，就是3年後，公司的目標是什麼，是不是要開啟一攤新業務。
比如，憑什麼？
這個事情，你能做，別人能不能做。如果別人不能做，你能不能可持續地做下去。如果都能做，你能不能比別人做得更好。
比如，有什麼？
想清楚自己的能力、資源和優勢。假如你是開飯店的，那你的優勢是什麼，是食材新鮮、廚藝精湛，還是服務妥帖？又要怎樣藉助這些優勢，提高經營效率。
比如，缺什麼？
是不是需要研發團隊，是不是需要資金支援等等。
知道了缺什麼，你就能有針對性地去解決問題。該招人招人，該找錢找錢。
這就是想三年。
想三年，不是解決企業眼前的問題，是解決幾年後你想成為什麼的問題。
你想收穫什麼果實，那你就要從現在開始花一點時間去種樹。
每一年都要為未來做一些準備，為未來做準備，意味著你現在是健康的，你每一年都有一點冗餘，去嘗試一點新業務。
你不能把時間都花在摘一棵樹上的果子上。如果這樣，有一天因為環境變化，或者其他什麼因素，這棵樹突然就不結果了，那你是沒辦法應付的。
花一點時間去找一塊新的地方，撒點種子。
未來某一天，你會發現，你當初種下的種子已經開花結果，它會反過來反哺你的舊業務。
明年，是生存的考驗
什麼是認認真真幹一年？
認認真真幹一年，是為了明年的生存問題。
怎麼幹？
先解決明年的戰略問題，就是做什麼的問題。
換句話說，就是你要從戰略的層面，想清楚明年要先完成哪些目標。
比如，你說，我明年的目標是提高總收入。有一個關鍵指標是總收入在今年的基礎上提高30%。
提高總收入是你的目標，30%是衡量指標。
那你怎麼完成這個目標？
你需要找到影響這個指標的因素，透過改變這些因素，去影響指標。也就是，找出引領性指標。
好抽象。什麼意思？
提高30%，是一個滯後性指標。當它最終發生的時候，不管是提高了25%、30%、35%，你都已經沒辦法改變了。
所以，你要找到影響這個“30%”的引領性指標，然後在引領性指標上下功夫。
比如，你要提高收入，是不是可以透過招聘優秀人才、增加培訓的頻率和質量，從而提高團隊作戰能力的方式來實現。
比如，你要提高收入，是不是可以透過提供更好的服務、更高的產品質量，從而提高復購率的方式來實現。透過提高復購率來增加收入。
增加培訓的頻率和質量，提供更好的服務、更高的產品質量，這些就是可以控制的因素。
接受你不能改變的，然後去改變你能改變的。
透過改變引領性指標，影響年初定的指標。
共識，是戰略的同頻
制定戰略。
但，還不夠。
戰略，不能裝在一個人的腦海裡。
員工管理自己，透過體內溝通機制，大腦下發指令給雙手，資訊傳遞沒有損耗。
上級管理員工，透過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，資訊傳遞損耗嚴重。
你的思考，同樣也要讓員工們理解，達成共識。
怎麼達成共識？
自上而下。自下而上。
什麼意思？
自上而下，就是老闆要講，親自講，反覆講。
比如，寫一封全員郵件。
向所有人同步你的思考。公司要往哪裡去，這個團隊要透過哪種方式來管理，你是如何安排各位員工的工作的，等等等等。都值得與大家同頻。
比如，開戰略會。
別請外部講師，別讓人力資源代講。
就自己講。只有你最瞭解公司的願景和戰略。就像出征之前的誓師大會一樣，告訴大家“為何而戰”。
如果口才差，講不好怎麼辦？
那就講你喜歡什麼樣的人，會獎勵什麼樣的行為。不喜歡什麼樣的人，會處罰什麼樣的行為。
這些，就是公司戰略和價值觀在具象上的表現。
再比如，月度或者季度的1 on 1對談。
不斷地溝通、同步、強調，以及多聽聽員工的反饋。看看他們是如何思考、理解這些問題的。這會讓你知道戰略有沒有被大家充分吸收。
這就是自上而下。
那什麼又是自下而上？
自下而上，就是大家要一起討論。
要讓大家形成共識，要讓大家吸收共識，參與，必不可少。
從底層生長出來的戰略，大家一起商量出來的戰略，更容易被接受和執行。
開會的時候，可以先不開始討論。留出足夠的空間和時間，讓大家透過提案等方式，表達自己的觀點和思路。
真正討論的時候，可以一輪又一輪地來。會前想好的，會中臨時迸發的，都要有說出來的機會。等確定大家都沒有要補充的了，高管、老闆，再最後發言。
