有很多事情，都讓大家難以置信。
為啥這麼有名的創業公司，內部一團亂麻，想一齣是一齣，沒個方向？
為啥這麼大的巨頭公司，一個個互相推諉，沒一個人願意承擔責任？
為啥這麼風光的企業家，到了發錢的時候就任人唯親，完全不講公平，也講不通道理？
其實，原因很簡單。
很多創業者，自己本身是個天才產品經理、天才作家、天才程式設計師。他們在自己的專業領域裡，有令人無比羨慕的天賦，這也讓他們在短時間裡快速脫穎而出。
但是，很多人都會缺少一種意識：提升自己的戰略能力。
沒錯，戰略，是一種能力。
老讀者都知道，我的本職工作，就是戰略諮詢顧問。
如果讓我用一句話總結這一行是做什麼的，那我覺得這句話很簡潔：
努力幫“草臺班子”，成為正規軍。
平時，我們這個公眾號分享很多商業熱點事件。很多讀者都說，很想聽聽這個“戰略諮詢”究竟是做什麼的？草臺班子和正規軍，究竟有什麼區別？
太好了，今天是新年開工的第一個週一，我們一起花點時間，聊聊這個話題。
我想和你分享，我這些年裡，總結出的草臺班子5大特點：
1、戰略靠點子，而不是靠模型。
2、管理靠任務，而不是靠目標。
3、目標靠許願，而不是靠組織。
4、決策靠直覺，而不是靠資料。
5、考核靠表演，而不是靠規則。
當然，說這些，不是為了批判草臺班子，而是為了讓自己進步。
新的一年，祝我們一起：2025，不做草臺班子！
草臺班子和正規軍的第一大區別，是戰略從何而來？
定戰略，草臺班子靠點子，正規軍靠模型。
什麼叫點子？就是東一榔頭、西一棒槌，思考沒有體系，全靠靈光乍現，想到哪是哪。
這樣的團隊，有一個典型句式：哎！對了，試試這樣行不行？
這樣的公司，會有很多奇怪的現象。
比如，公司上上下下，特別怕老闆出去聽課。老闆一聽課，全公司都緊張。
哎呀，老闆今天又去聽那個叫劉潤的講什麼戰略課了，估計又把雞湯喝高了，不知道回來要作什麼么蛾子。
為什麼會這樣？因為一出去聽課，就會有新點子。一有新點子，就要瞎折騰。
太過天馬行空，戰略完全靠“點子”，今天和這個老闆聊了，這個賺錢，兄弟們上啊。明天又和那個教授約了，不對不對，趕緊拉回來。
折騰半天，一地雞毛。
但沒關係，因為老闆樂在其中，第二年繼續再來。
什麼叫草臺班子？這就叫草臺班子。
正規軍的戰略，永遠不能靠點子，而要靠模型。
好的戰略，從來不是靈光乍現出來的，而是靠邏輯，從模型中推理出來的。
你一定聽說過很多商業模型，比如，波特五力模型，比如，波士頓矩陣。我知道，很多人對這些模型非常不屑，認為模型會固化思考，產生不出有創意的點子。
這真是個天大的誤解。其實模型永遠不會固化你的思考，只會啟發你的思考。
因為，模型有一個最重要的作用：避免你在思考關鍵問題時“漏項”。
舉個例子，你開了一家燒烤店，但一直業績不佳，不賺錢，怎麼辦？靠天馬行空的點子，畫一個品牌吉祥物，或者買烤串送奧特曼玩具嗎？
不，不，你要先找到它對應的經典模型：被提到過無數次的“銷售漏斗公式”。
銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率
把這個模型攤在眼前，你就有了思考的順序，一項一項地歸因。
1、是流量不行嗎？比如門店選址有誤，選到了荒郊野地？
2、是轉化率不行嗎？比如門頭設計的不夠顯眼，客人路過都沒注意到這兒有家店？
3、是客單價不行嗎？比如定價有問題，導致毛利率過低？
4、是復購率不行嗎？比如口味不好，導致只有一錘子買賣？
你看，只有這樣，你的思考才會全面。你才能從千頭萬緒中，找到問題的解決思路。
同樣的道理，正規軍的打法，是思考任何問題時，都先找到相對應的經典模型。
思考企業面臨的競爭格局，要用波特五力模型。
思考公司的產品結構，要用波士頓矩陣。
思考產品的營銷，要用4P。
再看一遍那句話：模型的作用，是幫你避免思考關鍵問題時“漏項”。沒有模型，思考註定是踩著香蕉皮，滑到哪裡是哪裡，撿了芝麻丟了西瓜。
模型從哪裡來？高手可以從複雜的商業世界提煉模型。但是對大多數人來說，學習高手提煉的、被充分驗證過的模型，非常重要。
潤米諮詢做戰略思考時，有三大模型：5-3-1、PEST+I、戰略六變數。
