內容來源：2024年12月28日，筆記俠舉辦的“第五代企業家互生論壇暨柯洲和他的創業者朋友年度演講”案例系列。 責編 | 永安王 排版 | 蕭瑟 第 8785篇深度好文：3157字 | 10 分鐘閱讀
《第五代企業家·行業智慧答案》系列：
潤通求本
筆記君說：
2024年一系列【年度演講】已經落下了帷幕。
劉潤、任澤平、蕭大業、崔璀、雷軍、柯洲、吳曉波、羅振宇等IP先後登臺，並都在影片號同步直播。經統計，在所有的影片號場觀資料中，羅振宇影片號以920萬人遙遙領先，柯洲創業圈影片號超300萬人緊跟其後，排名第二，吳曉波頻道、雷軍、劉潤、澤平宏觀影片號分別以200萬-280萬區間場觀位列前六。
自2022年起，柯洲年度演講到2024年已是第三屆，柯洲和“新商業服務平臺”筆記俠全新定義了基於全球化、數智化和智慧化的第五代企業家。
以下是已釋出的演講案例，分享給大家：
潤通求本是一家主要依託於京東電商平臺售賣小米、華為等3C家電產品的電商企業。我先說一組他們的資料。
第一，在行業如此卷的情況下，潤通求本在京東上做到了諸多品牌、諸多品類的非自營經銷商銷量第一；
第二，過去2年，在同等銷量、同等人員的情況下，公司利潤還能翻2到3番，個人收入增長最顯著的員工，薪資漲幅高達過去的8倍，全員收入水平也普遍提升了70%至80%；
第三，京東好店的獲取並不容易，京東平臺上綜合排名前10%的商家才有資格獲得，獲得“京東好店”標識後，系統推送的流量會增加，展現機會也會增多，很多商家都希望拿到這個標識，潤通求本所經營的京東店鋪全部拿到了“京東好店”的認證。
在這麼卷的背景下，尤其是電商行業拼命打價格戰的環境中，潤通求本究竟是怎麼做到的？
我們先來了解一下潤通求本的CEO樊增光。
創業早期，他在中關村做的是批發生意，從廠家進貨，然後批發給經銷商。那時候，是一個有貨就能賣出去的年代。
隨著時代的發展，他認知到批發生意越來越依靠個人關係，並沒有什麼核心競爭力。於是，樊增光順應時代，從線下走到線上，擁抱電商。
可在經營一段時間後，發現企業一直處在經營突破困難的邊緣，企業規模和營收一直徘徊不前。潤通求本在每次“618”、“雙11”大促關鍵節點活動中的提升空間很小，企業氛圍平平，員工的收入也僅維持在行業平均水平，企業經營出現瓶頸。
我和他聊的時候，樊增光自我剖析說：“我出生在一般家庭，養成了愛面子、自卑的性格。自己沒有在大企業呆過，也沒有系統學習企業管理，這造成我認知了什麼，才幹什麼，企業經營受自己的認知影響。”
在這種情況下，只要人員規模一擴大，他就管理不了，心裡就不踏實，感覺經營不在他的控制之內，進而導致利潤和銷量沒有太大變化，甚至隨著行業熱度下滑，經營還會下降。
他說，他一開始的創業狀態是自我證明。
當一個人用自我證明的狀態去做事情，而不是衝著這件事情能否做成，自己就成了這件事情的天花板。當一個人做一件事情不自信的時候，動力就會不足。
在這種情況下，樊增光對內部的很多資訊是不同步、不真實、隱藏的，平時給同事們傳導的語言就會變成空的、虛的。於是，公司就延展了這種文化，大家在做事的時候，就會沒有力量感，最終導致幹不成。
為了解決這些問題，樊增光開始了大量培訓學習。偶然的情況下，他接觸到李詠昇老師的成果導向和全員分配營。
在李詠昇老師的幫助下，他們的團隊開始踐行成果導向思維，全員思想高度統一，行動路徑也一致了。他們長期拿不到的京東好店稱號，在觀念改變後很快就拿到了。並且，實現了同等銷量、同等人員的情況下利潤翻番。
為什麼能做到？
核心是觀念之變。這個觀念，就是從經營自己的安全感，走向經營大家的安全感；從思考自己的佔有，走向思考全員的擁有；從追求經營的確定性，走向追求經營的可能性。一旦讓全員當家作主，協同只為成果，自然全員個個都是高手。
思路一開啟，行動自然來。
樊增光說，打敗自我的過程是很難的，他花了一年半的時間面對自己，深度面對自己內心深處的起心動念。
經過李詠昇老師不斷的開導，他變得更真實、更開放，也決心讓企業從高層到底層都灌入真實和真誠。
因為想要持之以恆去做對的事情，把對的事情做正確，就必須成為一個對企業、對業務、對周邊人負責的經營者，必須成為一個走向真實的經營者。