這樣，讓所有人都能說話，保護大家的不同觀點。
這就是自下而上。
透過溝通，形成思考；透過思考，達成共識；透過共識，推動執行。
拆分，是資源的分配
每年的11、12月，是很多公司制定明年目標的關鍵時刻。
這也是為什麼，我們的年度演講要放在每年的10月末進行。就是想在你制定明年目標之前，提供一些參考。
但很多創始人告訴我，聽完年度演講之後，他們就抓緊找了一個山清水秀的地方，討論明年。討論完了之後，也達成了共識，非常激動。
嗯。明年穩了。
然後高高興興地回到辦公室。再然後……
該幹啥幹啥。
為什麼會這樣？
因為雖然大部分人都知道了，公司明年的目標是1個億。但是隻有小部分人能想到，我該做哪些具體的事，才能讓這個目標完成。
怎麼辦？
拆解目標，就特別重要。
我個人的建議是，把目標，拆進3張“紙”裡。
第一張，叫日曆；第二張，叫組織架構圖；第三張，叫財務預算表。
我們一個一個來說。
什麼叫把目標拆進日曆？
我舉個例子。
你是一家餐飲公司的創始人，目前經營著100家連鎖店，今年的年收入是1個億。請問，如果你明年的目標是年收入2個億，你該如何實現？
最“簡單”的一種方法是，明年再開100家店。經營200家店，明年的年收入就能達到2個億了。
是的，這的確是一種方法。但是，如果把這種方法放在一條時間軸上，你會發現，也許2個億的目標，完不成了。
為什麼？
因為你很難做到讓100家新店同時在明年的1月1號開門迎客。這100家新店，會以“1月份5家，2月份10家，3月份8家”的形式緩緩問市。
也就是說，明年不會有100家經營滿12個月的新店，2億目標的達成時間，也許是後年，也許是大後年，但大機率不會是明年。
1月、2月、3月，就是時間軸。5家、10家、8家，就是不同時間下的資源。資源不同，拆到每個季度、每個月，甚至每週的目標都不同，1月是1000萬、2月是2000萬、3月是1800萬……
對於一些有著明顯的季節性分佈的業務來說，這些數字上的差別可能就更加明顯了。
比如零售。端午中秋春節的生意就不錯，送禮需求很多。淡季指標低一些，旺季指標高一些。
比如電商。第四季度一定是全年指標最高的時候。因為有雙十一，雙十二。銷售指標可能佔全年的30%，40%，甚至更多。
比如培訓。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突擊花錢。
所以，要把更多的資源，和更大的目標數，一併拆進旺季。
這就是把目標拆進日曆。
拆解，是目標的翻譯
什麼叫把目標拆進組織架構圖？
目標，不會按照時間平分。同樣，也不會按照業務部門的數量來平分。
1個億的目標，可能是A部門領走了2000萬，B部門領走了5000萬，C部門領走了3000萬。這很好理解。
等這個數字再拆到我這個經理手中的時候，可能已經縮小到300萬了。
再往下呢？
小張、小王、小李……你們十個人過來一下。這是300萬，來，一人領走32萬，多出來的算冗餘。
那我估計，面對著這個32萬的數字，他們十個人可能會像看傻子一樣的看著我。
為什麼？
這就相當於一個包工頭，找來20個工人，對他們說，這是圖紙，這是錢，請在20天內把房子蓋好。
這是不現實的。
包工頭，就得有拆解目標的能力。
先把工人分成不同的工種，木工、電工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最終，把圖紙拆分成無數個最簡單的指令。辛苦了，瓦工師傅，請把磚頭直直地砌成4米高，3米寬。
2002年，我從員工晉升為經理後，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早上8點到晚上8點，對十幾個新晉升的經理展開為期5天的特訓。
我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下了很深的印象，她說，作為經理，你需要學會如何把目標翻譯成任務。
我當時就覺得，“翻譯”這個詞，用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言裡的意思，用另一種語言表達。