來，咱們一起花點時間仔細學學，可能有點燒腦，但一旦你聽懂了，就會開啟一扇新世界的大門。
先看5-3-1。
什麼叫5-3-1？就是把戰略分成3個部分，用從遠到近的時間順序，挨個思考：
看5年，想3年，認認真真幹1年。
先說看5年，其實也就是琢磨琢磨，你現在做的這攤生意，5年以後，會變成什麼樣？
我們常說，戰略是打贏一場“未來之戰”，如果你沒有看5年的意識和眼光，往往會在時代真的發生變化時手足無措。
我舉幾個例子。
假如你是一家奶粉品牌，你是不是應該琢磨一件事：5年以後的中國奶粉市場，究竟是嬰兒買奶粉多，還是老年人買奶粉多？
假如你是一個裝修品牌，你是不是應該琢磨一件事：5年後的中國裝修行業，究竟是新房裝修更多，還是二手房翻新更多？
每次說到這兒，很多企業老闆都會一身冷汗：壞了，我從沒思考過這些問題啊。
還有人會說：我現在的事兒就夠忙的了，哪有空去想什麼5年以後的事？
甚至有人會說：我要是判斷錯了可怎麼辦呢？公司不就被我帶歪了嗎？
這些說法有道理嗎？
沒什麼道理。
再忙，你都得抽空琢磨這些真正的大問題。不琢磨怎麼行？難道，你能讓5年以後的世界不要來嗎？
如果5年後的奶粉世界，是老年人奶粉佔比更多，而你的產品結構全是嬰兒奶粉。等那時你再醒悟、著急，就已經沒你什麼事兒了。
另外，這種判斷是無法逃避的。因為把頭埋進沙子裡，逃避這個問題，也是在下判斷。只不過這個判斷叫“維持現狀”，你判斷5年後的世界和現在比，沒有任何變化。
至於錯了怎麼辦？答案其實特別殘酷：
錯了，那就錯了唄，承擔後果，願賭服輸。但如果你判斷對了，那成功的理所應當就是你。
沒有人能確保正確，但我們透過持續的學習、思考，可以大大提高判斷的準確性。
而商業的成功，就來自對未來正確的判斷。
我們常說，CEO的職責只有三件事：找人、找錢、定戰略方向。
沒錯，思考這些看起來虛無縹緲的“大問題”，就是老闆最重要、最不可推卸的責任，甚至超過任何具體的業務。
那在“看5年”這個階段，該用什麼模型去思考？
PEST+I。
PEST，是經典的宏觀分析模型，它幫你從以下4個維度，不重不漏地思考5年後世界的趨勢。
1、P（Political），政治。
你做的這個行業，國家究竟是支援還是不支援？是不是小的時候沒人管，但做大了一定會滅掉你？
假如你是做服裝製造的，把工廠搬到越南去，國家究竟是會支援，還是會反對？
2、E（Economic），經濟。
未來幾年，經濟形勢究竟是上行還是下行？人們究竟是更願意花錢，還是更傾向於捂緊錢袋子？
假如你是做高階酒店的，人們旅遊究竟是更願意花錢住更好的地方，還是節約預算有張床就行了？
3、S（Social），社會。
人口結構在發生怎樣的變化？社會心理在發生怎樣的變化？
假如你是賣珠寶飾品的，如果年輕人越來越不願意結婚了，會不會影響你的生意？
4、T（Technological），科技。
有沒有什麼新科技，現在還看不見，但可能會在5年以後產生重大影響的？
假如你是做海報設計的，AI技術的發展，有沒有可能徹底滅掉你這個行業？
以上，就是經典的PEST模型，但潤米諮詢在實操中，一般還會做一些小小的修訂，再增加一個維度：
I（Industry），行業。
你所在的行業，未來5年會發生什麼變化？會處於上升週期還是下降週期？市場集中度是會更高還是更低？
你是做新能源汽車行業的，現在看起來百花齊放，但5年以後呢？會不會只剩下3-5家頭部企業可以生存，就如同今天的手機市場？
PEST+I，把這5個方面思考完，你對未來的判斷，才算全面、透徹。
還拿奶粉行業舉例，如果你判斷5年後的世界，老年人才是奶粉消費的主力，那你是不是就該提前做點行動，設計你的戰略路線？
這就是“想3年”的階段，在這個階段，你要規劃具體的行動，為迎接5年後的世界做好準備。
“想3年”階段，我最常用的模型是“戰略六變數”，這是潤米諮詢原創的一套思考模型。
它把一家企業的競爭優勢，分成六個維度來思考：
變數1：價值。
價值是你存在的根本理由。
使用者非得買你，而不買你競爭對手的理由，究竟是什麼？如果你自己都說不清楚，那不要指望顧客能想明白。