樊增光是怎麼做的？它在行動上做了哪些，值得我們學習？
他的第一個關鍵行動是將成果導向思維傳達給全員。
剛開始，企業的經營情況受限於他的個人認知，後來他開始和團隊設定了成果導向思維。
比如，他們的運營店鋪長期拿不到“京東好店”認證，團隊成員也都不相信能拿到。獲得“京東好店”需要90％以上的好評率，當時他們的好評率僅在50％~70％之間。
他們在認知上就認定拿不到，但是，當他們建立了拿到京東好店的導向，並且在這個導向的牽引下，持續為結果不斷匹配條件，最後竟然拿到了，他和團隊都覺得不可思議，
同樣的他們，同樣的能力，同樣的資源，為什麼成果如此顯著？
這一件事，開始突破了樊增光和團隊的認知觀。樊增光說，最關鍵的是用成果導向思維打破了自己的認知侷限。
不是有什麼，所以做什麼，而是想什麼，就圍繞什麼，就匹配什麼，就做什麼。人們的設限，是來源於認知觀的侷限。
樊增光和我說，他希望在5年的時間內給團隊夥伴分1個億。
人最大的障礙就是不敢成為，成功來源於敢於成為的信念。如果人人都為成果為導向，這個氛圍自然促進了創造，於是，結果就是團隊和睦以及利潤持續提升。
作為領導者，樊增光從此改變了觀念，充分運用好比自己能力強的人和思維，為企業負責，讓更多的人擁護這個事業，讓參與者想做的事和企業發展要做的事達到了一致。
他的第二個關鍵動作是大力推行透明經營，建立了全員分配機制，喊出了“利潤連結你我他，一起賺錢一起花”的口號。
如何透明經營？
公司賺多少錢、分多少錢，都不藏私，都公開。因為天下關係毀於猜，只要一猜就分開。
在資料方面，除了戰略資料，公司的所有經營資料都毫無保留地向員工公開。管理層以下的員工如果想要檢視資料，只需要透過管理層就能輕鬆調取。
透明經營是為了匹配潤通求本推行的全員分配機制，讓所有人清晰明白地看到提升收入的獎金池到底是從哪裡來的，看到企業利潤的來源，從而不停為獎金池的放大而擔當負責，協同創造。
這種透明的經營方式，讓員工們感受到了企業對他們的信任，也讓他們更加信任企業。經營企業，必須經營大家對企業的信任，建立企業的公信力。
同時，潤通求本積極營造真誠的企業文化，倡導簡單直接、實事求是的溝通方式。在這樣的文化氛圍中，員工們不再有顧慮，能夠暢所欲言，提出自己的想法和建議。團隊協作變得更加順暢，內部消耗大大減少。
當心靈舞臺越來越大，眼界就越來越高，去年樊增光定下了兩個目標：一個是透過建設企業文化，讓身邊人及其家庭都有一個身心健康的素養傳承；另一個是在5年之內讓全員能夠分享1億利潤。為什麼有這樣想法？
潤通求本每週會組織分享會，在分享會上，員工們分享自己的成長經歷和工作心得。有的女員工講述了自己如何從一個普通的家庭婦女，在潤通求本的平臺上成長為家庭的經濟支柱；有的員工分享了因為自己在公司的穩定工作，讓家庭變得更加和睦的故事。
樊增光突然意識到，我做企業的目的，我的第一價值觀，是不是變成讓身邊人都幸福？而企業經營發展是它的一個匹配條件，不僅能賺到錢，根基還是讓所有人及家庭實現物質和精神兩個層面的幸福。
就在我演講的今天，樊增光和大都會人壽太陽體系聯合創始人吳震宇聯合發起，為團隊舉辦了500人的家庭教育公益課。
樊增光說，從小到大，他都有一種內心的狀態：當別人因為我而幸福的時候，我的內在非常燃燒。
樊增光最喜歡讀《道德經》，他覺得人不應該只是賺智力的錢，更是要賺智慧的錢。
他印象最深的是《道德經》的第七章：“天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以，聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”
一個人，只有透過第三視角保持自己的清明，從而去做利眾人的事情，這樣不僅成全了他人，也成全了自己。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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