談目標和談任務，是兩種不同的語言。目標語言，是一種面向結果的語言，主要用來交流“做什麼”。任務語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流“怎麼做”。把目標翻譯成任務，其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。
舉個例子。
我是客戶拓展部門的經理，接到了公司定下的新目標：今年要發展100個新客戶。
我立刻召開部門會議，下達指標。我們有5位員工，每人領走22個客戶指標，一共110個，多出來的10個以防萬一。
3個月後，指標的完成情況並不理想。我再次召開會議，給大家買冰淇淋，請大家吃飯，為大家加油打氣。又過了3個月，情況還是沒有好轉。每一個員工都在拼命，但就是完不成指標。
為什麼？
因為員工希望從我手上領走的，是具體的任務。而我下達的，只是目標。
所以，應該怎麼辦呢？
我的目標，是今年發展100個新客戶。平均到每個月，就是將近9個新客戶。發展新客戶，主要靠拜訪潛在客戶。根據資料，團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。
那麼，每個月要拜訪180個潛在客戶，才可能完成9個新客戶的目標。我的5位員工，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。
最後，一個月按21個工作日計算，員工需要每天打10個陌生電話、拜訪2個潛在客戶，並同時跟進2個轉化中的客戶。
這些，才是具體的“任務”。
這就是把目標拆進組織架構圖。
預算，是風險的控制
什麼叫把目標拆進財務預算表？
簡單來說，就是為了實現遠方的那個目標，你能不能在眼下掏出相應的成本。一旦風險逼近邊界，你能不能扛得住相應的風險。
舉個例子。對很多企業來說最基本，也是最重要的一種成本演算法，按人算成本。
假設，一名員工每月的稅前收入是10000元。那麼，公司要為這“10000元”支付多少錢呢？
如果算上為員工交的稅，這筆錢大概是在14000元左右。
但除此之外，還會有一些別的成本。
比如，辦公室租金。
你可以問一問行政部或者人力資源部的同學，辦公室成本，下午茶的費用，水電維修的費用等等，如果按照人數平攤到每個員工身上大概會是多少錢。
我猜，可能會有個3000塊錢。
那麼為了“10000元”，公司就要支付14000+3000=17000元。
再比如，法務部、財務部等等內部的服務。
這些部門可能並不直接創造價值，但都是內部必要的有價資源。
用他們的成本，除以員工的總數，可能每個人分攤的成本也是3000元。
所以，你知道，你真正為每位員工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。
現在，你可以問問自己，我花了這麼多錢，創造了多少價值？
我的“人效”，足夠高嗎？
所以，我也經常建議每個公司在做預算的時候，一定要特別關注“人”的成本，“人”的預算。
怎麼做？
比如，嚴格控制員工數量。
根據財務預算表的計算，你的部門明年只能有10名員工。如果10名員工扛不起部門的指標，你還想要第11個人，就要申請特批。如果透過兩次特批，人數到達12名，我就無條件拒絕招人申請。
真的要多招人，可以。多承諾一些指標。
每多招1個人，都多承諾100萬的業績。能做到嗎？
這就是透過嚴格控制員工數量，來保證戰略在風險層面的落地。
這就是把目標拆進財務預算表。
激勵，是將士的糧草
夢想二字，很美好。
但星辰大海的願景再美好，也不能忘記員工是一個具體的人，有自己要追求的物質生活。
前面給了那麼多目標、指標、任務、責任、權力，現在也別忘了給激勵。
我們分享過很多種激勵形式，比如631，比如622。
631，就是工資佔60%，獎金佔30%，年終獎佔10%。
假如年薪總額是20萬，那麼工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。
業績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業績才可以拿到。