你的價值，究竟是幫骨質疏鬆的老人更好補充營養？還是價效比更高，讓收入不高的老年人也能喝得起？
變數2，是稀缺。
要想賣得貴，得靠稀缺。
你提供的這項價值，在市場上稀缺嗎？有沒有別的競爭對手也能實現？
看上老年人奶粉市場的品牌，是不是變多了？我的獨家供應商，會給別人供貨嗎？
變數3，是壁壘。
要想做得久，得靠壁壘。
你的這項稀缺，競爭對手能不能學得走？怎麼讓他們學不走？
是給你的配方申請專利？還是用供應鏈優勢，讓對手無法做到你的低價？
變數4，是資產。
要想賺錢容易，得靠資產。
你有沒有沉澱什麼資產，讓你能夠擺脫無盡的競爭，讓生意越做越容易？
比如，消費者認可你的品牌嗎？你的私域使用者數量，在快速增長嗎？
變數5，是槓桿。
要想做大，得靠槓桿。
你有沒有什麼地方需要加上槓杆，讓規模在競爭對手之前急速擴張？
要不要引入投資，用資本槓桿擴大基本盤？要不要開放加盟，用加盟槓桿擴大規模？
變數6，是飛輪。
要發展快，得靠飛輪。
你有建立屬於你自己的飛輪，創造一條越做越快的“增強迴路”嗎？
比如，價格的飛輪。更低的成本導致更大的銷量、更大的銷量帶來更低的成本、更低的成本進一步帶來更大的銷量？
價值、稀缺、壁壘、資產、槓桿、飛輪。這就是潤米諮詢的“戰略六變數”。
在想3年階段，你要不斷問自己，我想在5年後的那個世界站穩腳跟，那未來3年，我需要在戰略六變數的哪幾個維度深挖？是建立壁壘、還是沉澱資產？
就這樣，用“5-3-1”模型思考戰略。用“PEST+I”模型思考“看5年”，用“戰略六變數”思考“想3年”。
首先，你有了一個對5年後世界的判斷：老年奶粉，會佔奶粉市場的60%以上。
然後，你又有了一個3年期的戰略目標：開發出5個年銷售額1億以上的老年奶粉爆品。
然後，你就能倒推出今年最重要的目標：
集中精力，開發出1個年銷1億以上的老年奶粉爆品，跑通爆品模式。
你看，你就擁有了一個量化、可執行、可考核的年度戰略目標。
而你今年的目標，就是拼盡全力，把這件事幹成。認認真真幹1年。這樣，你就能在即將來臨的3年、5年中，佔得先機。
只有這樣思考，才算是從草臺班子，走向了正規軍。
其實，這裡的每個模型，甚至每個要素，單拿出來都是一整篇文章，今天篇幅所限，咱就不拆開說了。以後有機會和大家專門介紹。
很多人要問，用模型思考，能怎麼樣呢？是不會犯錯嗎？
當然不是，沒有任何方法可以保證你不犯錯，凡是這麼說的，一定是騙子。
但是用模型思考，可以確保你不犯大錯。
只要你用PEST+I思考戰略，你就不會驚呼完了，光顧著做生意，忘了這生意國家不支援了。
只要你常用戰略六變數審視自己，就不會感慨：壞了，光顧著擴張，忘了給客戶提供價值了。
論戰略，草臺班子靠點子，而正規軍，靠模型。
怎麼樣，這才第一項，是不是就有點累，有點刺激？
沒關係，這才是開胃菜，咱們喝口水休息，後面繼續。
管理靠任務，而不是靠目標
戰略目標有了，可這個目標會自動變成現實嗎？當然不會，要靠管理，要靠執行。
戰略的制定，是一件非常“爽”的事情，因為大家都喜歡指點江山、激揚文字的感覺。
但戰略的執行，是一件非常“苦”的事情，因為它涉及到大量苦活、累活。
很多人說，管理要分西式管理、東方管理、日式管理。但在我看來，管理只分兩種：現代的管理，和非現代的管理。
什麼叫現代管理？它有一個最核心的特徵：一定是用“目標”來管理。
管理團隊，草臺班子靠任務，正規軍靠目標。
什麼叫靠任務管理？一個領導帶5個下屬，所謂的管理，就是不斷下發任務。
小張，你今天干這個。小李，你下週幫我弄下那個。
要我說，這種領導，根本不叫管理，頂多叫“派活”。
這樣的組織，有一個典型句式：領導，我今天該乾點什麼？
這樣的組織，還有一些典型特點。
比如，老闆一齣差，就是公司的節日。因為老闆不在了，沒人派活了，這下自由了。
這非常好理解。老闆不在了，沒人派活了，這可不就自由了，過節了嗎。
還有，老闆一進會議室，所有人都挺直了腰板，甚至會原地起立。
會議主持人麻溜地從座位上起身，滿面笑容地迎上去：老闆，您來說兩句？
什麼叫草臺班子？這就叫草臺班子。
請問，業務的會議，為什麼會需要老闆來說兩句？
在正規軍裡，老闆進了會議室，大家該幹嘛幹嘛。因為沒有任何員工應該聽老闆的指令幹活。大家要聽的，只有目標。
老闆給出去的，永遠不是抽象的任務，而是一個具體的“目標”。
並且這個目標（Objective），一定會對應配套的、可量化的“關鍵指標”（Key Results)。
這些年，我聽到過無數的員工，甚至老闆，向我抱怨：為什麼一定要可量化？有些工作它就是不可量化的啊，我不量化行不行？
絕對不行，如果不量化，那你的組織里就會大量出現這樣的情況：
你感覺公司產品力還可以，但客服質量很差，於是你把我招來當客服負責人，和我定下一個“提升客服質量”的目標：劉潤同學呀，你好好幹，一定要把客服質量做上去，獎金一切好說。
半年以後，你來問我，之前我們提的那個目標，提高客服質量，你完成了嗎？
我拍拍胸脯：完成了！
你大吃一驚，這，這，這不對吧？小紅書上鋪天蓋地的吐槽、投訴電話半小時都沒人接，這，這咋就完成了？
我驕傲地拿出一份報告：我找第三方機構做了使用者調研，滿意度高達99.99%，如果這都不叫完成，什麼叫完成？
你瞳孔地震，這第三方機構就是你付錢找的，怎麼可能做出來對你不利的結果？
我說，那我不管，反正我覺得就是完成了，來，獎金給我吧。
怎麼樣？什麼感覺？是不是很像草臺班子？
所以，為了防止事後出現認知錯位，我們必須在當下就達成一個共識：究竟怎麼樣叫“提高客服質量”了？
換句話說，假如你認為“客服質量提高了”，那究竟會發生什麼事？
比如，復購率是不是會提高？例如從30%提高到60%？
比如，客服響應時間是不是要縮短？例如從10分鐘提升到1分鐘。
比如，投訴率是不是應該大幅降低？例如從10%降低到1%？
一旦確定，那我這個客服負責人要做的，就是把復購率、響應時間、投訴率，最佳化到某個具體的數字。這樣等到考核的時候，完沒完成，一目瞭然，不會有任何討價還價的空間。
客服質量提高，是你的目標（Objective）。而復購率提高、響應時間縮短、投訴率降低，是你的關鍵指標（Key Results)。
這，就叫OKR。這，就叫用目標管理。
在用目標管理的公司，你會發現一個神奇的現象：
沒人在意老闆說什麼、幹什麼。因為目標一確定，我就不是為老闆工作，而是為目標而工作。老闆，只是我完成目標的資源和助力。
假如老闆告訴我，他在成都認識了一個客服系統供應商，你去拜訪一下。
我需要去嗎？我是可以不去的。
我只需要判斷一件事：去參加這個會，對我完成目標有沒有幫助？如果沒有，那我就可以不去。
我為目標工作，而不是為老闆的任務工作。
這裡我要特別強調一點，很多人認為OKR有問題，其實大多數是選取的KR出了問題。這中間有很多門道和學問。
比如，你考核銷售額，那銷售就可能瘋狂降價銷售，你就需要加上一個對沖指標叫“利潤”。
你希望“文章質量提高”，考核閱讀量，編輯就瘋狂地上標題黨、震驚體，那或許就說明閱讀量不是一個好的“關鍵指標”。
每年年底，我都會花半個月，甚至更長的時間，和各個業務負責人反覆地討論。
討論什麼？其實大部份時候，目標都是提前確定的，我們就是在反覆的打磨，究竟哪個關鍵指標，最能代表這個目標完成了？
這個過程，很長、很累、很耗時間，但必不可少。
經常有人問我：你年度演講閉關一個月，公司怎麼辦？他們不會在公司裡翻了天嗎？
其實，哪用等到我閉關？我每年出差150天以上，要翻天，早就翻天了。
只不過我們雖然是一家小破公司，但一直堅持用目標管理。全公司就沒有任何一個人是在為我工作，而是在為他們的目標工作。
用目標管理，才算是把老闆從報時人，解放成造鐘人。定目標，就是一年一度的造鐘。
論管理，草臺班子靠任務，而正規軍，靠目標。
目標靠許願，而不是靠組織
相信你找到一些感覺了，來，趁熱打鐵，咱們接著往下走。
定好目標後，那又怎麼樣呢？這個目標會自動變成現實嗎？
當然不會，這中間還差著十萬八千里。
很多公司都有這種現象：幾位老闆找一個山清水秀的地方，討論出來了公司未來10年的發展戰略，定出了銷售目標。
然後，回公司就開戰略大會。
這種戰略大會一般是這樣，包一個大型會議室，拉一條橫幅：XXX公司年度戰略誓師大會。老闆一頓宣講、喊口號、激情澎湃、熱血沸騰。