年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。
什麼叫做行為獎金？
我舉個例子。
一些銷售，可能會為了完成業績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。
客戶只需要10萬的服務，他賣給客戶50萬。
這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。
所以，你不能把所有的獎金都一次性發給他。你要留一筆出來作為制衡。
到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額髮給他。
這筆錢，就叫做行為獎金。
這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。
比如價值觀、與同事的協作程度、甚至OKR等等。
622，就是工資佔60%，獎金佔20%，年終獎佔20%。
相比於631，622的業績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什麼？
這意味著，你對於他業績的要求降低了，但是對於他行為的要求變高了。
那什麼樣的崗位適合631，什麼樣的崗位適合622呢？
還是以銷售為例。
一線銷售崗更適合631。因為他離業績最近，他必須對業績負最大的責任。
二、三線銷售，比如銷售經理、大區經理更適合622。
銷售經理並不直接完成銷售業績，而是幫助一線銷售完成業績。
他更加重要的責任，是幫助和帶領團隊，所以考核他幫助團隊的行為就更加重要。
那麼，我應該選擇631、622，還是其它諸如811、802呢？
看具體情況。但即便沒有哪種激勵形式能做到面面俱到的公平，我個人還是建議，一定要選一種。
否則，發不發獎金，發多少獎金，就成了拍腦袋的決定。
又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，時不時還讓馬兒飲食不規律幾頓。
要不得。
覆盤，是持續的驗算
最後，別忘了在執行過程中，及時覆盤。
我個人的傾向是，按照每週、每月、每季度、每年的節奏進行復盤。
覆盤，簡單來說，就是要重新檢查四件事：年目標，周差距，細計劃，強執行。
什麼是年目標？
年目標，就是在這一年裡，你結合公司、老闆、和自己認為重要的事。
比如，你是銷售主管，那你的目標，可能是你們這個部門的業績達到多少。
如果你是銷售，你需要完成的業績是多少。
那怎麼來管理目標呢？你可以用OKR。
它會像一塊靶，時刻提醒著你，不要偏離目標。
什麼是周差距？
按照原計劃，截止到這一週，你應該已經完成了100萬的業績。
但是，在過去的幾周，你遇到了一些突發情況，導致到目前，你完成了90萬的業績。
從100萬，變成90萬，你和目標之間，產生了10萬的GAP。
那麼，你打算花幾周的時間追上它？如何追上它？
這就要靠細計劃。
下一週的計劃，一定是按照年目標，結合過往的資料、經驗、方法，一步一步倒推出來的，一個可衡量的具體動作。
比如，之前每週，我都會給客戶打30個電話。為了追上這個10萬的GAP，我得額外再多打100個電話。但是，在一週時間內打130個電話，是不現實的。所以，我決定把這100個電話的“動作”，分配到未來四周逐步完成。
這就是細計劃。
然後，強而有力地執行它。
但是，在這個過程中，很有可能會遇到一個痛苦的問題，那就是上週做了計劃，也按計劃執行了，本週的差距卻沒有縮小，怎麼辦？
重新檢查上週的“動作”，看看是不是做了無用功，做的事情是不是對實現目標沒有幫助。如果是，立刻調整行動。
這就是覆盤。
透過一遍又一遍的覆盤，及時驗算、同頻、糾正、調整。
如果在這個過程中，你驚喜地發現，有人很渴望拿到獎金，有人著急地想要抹平GAP，有人比你更擔心年目標的推進情況。
你就知道，這事兒，有戲。

*個人觀點，僅供參考。

*本文圖片由西湖心辰提供的AI繪圖。

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