然後呢？區域經理A上臺，你今年業績目標2000萬，能不能完成？好！爽快！發一條錦旗，立軍令狀。
然後，區域經理BCDE依次上臺，宣誓、領錦旗。讓人恍惚間會疑惑，這到底是公司，還是水泊梁山？
但假如來個人多問一句，你準備怎麼做到2000萬？
答案很可能是：不知道，看命吧，完不成拉倒。
啊？不知道怎麼完成，那你為什麼答應2000萬目標？
沒辦法啊，老闆要求，迫於淫威，只能答應。
完不成怎麼辦？訴苦唄，我真的很努力了，沒有功勞我還有苦勞吧，沒有苦勞我還有疲勞吧。
老闆不吃這套怎麼辦？大不了不幹了，我引咎辭職。
什麼叫草臺班子？這就叫草臺班子。
這種所謂的“目標”，一般只能用兩個字來形容：
許願。
老闆許一個大願，今年營收2000萬。能不能完成？不知道，反正願望是許出去了，跟對流星許願沒什麼大區別。
這樣的組織，有一個典型句式：我一定盡全力去幹。
完成目標，草臺班子靠許願，正規軍靠組織。
那應該怎麼辦？靠組織能力。
我們常說，戰略是關於“如何”的藝術，所謂的組織能力，就是如何將目標落地成現實的能力。
首先，是目標的拆解。
你說目標業績2000萬，那你計劃以什麼進度完成？全年按50周算，是每週40萬平均分配，還是有季節週期性？
合格的負責人，應當能畫出一張進度規劃表，以周為單位，把年目標拆解為周目標。
然後，是計劃的制定。
你說目標業績2000萬，但你去年只有1500萬，那你準備怎麼做到2000萬？新增的500萬從哪來？你得列一個計劃給我。
你是準備透過開拓新客群做到，還是透過提高客單價做到？
好，現在你說要去開拓新客群，那怎麼開拓？去哪裡開拓？用什麼方式去開拓？
你可能要問，可是我事都沒做，怎麼能知道那麼具體的方案？如果計劃無效怎麼辦？
答案是：沒關係，如果發現無效，那就改。
目標刻在鋼板上，計劃寫在沙灘上。
計劃就像寫在沙灘上，可以隨時改。但必須得有，因為，計劃體現著你的思考力，體現著你有沒有為完成目標，去真的動腦筋、想辦法。
最後，是目標的執行。
多少好戰略，都栽在了執行上。沒有執行，一切戰略構想都是空談。
執行怎麼辦？我們公司的做法是：每週一中午，雷打不動地開週會。
這是一件非常累人的事情，很多時候我即便出差，也會線上參加週會。
很多人問我，一定要每週都開嗎？三個月一次不行嗎？
真的不行。
三個月一次，你的管理顆粒度，將讓你幾乎無法執行任何目標。
比如，今年目標是2000萬銷售額，也定了實現目標的方法。結果呢？
4月1號你和銷售總監覆盤，天啊，怎麼才賣了20萬？我的爺，你不是在和我開愚人節玩笑吧？
銷售總監也是一肚子苦水，哎呀，環境不好、團隊變動大、競爭對手使壞…總之各種各樣的理由。
你把臉一沉，沒有藉口，現在回去就整改，三個月以後沒有起色我就換了你。
結果，7月1號你再來看，有進步，但不多，第二季度賣了40萬出去，總計銷售額60萬，完成度3%。
你氣急敗壞，炒了這個銷售總監。可是你炒了他有什麼用？還剩半年的時間，卻有95%的任務。今年的戰略目標，無論如何也完不成了。
週會幹什麼？其實就幹一件事：對錶。
如果說目標是一架時鐘，那週會的作用就是“對錶”。
你不是已經把2000萬的目標，拆解到每一週了嗎？比如說第一週目標40萬。
那第二週的週會上，請你彙報，本週完成了多少？
什麼？只完成了10萬？
這時，你不應該生氣，而應該慶幸：幸好有週會，第一週就發現了問題。
然後怎麼辦？再來一遍“拆解-計劃-執行”的迴圈。
拆解：差了30萬，你計劃用多長時間補回來？是本週補回來，還是用3周時間補回來？
計劃：好，用3周補回來，聽你的，那你的計劃是什麼？你準備怎麼補上？
執行：下週週會上，我們再來對錶，看看你所說的計劃，究竟有沒有效果。
目標完成有差距不可怕、計劃沒有效果不可怕。
關鍵的是，我必須看到一個新的計劃：你準備如何補上這個差額？
我不需要你認慫、不需要你負荊請罪，更不需要你拍胸脯，保證一定補上。我只需要看到你的計劃。
只要這個計劃，從邏輯上能夠說服我，讓我相信能夠達到“補上差額”的目標，那就沒問題，先去執行。
計劃不管用怎麼辦？沒關係，我們再想想辦法，計劃可以每週都改。
還是那句話：目標刻在鋼板上，計劃寫在沙灘上。
然後，下一週週會，我們再來複盤，計劃怎麼樣？有沒有達到預期的目標？
如果沒達到，那就再給一個新的計劃，再執行。
就這樣，每週週會、每週覆盤、每週執行。日行三十里，發大願、磕長頭、邁小步、不停止。向著目標一週一週地靠近。
論目標，草臺班子靠許願，而正規軍，靠組織。
這種目標執行的意願和能力，就叫“組織能力”。
所有的戰略落地，必有與之相配套的組織系統，戰略才能像水銀瀉地一般落地。
沒有與之配套的組織，所有的目標，都等於兩個字：
許願。
決策靠直覺，而不是靠資料
前面說到，計劃，一定沒有一帆風順的。
但沒關係，我們可以馬上就改，每週都改。
但問題是，該怎麼改？
怎麼歸因、怎麼決策，才能找到正確的、可行的方案？
日常決策，草臺班子靠直覺，正規軍靠資料。
什麼叫靠直覺？就是所有的判斷，全靠負責人的“感覺”。
銷售不佳，你問他準備怎麼辦，他說，我準備改進營銷文案。
為什麼是改進文案，而不是改進包裝？改進配方？改進定價？
不知道，全靠感覺，因為“感覺”文案有問題。
做張海報發給領導稽核，領導很生氣，這麼low的海報，你也要發給我看？不怕髒了我的眼？
你問他具體覺得哪裡low？你審美里的“高階感”一般有什麼要素？
一問一個說不出，不知道，全靠感覺，因為“感覺”海報不夠高階。
什麼叫草臺班子？這就叫草臺班子。
這樣的組織，有一個典型句式：這就是我的感覺，你們慢慢就能體會了。
做決策，草臺班子靠直覺，正規軍靠資料。
在正規軍裡，所有的決策，一定要看資料。你可以保有所謂的“感覺”，但這個感覺，一定要建立在資料的基礎上。
前面說到，每週我們公司都要開週會。很多人問我，週會上你究竟做什麼？需要稽核所有部門負責人的方案嗎？
我會說，我從不稽核任何一個方案。因為老闆懸在空中，不參與具體業務，你的判斷，很可能脫離業務實際。
我在週會上，一般只做一件事，反覆拷問每個業務負責人：你的這個決策，究竟是怎麼形成的？
你究竟是看到了某項資料，還是一拍大腿憑感覺？
沒有資料的決策，會讓所有夥伴無所適從。
很多公司雖然有周會，但本質就是“甩鍋大會”。
銷售部門指責產品部門，你產品開發成這個樣子，我怎麼賣？
產品部門指責服務部門，你們售後做成這個樣子，我產品做的再好有什麼用？
售後部門反過來指責銷售部門，你們賣東西的時候過度承諾，顧客全來找客服，我能怎麼辦？
為什麼會這樣？本質就是沒有靠資料說話，而全都在靠直覺。而人和人的直覺又是那麼不一致，沒有人會得出對自己不利的直覺。
你說產品部門有問題，能不能拿出資料來？新品的轉化率，是不是相比原有產品明顯更低？
你說服務部門有問題，能不能找出資料？我們品牌客服的響應時間，是不是明顯低於同行？
如果你什麼資料都沒有，憑什麼說“因為這個”？完全是在靠直覺。
這道關，必須從老闆入手，在每個業務負責人那裡把關住。不然就會一路滑坡，變成純靠直覺的“草臺班子”。
還有，公司裡一定有些業務，涉及到由一個經驗豐富的負責人來稽核。
比如，公眾號文章、比如影片、比如海報。
我一直在和負責人們強調：你們一定要把你們稽核的標準，落實到文字上。
比如，文章想透過我的稽核，要在邏輯性、易讀性、資訊密度等等幾個方面，做到什麼什麼樣，案例是什麼。
很多人都會很委屈：這種業務根本寫不出標準啊，就是靠個人經驗和“感覺”。
我說，我知道它沒法完全標準化。
但沒法完全標準化，不意味著完全沒法標準化。
一定要儘量，是儘量，把所謂的“感覺”落實成紙面上的規則。
比如，你覺得這張海報不夠好看，那你所認為的“好看”究竟是什麼？是更突出的主體，還是更清爽的排版、還是更柔和的色彩？
比如，你覺得這段影片節奏有問題，那你所謂的“節奏感”究竟是什麼？是氣口需要更自然、還是鏡頭切換需要更頻繁、還是花字需要更有動感？
只要真的在思考，就一定寫得出來。
只有你不再依靠所謂的“感覺”，而是開始把這種感覺轉化成明確的“標準”，這種感覺才可執行、可複製。
否則，漫天遍地都是“五彩斑斕的黑”。
而更重要的一點是：只有寫出來，你才能調整、才能迭代、才能進化。
比如，我以前以為切鏡頭很重要，但怎麼左改右改，資料都沒反應啊？
那，有沒有可能，是你的感覺不準，切鏡頭其實並不重要呢？
如果你不寫出來，那你永遠都不可能和資料對照。不和資料對照，你永遠不可能修正錯誤的感覺。
日常決策，草臺班子靠直覺。而正規軍，靠資料。
考核靠表演，而不是靠規則
一口氣居然說了這麼多，來到最後一項了，是不是有點累，但收穫很大？
接下來這一項，你可能就要激動了。因為它關係到千萬員工最關心的一件事：發錢。
正好，春節剛過，估計大家都陸續拿到了年終獎。回憶一下，你們公司的年終獎是怎麼分的？
大部分公司都是這樣：一年結束，老闆讓財務算算賬，呀，今年利潤2個億，不錯不錯。
老闆大筆一揮，拿1個億出來，給大家發年終大紅包，剩下1個億用作公司明年發展。
甚至，有的公司還會把錢都取成現金，在年會桌子上堆的高高的，讓大家領走，極具視覺震撼力。
老闆一般還會自我感動，我實在是太慷慨了、太對員工負責了。
這樣的組織，有一個典型句式：大家好好幹，公司不會虧待你。
有問題嗎？當然有問題，而且是大問題。
對員工來說，所有的錢，都是“事後追溯”的。在做事的時候，能拿多少、幹到怎麼樣能拿，完全不知道。
請大家相信，職場上沒有人是笨人。一旦這種情況出現，所有人都會排著隊去做一件事：管理老闆的印象。
算準老闆的上班時間，在電梯裡多創造幾次偶遇，多打打招呼。
下班時間到了，可以回家嗎？大家伸頭一看，老闆還沒走。這怎麼能走呢？老闆幾點走，我幾點走。大家相視一笑，接著辦公，接著演。人人都是加班表演藝術家。
到了考核時，那更是表演大賽了。業績不夠，演技來湊。老闆，我今年真的很難啊，家裡出了什麼什麼事。或者說，我工作沒完成，其實是因為我對工作的標準真的太高了，一般的活我拿不出手。
一番糖衣炮彈，老闆沒準還真就被忽悠了，原來工作沒完成，不是能力不行，而是自尊太高了，只要善加引導，來年可堪大用啊。
大筆一揮，考核給過。
什麼叫草臺班子？這就叫草臺班子。
論考核，草臺班子靠表演，正規軍靠規則。
一個正規軍公司，必須要有三套系統：目標系統、薪酬系統、考核系統。
目標系統，就是前面說的一整套目標拆解系統。從制定目標，到翻譯成OKR，再到拆解到每一週。
薪酬系統，是完成了目標，員工能獲得什麼好處？是能拿到多少錢，還是能獲得怎樣的獎勵？
很多公司，只知道打磨目標系統，卻不知道打磨薪酬系統。
那請問，員工為什麼要為了你的目標而努力呢？
管好慾望的前提，是正視並承認人的慾望。
當然，同樣重要的，也是很多人容易忽略的，就是考核系統。
目標系統是“公司所欲”，薪酬系統是“員工所欲”。考核系統就是一隻鉤子，把兩套系統鉤連在一起，實現“上下同欲”。
在潤米諮詢，年終考核分為四檔：
4.0：可獲得>100%的年終獎。
3.5：可獲得100%的年終獎。
3.0：可獲得一定程度上<100%的年終獎。
2.5：沒有任何年終獎。
請注意，這裡有一個基數，也就是100%的年終獎，是會在年初時就和所有員工一起敲定下來的。
而到了年底，我們會根據一套明確的客觀績效+主觀評定的規則，確定每位員工最終的得分。
這個過程同樣很漫長、很耗時間。但必不可少，而且馬虎不得，因為我們一點點的調整，發到夥伴們手上，都是真金白銀的錢。
這中間，還有很多的細節需要思考，以後有機會再說。
我只舉一個例子：要不要強制分佈？
這個地方非常有爭議，我知道，很多人吐槽強制分佈。但至少在我的觀點裡，強制分佈非常有必要。
在潤米諮詢，無論夥伴們今年整體績效完成的如何，最終所有人的評分，都會按照“2-7-1”的比例強制分佈。
也就是說，必須有20%的4.0，70%的3.0+3.5，10%的2.5。
沒錯，即便公司所有人都沒完成目標，那也會有20%的4.0。同樣，即便所有人都完成了目標，也會有10%的2.5。
為什麼要這樣？主要有三個原因：
第一，可以部分對沖制定目標時的不確定性。
如果全公司所有人都沒完成目標，那隻能說明一件事：目標定高了。
同理，如果全公司所有人都完美完成了目標，那隻能說明一件事：目標定低了。
在好的年份，也有人相對不好。在困難的年份，也有人相對優秀。
第二：可以保護中層管理者。
只要組織規模大到一定程度，就一定會有一個傾向：部門經理會傾向於給所有下屬都打高分。
理由很簡單：部門經理的考核結果，和直系下屬的考核結果高度相關。從自身利益的角度出發，部門經理會有強烈的動力提升下屬的考核結果。
此外，即便部門領導大公無私，完全不圖私利，但他很難抵抗下屬的質疑。
下屬會問，憑什麼？這裡不公平，那裡不公平，又不拿你的錢給我發獎金，為什麼不給我打高績效？
所以，這個權力，絕不能下放給領導。這個鍋，必須扛在老闆的肩上。
要罵，就來罵老闆定的規則。
於公，這是在維護公平。於私，這是在保護部門管理者們。
還有第三點，也是最重要的一點：給員工以確定性。
每到發年終獎時，夥伴們都一定會琢磨：如果大部分人都沒完成，是不是這筆年終獎，老闆就省下來了呢？
哪怕老闆沒這個心思，員工也會這樣嘀咕。
更何況，很多老闆真的有這個心思。
所以，必須傳達這樣一種明確的訊號：公司不會剋扣年終獎。這筆錢，必須全部發光，一分不留。
只不過，在分配上會有波動。2.5分員工沒有拿到年終獎，不是被老闆截流了，而是發給了4.0的員工。
你可能發現，這做的所有事情，都是在確保一件事：砸破黑箱，給夥伴以確定性，給考核以公平性。
論考核，草臺班子靠表演，正規軍靠規則。
我此前說過一句話：公司最大的不公平，就是讓弱者占強者的便宜。
如何建立考核體系，真的是很多公司必補的一堂課。
因為，如果員工不知道做什麼可以多拿錢，那他就只能在你面前多晃晃。
說完了。
呼，沒想到一口氣說了這麼多，說起來就有點剎不住了。
特別感謝你聽到現在。
這兩年，大家都在嘲笑草臺班子。但有一個很神奇的現象是，大家網上嘲笑草臺班子，到了現實裡，卻都喜歡嘲笑“正規軍”。
有一個經典的故事：生產流水線上總是出現“空盒子”的問題。大家頭腦風暴，有人說安一個X光透視機，有人說加一個稱重環節。結果一個夥伴靈機一動，放一臺電風扇不就解決了嗎？
大家非常喜歡這類故事，這種故事聽起來特別的爽，一群經驗豐富的高材生，陷入了知識的詛咒，抵不過初學者的靈光乍現。
學那些個模型、公式、方法論，有什麼用？最後還不是要靠腦子好使，靠老天給靈感？
開什麼週會？跟進什麼進度？做什麼考核系統？那麼冷淡，都是一起戰鬥的兄弟，有什麼是一頓火鍋不能解決的？用激情感染大家加油幹就是了。
為什麼要用辦公軟體？有什麼是辦公室吼一嗓子解決不了的？
為什麼會這樣？
我覺得，本質上是大家沒有理解一件事：戰略能力、組織能力，是規模做大的成本。
想想看，什麼叫草臺班子？
小時候，我們在村裡聽戲，那個唱戲的戲臺子，如果用草扎，上去一兩個人、蹦一蹦，沒什麼問題，鄉親們聽的也很開心。
但這種戲臺子，站一兩個人可以，上去三五個人呢？馬上就塌。
這就是最本意的“草臺班子”。
想站更多人怎麼辦？你得用石頭壘、用木頭做框架、甚至用鋼筋混凝土去搭。這樣造出來的戲臺子，上去千軍萬馬也撐得住。
但為什麼很多人喜歡用草臺班子？因為它簡單啊、便宜啊、省事啊，隨便找幾個人，不用設計什麼流程，馬上就能開始幹活。
但這樣的團隊，早晚會遇到業務擴張、團隊規模擴大。緊隨其後的，往往就是劇烈的內耗、組織成本急劇增加。沒辦法，只能裁員，再回到小團隊。往往還要感慨一句：還是小而美好啊。
然後呢，往往要在吃了無數次虧後，才能反應過來，原來是自己的戰略組織能力，沒有隨著規模配套提升。
用模型思考、用目標管理、用組織執行、用資料決策、用規則考核。
說起來很簡單，但真的做起來，這是一件非常枯燥且不性感的事情。
為什麼不性感？因為每個過程，都會有各種各樣的限制，約束你的行為，這也不能幹、那也不能幹。哪有天馬行空快樂？
然而，企業成長的本質，不是從簡單走向簡單，而是從簡單走向有序的複雜。那些被人嫌棄的“條條框框”，正是企業從草臺班子蛻變為正規軍的成長印記。
請記住：
那些高聳入雲的摩天大樓，都不是用草繩編織的。
*個人觀點，僅供參考。
觀點/ 劉潤 主筆/ 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2506篇原創文章
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